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办公桌上等待签署的文件堆积如山，电子信箱几乎被下属的邮件塞满；状况迭出，工作进度延迟，但下属们却因主管还未最终裁决而无所事事；上级不断施压，任务繁重，让人焦头烂额；没有时间与家人相处，私人生活也一团混乱……对于中层管理者来说，他们承受的是来自多方的压力，也有着更大的困扰。
对此，“猴子管理法则”或许能带来一些启发。“背上的猴子”是由威廉·安肯企管顾问公司总裁威廉·安肯三世提出的一个有趣的管理理论。所谓“猴子”，是指“下一个动作”。在工作中，无论是管理者还是下属，谁要进行下一步工作，谁就有了“猴子”。如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么，结果只会是一事无成。
谁背上了“猴子”
一位中层管理者的时间管理包括三方面的内容：受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务；受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的支持要求；由个人支配的时间——用于完成自身计划去做的事情，其中，一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
为了更高效率地工作，中层管理者们应该最大限度地减少受下属支配的时间，增加个人支配时间中的自由支配时间，以便更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数中层管理者并没有意识到，他们把过多的时间花在了解决下属的问题上。在这里，我们不妨利用“背上的猴子”这个形象的比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
星期一的早晨，一位经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来：“经理早上好。顺便说一下，我们的工作遇到了一些问题。您看……”
这个问题与所有其他下属提出的问题具有两个相同之处：①经理知道自己应该参与解决问题；②经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说：“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
若用“背上的猴子”理论来分析一下刚才发生的这一幕，可以发现，在他们两个人碰面之前，“猴子”在下属的背上。两人会面之后，“猴子”却到了经理的背上。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，经理也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，在接下来这一天中，他甚至会时不时将头探进经理办公室，欢快地询问道：“经理，怎么样了？”实际上，这已经变成了下属开始对经理实施监督。更重要的是，在经理没有作出决策之前，下属也不会主动开展下一步行动。
渐渐地，在五个工作日的一周中，这位经理背上的猴子越来越多，令他疲惫不堪。星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里，仔细思考不同问题的解决办法。而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。如果经理没有给出明确的指示，他的整个周末就会继续在焦头烂额中度过，下属们则可以安心度假；然而，如果经理及时完成要做的工作，他的下属们只会士气大增，每个人将会放宽对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到经理的背上。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，“猴子”最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下另一条腿——“唰！”——“猴子”跳到了经理的背上，处理问题的责任也完全转移到了经理身上。
猴子喂养法则
每个下属都有需要自己喂养的“猴子”，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。那么该如何解决上述那位经理的困扰？最简单的方法是，从一开始就阻止“猴子”横跨在两个人的背上。
这一天，小李照例来请示经理该如何解决工作中的难题，经理非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一条腿已悄悄搭在他的肩膀上。几分钟后，经理问道：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。”经理看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”
告别前，经理没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”
此时，“猴子”悄悄收回了搭在经理身上的那条腿，继续留在下属的肩膀上。对话中，经理希望传达给下属的讯息是——“你可以来请求我帮你解决某个问题，但你的问题绝对不会变成我的问题。”经理的工作是将适当的“猴子”放在适当的部属身上，再辅以监督、检查，下属才始终肩负最主要的责任——喂养“猴子”。
这是“猴子”喂养法则的最重要的一点：经理需要将行动的主动性交还给下属，并使下属始终保持主动性。而且，经理和下属不能同时具有同样的主动性。
在职场中，人的主动性可以分为五个层次：①等待别人吩咐（最低层次的主动性）；②询问该做什么；③提出建议，然后就采取相应的行动；④采取行动，但立即提出建议；⑤自己主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们仅仅采取第一和第二层次的主动性，要求下属请示时拿出至少一个可行的建议案，并培养其如何拟定与推销想法的技巧；第二，一般情况下，经理给一只正常状态的“猴子”喂食不应超过5～15分钟，如果一次性未能解决，那么再确定下一次喂食时间，当下属仍带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点之外，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，“猴子”不是饿死（成为延迟的受害者），就是最终落在经理的背上。
第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，我们已拟出5个方案，只是不知道哪一个更好，现在请你拍板。”即使经理已经一眼就看出哪一个更好，但他并不急着帮他作出决定。
