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随着电商崛起而崛起的一大批供应商企业似乎能证明，只要站到了电商的风口就能飞得更高。但困惑仍然存在：大企业投入巨大却也反响平平，甚至折戟，中小企业则面临着流于代工或被收编的境地。
小熊电器却不一样：她看似被动地接受互联网，却在拮据中堀起，还在小家电行业的大浪淘沙中成长为极富互联网特色的独立品牌。小熊的成功是巧合吗？其借了互联网的东风，但却同时建立起了驾驭东风的模式，甩开同行和尾随者，在夹缝市场中找到了自己的一片天地——
三个巧合
小熊的兴起，看上去就是一连串的巧合。
第一个巧合是取名。小熊的创始人李一峰正对品牌名字毫无头绪时，一次给太太打电话闲聊，他让太太帮他想个名字。太太顺口问了在一旁玩闹的儿子，儿子说：“就叫小熊吧！”李一峰一查，居然还能注册，小熊的名字就这么“将就”定了下来。然而，“小熊”的亲和感很快成为绝佳的小家电品牌注释。
第二个巧合是极简的产品设计。最初这是个权宜之计，李一峰的启动资金仅有10万元用于投模。“能省则省”的目标，到后期反而成为了小熊“最优化、最简化”的产品设计理念，也是小熊能切入赠品、能在互联网上打天下的—个亮点。
第三个巧合是，李一峰出来创业的2006年前后，恰逢电子商务的爆炸式生长。小熊家用酸奶机，包括以后的创意小家电产品系列，小而简的产品和较高的价格空间，都恰好迎合了电商的需求，至今电商渠道仍然占到小熊销售的六成以上。
小熊的发展，有运气的成分在。这一点李一峰毫不避讳：“我的秘诀就是顺势而为。”但实际上，小熊最初的生存，仍然是靠代工。就与无数落户在顺德的独立品牌一样，超过70%的代工支撑起了小熊在初生几年的收入。在市场残酷的淘汰赛中，李一峰不希望小熊被取代，“一定要脱离粗加工，做自己的品牌。”
这个意识真正推动了小熊在小家电之乡的崛起，至今其都保持了年增长率100%的增长势头。
巧合显然只是表面原因。
顺势而变
一个普遍的认识是，只要走到风口，“猪也能飞上天”。但随后能驾驭狂风的，仍然是“顺势而变”的那些。
“小熊跟其他企业很不一样，我们找不到一个很好的参照对象，所以一切都得自己边做边学。”工科出身的李一峰有两个信条，一是放手去做，二是不断试错。
早期，小熊没有强大的资金铺开市场，出于便宜，李一峰选择了阿里巴巴的诚信通。小熊最早的客户来自重庆，那时候卖场正在流行现场演示促销，随便走到哪个超市，都能看到拿着蒸汽刷挥舞的促销员。—个重庆经销商通过诚信通看到了小熊酸奶机，一看操作简单，现场演示非常容易，做好酸奶还能让顾客品尝，再一打听，毛利空间相当大，立即就拍板拿货了。
不久之后淘宝军杀来，李一峰才意识到网络凶猛。小熊家用酸奶机新颖、小巧、成本低，正是淘宝卖家的首选。但卖家一多，杀价就杀得腥风血雨，眼看都快杀到了出厂价，李一峰第一反应是堵。先是决定断货，但电商的无孔不入让他伤透了脑筋。后来他跟团队商量，线上销量其实不错，干脆就默认吧，不过供货时要求卖家接受公司的定价。“卖家反而更合作了，不过他们总会提出更多的要求。”在李一峰看来，满足这些要求正是供应商在这个渠道生存甚至超前的机会。
小熊总在“顺势而变”：2008年，应对淘宝一些大卖家“给个名分”的要求，李一峰给出第一批20多家网络授权，甚至还提供了比线下更优惠的售后：授权网店购买小熊产品可以2年保修，7天无条件退货。
小熊看上去很“被动”，但其实是“与电商互动”。“我们每一个决策都是一个互动的过程。代理商提出具体的问题或要求，我们就着手去解决。得到反馈，有问题就修正，不断地去做。”也许正是基于互联网的开放性，小熊也逐渐形成了绝对开放的运营和管理模式，这一模式扁平化、贴近终端，反应迅速、能快速试错，拥有几乎大部分互联网企业的特性。
这一特性甚至延伸到了产品开发上：在极简的理念下，小熊团队选择已有一定市场基础的产品进行优化、创新：煮蛋器、电炖盅、冰激凌机、电热饭盒……足够亲和也够潮，足够便利也够创意——塞正是电商需要的。
小熊的业务天平从一开始就偏向电商，并与卖家保持极高的互动性，为需求而变，反应灵敏，这与大多数小家电企业的发展路径截然不同。更难能可贵的是，小熊并没有停留。
小熊在哪里
