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摘要：全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化的现代管理模式，将业务、资金、信息以及人力资源进行优化组合，明确适度的分权与授权、战略驱动的业绩评价，促进资源的优化配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善来实现企业价值的最大化。但目前大多数企业的全面预算管理没有有效实施，因而有必要针对全面预算管理存在的问题进行剖析，并提出针对性的解决措施，为读者提供一些可供参考的建议。
关键词：全面预算管理；现状；存在问题；解决对策
一、企业实施全面预算管理所存在的问题
1 全面预算管理的内涵认识不到位
(1)全而预算的角色定位不准，把预算编制当成纯财务行为。某些管理当局把预算编制当成纯属财务行为，认为这只是财务部门的任务，或者认为这只是一套涵盖所有会计科目的表格。但由于全面预算涉及的内容多样，不仅涉及业务、资金、财务，还涉及到人力资源、管理等方面。尽管各种预算最后都可以表现为财务预算，但预算的基础涉及各方各面，这些内容并非全面都能由财务部门所确定。任何一个部门的举动都将影响到全面预算的编制和执行。
(2)预算报表编制不够完整。有些企业虽然认识到了全面预算的科学性，但有时企业只编制销售、生产、成本、费用预算，而资本预算和财务预算并没有得到重视。我国企业的预算管理还处在生产观预算的落后阶段，还未达到更高层次的认识。
2 预算管理中缺乏有效的考核和激励措施
预算结果的考核和激励是全面预算管理中重要的—环。很多企业考核部门和员工时没有充分考虑到主客观的原因，且可能还掺杂着个人主观情感，使得考核结果不够公正，奖惩措施难以到位。此外，企业对激励措施的重视不够，没有发挥激励的作用，使得员工难以充分调动积极性。
3 预算管理组织机构不健全
全面预算的编制和执行是一个系统工程，仅靠少数部门和少数人是不能做好的。有的企业没有一个统一的专门管理机构，以致预算管理中出现的一些矛盾和冲突不能得到有效地协调和解决，影响了预算的执行。
二、有效实施全面预算管理应采取的措施
1 加强机构建设，优化组织结构
建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。
(1)确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。
(2)建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要，但是要真正推动这项工作的开展，还需建立、健全组织领导机构。目前多数企业没有建立独立的预算管理机构，只是在相关的业务处室内增设了一个部门，来抓具体日常管理工作。随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确，预算管理的执行力就会被大打折扣，全面预算管理的预期目标根本无法实现。所以说，建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构是做好全面预算管理的前提，是企业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。
2 不同发展周期的企业应根据自己的情况选择不同的预算模式和预算方法
(1)处于初创期的企业，应选择以资本预算为起点的预算管理模式。
(2)处于增长期的企业，应选择以销售为起点的预算管理模式。
(3)处于成熟期的企业，应选择以成本控制为起点的预算管理模式。在市场成熟期，企业的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，产品产量、价格、市场及现金流量均较为稳定。在这一阶段，成本控制为财务管理以至企业管理的核心。
(4)处于衰退期的企业，应选择以现金流量为起点的预算管理模式。
3 重视以人为本，树立全员参与意识
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。一方面，它的性质决定了它是一个“一把手”工程，它不仅仅是财务部门、计划部门的事情，而应该在企业整个高层(董事会、总经理)的直接领导和参与下进行方案的设计与实施。一般来说，要求董事会、总经理挂帅的“全面预算管理委员会”，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威的领导阶层来加以推动；另一方面，全面预算管理又是一种涉及企业各个层次的责权利的制度安排，涉及到企业生产经营过程的方方面面，各个环节，需要企业各个不同的部门与个人加盟。
4 重视企业文化建设
(1)制度管理导向与人情管理导向。制度管理导向文化要求用制度规范一切，而不以人情荒废制度。遵循制度管理导向原则，预算管理的相关制度就能得到有效执行。若非此，即使有完善的全面预算管理制度，也难以发挥预期效果。