回顾过去十年，甚至二十年的小家电行业，一些二三线的品牌，随着一个新产品的诞生而活跃，随之又迅速消逝，要么被大企业的强势渠道和品牌打败，要么被大企业收编。但小熊为什么能“独善其身”呢？
李一峰也面对过大企业的收编邀约，但创立自己品牌的想法仍然占了上风。那么，在激烈的竞争战中，小熊怎么打？“小熊学不来美的、九阳那种大企业的打法，既然我们运用了开放的平台，那么企业也要开放。”
比如营销策略，不能是集火式打法。互联网是平面的，要让各个授权网店各有侧重，才不至于浪费资源，小熊的开放模式，足以支撑其中的协调工作。
“我们和卖家会定期进行交流，不同于传统渠道，线上要求大家必须达成一定的共识，我们之间的关系已经不是单纯的供应关系，互相之间的影响非常大。”连产品的包装，小熊都特地换成了硬纸盒，这为卖家免去了再包装的程序，小小的改变，却在网店那里受到了极大的欢迎。
再比如产品规划，要长线作战。传统渠道要求精，因为展示空间有限，但电子商务就要求产品线更多、更长，品牌在整个电商的海量环境中才可能持续生存。李一峰对产品的选择更多借助于团队经验和直觉，对市场的反应保持着极高的灵敏度：“等分析调研完成，可能产品已经跟不上潮流了。”
在可预见的风险中，李一峰认为更多的干扰来自尾随者。他们盯紧小熊，小熊的产品什么好卖，他们就立刻跟进做仿品，“大企业并不花大力气深入夹缝市场，而尾随者能在某个产品上形成竞争，所以我们要做的就是形成系统的竞争力。酸奶机仍然是我们的高销量产品，但我们已经走得更远了。”近两年，小熊电器已经发展出十几个品类、300多款产品。
为了更好地提高公司的抗风险能力，从去年开始，小熊逐渐有意识地进行品牌建设。微博营销、微电影营销……他们也将互动做到了极致：一位网友想借小熊的妙想熊装扮向女友求婚，小熊公司不但借了装扮，还把几乎整个公司的人免费“借”给他，帮这对情侣真实上演了小熊电器微电影《爱，不停炖》的第三部。
小熊是一家具互联网气质的公司，其发展也紧贴电子商务；但同时，它也在维持线下的渠道，包括终端的一些建设。这很有李一峰的风格：既保持传统研发经验的优势，又在实践中不断试错推陈出新。这使得小熊处于不断的变化中，随时适应着来自互联网的变动，它轻盈而捉摸不定。
也许是另一个巧合：小熊的小，在于小而精巧；其熊，则在于极强的行动力。
——当这么多巧合发生在同一家企业身上，你就不得不承认这些巧合背后的必然性。
小熊电器却不一样：她看似被动地接受互联网，却在拮据中堀起，还在小家电行业的大浪淘沙中成长为极富互联网特色的独立品牌。小熊的成功是巧合吗？其借了互联网的东风，但却同时建立起了驾驭东风的模式，甩开同行和尾随者，在夹缝市场中找到了自己的一片天地——
三个巧合
小熊的兴起，看上去就是一连串的巧合。
第一个巧合是取名。小熊的创始人李一峰正对品牌名字毫无头绪时，一次给太太打电话闲聊，他让太太帮他想个名字。太太顺口问了在一旁玩闹的儿子，儿子说：“就叫小熊吧！”李一峰一查，居然还能注册，小熊的名字就这么“将就”定了下来。然而，“小熊”的亲和感很快成为绝佳的小家电品牌注释。
第二个巧合是极简的产品设计。最初这是个权宜之计，李一峰的启动资金仅有10万元用于投模。“能省则省”的目标，到后期反而成为了小熊“最优化、最简化”的产品设计理念，也是小熊能切入赠品、能在互联网上打天下的—个亮点。
第三个巧合是，李一峰出来创业的2006年前后，恰逢电子商务的爆炸式生长。小熊家用酸奶机，包括以后的创意小家电产品系列，小而简的产品和较高的价格空间，都恰好迎合了电商的需求，至今电商渠道仍然占到小熊销售的六成以上。
小熊的发展，有运气的成分在。这一点李一峰毫不避讳：“我的秘诀就是顺势而为。”但实际上，小熊最初的生存，仍然是靠代工。就与无数落户在顺德的独立品牌一样，超过70%的代工支撑起了小熊在初生几年的收入。在市场残酷的淘汰赛中，李一峰不希望小熊被取代，“一定要脱离粗加工，做自己的品牌。”
这个意识真正推动了小熊在小家电之乡的崛起，至今其都保持了年增长率100%的增长势头。
巧合显然只是表面原因。
顺势而变
一个普遍的认识是，只要走到风口，“猪也能飞上天”。但随后能驾驭狂风的，仍然是“顺势而变”的那些。
“小熊跟其他企业很不一样，我们找不到一个很好的参照对象，所以一切都得自己边做边学。”工科出身的李一峰有两个信条，一是放手去做，二是不断试错。