(2)实绩管理导向与汇报管理导向。企业领导了解部门的情况和评估个人绩效有不同的偏好。如果以实绩管理为导向，则能促使各级管理者重视预算的制定与执行。若非此，则可能导致各级管理者在汇报时的选择l生倾向，报喜不报忧，预算的执行效果就会大打折扣。
(3)收入偏向型与费用偏向型。偏向于增收和偏向于节支的文化，会导致绝然不同的预算模式。前者导致的是激进的以增加销售为重点的预算模式，后者导致的则是倾向保守的以降低成本费用为重点的预算模式。
关键词：全面预算管理；现状；存在问题；解决对策
一、企业实施全面预算管理所存在的问题
1 全面预算管理的内涵认识不到位
(1)全而预算的角色定位不准，把预算编制当成纯财务行为。某些管理当局把预算编制当成纯属财务行为，认为这只是财务部门的任务，或者认为这只是一套涵盖所有会计科目的表格。但由于全面预算涉及的内容多样，不仅涉及业务、资金、财务，还涉及到人力资源、管理等方面。尽管各种预算最后都可以表现为财务预算，但预算的基础涉及各方各面，这些内容并非全面都能由财务部门所确定。任何一个部门的举动都将影响到全面预算的编制和执行。
(2)预算报表编制不够完整。有些企业虽然认识到了全面预算的科学性，但有时企业只编制销售、生产、成本、费用预算，而资本预算和财务预算并没有得到重视。我国企业的预算管理还处在生产观预算的落后阶段，还未达到更高层次的认识。
2 预算管理中缺乏有效的考核和激励措施
预算结果的考核和激励是全面预算管理中重要的—环。很多企业考核部门和员工时没有充分考虑到主客观的原因，且可能还掺杂着个人主观情感，使得考核结果不够公正，奖惩措施难以到位。此外，企业对激励措施的重视不够，没有发挥激励的作用，使得员工难以充分调动积极性。
3 预算管理组织机构不健全
全面预算的编制和执行是一个系统工程，仅靠少数部门和少数人是不能做好的。有的企业没有一个统一的专门管理机构，以致预算管理中出现的一些矛盾和冲突不能得到有效地协调和解决，影响了预算的执行。
二、有效实施全面预算管理应采取的措施
1 加强机构建设，优化组织结构
建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。
(1)确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。
(2)建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要，但是要真正推动这项工作的开展，还需建立、健全组织领导机构。目前多数企业没有建立独立的预算管理机构，只是在相关的业务处室内增设了一个部门，来抓具体日常管理工作。随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确，预算管理的执行力就会被大打折扣，全面预算管理的预期目标根本无法实现。所以说，建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构是做好全面预算管理的前提，是企业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。
2 不同发展周期的企业应根据自己的情况选择不同的预算模式和预算方法
(1)处于初创期的企业，应选择以资本预算为起点的预算管理模式。
(2)处于增长期的企业，应选择以销售为起点的预算管理模式。
(3)处于成熟期的企业，应选择以成本控制为起点的预算管理模式。在市场成熟期，企业的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，产品产量、价格、市场及现金流量均较为稳定。在这一阶段，成本控制为财务管理以至企业管理的核心。
(4)处于衰退期的企业，应选择以现金流量为起点的预算管理模式。
3 重视以人为本，树立全员参与意识
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。一方面，它的性质决定了它是一个“一把手”工程，它不仅仅是财务部门、计划部门的事情，而应该在企业整个高层(董事会、总经理)的直接领导和参与下进行方案的设计与实施。一般来说，要求董事会、总经理挂帅的“全面预算管理委员会”，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威的领导阶层来加以推动；另一方面，全面预算管理又是一种涉及企业各个层次的责权利的制度安排，涉及到企业生产经营过程的方方面面，各个环节，需要企业各个不同的部门与个人加盟。
4 重视企业文化建设
(1)制度管理导向与人情管理导向。制度管理导向文化要求用制度规范一切，而不以人情荒废制度。遵循制度管理导向原则，预算管理的相关制度就能得到有效执行。若非此，即使有完善的全面预算管理制度，也难以发挥预期效果。
(2)实绩管理导向与汇报管理导向。企业领导了解部门的情况和评估个人绩效有不同的偏好。如果以实绩管理为导向，则能促使各级管理者重视预算的制定与执行。若非此，则可能导致各级管理者在汇报时的选择l生倾向，报喜不报忧，预算的执行效果就会大打折扣。
(3)收入偏向型与费用偏向型。偏向于增收和偏向于节支的文化，会导致绝然不同的预算模式。前者导致的是激进的以增加销售为重点的预算模式，后者导致的则是倾向保守的以降低成本费用为重点的预算模式。