早期，小熊没有强大的资金铺开市场，出于便宜，李一峰选择了阿里巴巴的诚信通。小熊最早的客户来自重庆，那时候卖场正在流行现场演示促销，随便走到哪个超市，都能看到拿着蒸汽刷挥舞的促销员。—个重庆经销商通过诚信通看到了小熊酸奶机，一看操作简单，现场演示非常容易，做好酸奶还能让顾客品尝，再一打听，毛利空间相当大，立即就拍板拿货了。
不久之后淘宝军杀来，李一峰才意识到网络凶猛。小熊家用酸奶机新颖、小巧、成本低，正是淘宝卖家的首选。但卖家一多，杀价就杀得腥风血雨，眼看都快杀到了出厂价，李一峰第一反应是堵。先是决定断货，但电商的无孔不入让他伤透了脑筋。后来他跟团队商量，线上销量其实不错，干脆就默认吧，不过供货时要求卖家接受公司的定价。“卖家反而更合作了，不过他们总会提出更多的要求。”在李一峰看来，满足这些要求正是供应商在这个渠道生存甚至超前的机会。
小熊总在“顺势而变”：2008年，应对淘宝一些大卖家“给个名分”的要求，李一峰给出第一批20多家网络授权，甚至还提供了比线下更优惠的售后：授权网店购买小熊产品可以2年保修，7天无条件退货。
小熊看上去很“被动”，但其实是“与电商互动”。“我们每一个决策都是一个互动的过程。代理商提出具体的问题或要求，我们就着手去解决。得到反馈，有问题就修正，不断地去做。”也许正是基于互联网的开放性，小熊也逐渐形成了绝对开放的运营和管理模式，这一模式扁平化、贴近终端，反应迅速、能快速试错，拥有几乎大部分互联网企业的特性。
这一特性甚至延伸到了产品开发上：在极简的理念下，小熊团队选择已有一定市场基础的产品进行优化、创新：煮蛋器、电炖盅、冰激凌机、电热饭盒……足够亲和也够潮，足够便利也够创意——塞正是电商需要的。
小熊的业务天平从一开始就偏向电商，并与卖家保持极高的互动性，为需求而变，反应灵敏，这与大多数小家电企业的发展路径截然不同。更难能可贵的是，小熊并没有停留。
小熊在哪里
回顾过去十年，甚至二十年的小家电行业，一些二三线的品牌，随着一个新产品的诞生而活跃，随之又迅速消逝，要么被大企业的强势渠道和品牌打败，要么被大企业收编。但小熊为什么能“独善其身”呢？
李一峰也面对过大企业的收编邀约，但创立自己品牌的想法仍然占了上风。那么，在激烈的竞争战中，小熊怎么打？“小熊学不来美的、九阳那种大企业的打法，既然我们运用了开放的平台，那么企业也要开放。”
比如营销策略，不能是集火式打法。互联网是平面的，要让各个授权网店各有侧重，才不至于浪费资源，小熊的开放模式，足以支撑其中的协调工作。
“我们和卖家会定期进行交流，不同于传统渠道，线上要求大家必须达成一定的共识，我们之间的关系已经不是单纯的供应关系，互相之间的影响非常大。”连产品的包装，小熊都特地换成了硬纸盒，这为卖家免去了再包装的程序，小小的改变，却在网店那里受到了极大的欢迎。
再比如产品规划，要长线作战。传统渠道要求精，因为展示空间有限，但电子商务就要求产品线更多、更长，品牌在整个电商的海量环境中才可能持续生存。李一峰对产品的选择更多借助于团队经验和直觉，对市场的反应保持着极高的灵敏度：“等分析调研完成，可能产品已经跟不上潮流了。”
在可预见的风险中，李一峰认为更多的干扰来自尾随者。他们盯紧小熊，小熊的产品什么好卖，他们就立刻跟进做仿品，“大企业并不花大力气深入夹缝市场，而尾随者能在某个产品上形成竞争，所以我们要做的就是形成系统的竞争力。酸奶机仍然是我们的高销量产品，但我们已经走得更远了。”近两年，小熊电器已经发展出十几个品类、300多款产品。
为了更好地提高公司的抗风险能力，从去年开始，小熊逐渐有意识地进行品牌建设。微博营销、微电影营销……他们也将互动做到了极致：一位网友想借小熊的妙想熊装扮向女友求婚，小熊公司不但借了装扮，还把几乎整个公司的人免费“借”给他，帮这对情侣真实上演了小熊电器微电影《爱，不停炖》的第三部。
小熊是一家具互联网气质的公司，其发展也紧贴电子商务；但同时，它也在维持线下的渠道，包括终端的一些建设。这很有李一峰的风格：既保持传统研发经验的优势，又在实践中不断试错推陈出新。这使得小熊处于不断的变化中，随时适应着来自互联网的变动，它轻盈而捉摸不定。
也许是另一个巧合：小熊的小，在于小而精巧；其熊，则在于极强的行动力。
——当这么多巧合发生在同一家企业身上，你就不得不承认这些巧合背后的必然性。