经理兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现其他情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然发现，所有的“猴子”都不见了。当然它们都会回来，但只在约定的时间。
经理并不直接告诉下属答案的目的是想借此赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
这样做的好处不言而喻：打断下属负面的“依赖”神经链；训练下属分析问题、全面思考问题的能力；让下属产生信心与成就感，让他觉得自己居然也有解决复杂问题的能力，让越来越有能力的下属可以胜任越来越重要的任务……更重要的是，让员工抚养自己的“猴子”，管理者才有足够的时间去做规划、协调、创新等更为重要工作。
还需注意的是，只要管理者找到了需要喂养的“猴子”，就要将其分配给合适的下属来负责喂养，但“猴子”的数量不能过多，与其遍地分派“猴子”而不管结果，不如对每只关注的“猴子”都制定严谨的喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。管理者的责任不是做救火队员，不是告诉下属该如何去喂养“猴子”，更不应该沿途追逐即将饿死的“猴子”，而是要让下属自发地拿出系统性的解决方案和实践行动。因为每一位中层管理者都只需要从老板那里接受“猴子”，而不是替下属喂养“猴子”。
对此，“猴子管理法则”或许能带来一些启发。“背上的猴子”是由威廉·安肯企管顾问公司总裁威廉·安肯三世提出的一个有趣的管理理论。所谓“猴子”，是指“下一个动作”。在工作中，无论是管理者还是下属，谁要进行下一步工作，谁就有了“猴子”。如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么，结果只会是一事无成。
谁背上了“猴子”
一位中层管理者的时间管理包括三方面的内容：受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务；受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的支持要求；由个人支配的时间——用于完成自身计划去做的事情，其中，一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
为了更高效率地工作，中层管理者们应该最大限度地减少受下属支配的时间，增加个人支配时间中的自由支配时间，以便更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数中层管理者并没有意识到，他们把过多的时间花在了解决下属的问题上。在这里，我们不妨利用“背上的猴子”这个形象的比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
星期一的早晨，一位经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来：“经理早上好。顺便说一下，我们的工作遇到了一些问题。您看……”
这个问题与所有其他下属提出的问题具有两个相同之处：①经理知道自己应该参与解决问题；②经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说：“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
若用“背上的猴子”理论来分析一下刚才发生的这一幕，可以发现，在他们两个人碰面之前，“猴子”在下属的背上。两人会面之后，“猴子”却到了经理的背上。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，经理也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，在接下来这一天中，他甚至会时不时将头探进经理办公室，欢快地询问道：“经理，怎么样了？”实际上，这已经变成了下属开始对经理实施监督。更重要的是，在经理没有作出决策之前，下属也不会主动开展下一步行动。
渐渐地，在五个工作日的一周中，这位经理背上的猴子越来越多，令他疲惫不堪。星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里，仔细思考不同问题的解决办法。而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。如果经理没有给出明确的指示，他的整个周末就会继续在焦头烂额中度过，下属们则可以安心度假；然而，如果经理及时完成要做的工作，他的下属们只会士气大增，每个人将会放宽对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到经理的背上。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，“猴子”最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下另一条腿——“唰！”——“猴子”跳到了经理的背上，处理问题的责任也完全转移到了经理身上。
猴子喂养法则
每个下属都有需要自己喂养的“猴子”，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。那么该如何解决上述那位经理的困扰？最简单的方法是，从一开始就阻止“猴子”横跨在两个人的背上。
这一天，小李照例来请示经理该如何解决工作中的难题，经理非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一条腿已悄悄搭在他的肩膀上。几分钟后，经理问道：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。”经理看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”
告别前，经理没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”
此时，“猴子”悄悄收回了搭在经理身上的那条腿，继续留在下属的肩膀上。对话中，经理希望传达给下属的讯息是——“你可以来请求我帮你解决某个问题，但你的问题绝对不会变成我的问题。”经理的工作是将适当的“猴子”放在适当的部属身上，再辅以监督、检查，下属才始终肩负最主要的责任——喂养“猴子”。
这是“猴子”喂养法则的最重要的一点：经理需要将行动的主动性交还给下属，并使下属始终保持主动性。而且，经理和下属不能同时具有同样的主动性。
在职场中，人的主动性可以分为五个层次：①等待别人吩咐（最低层次的主动性）；②询问该做什么；③提出建议，然后就采取相应的行动；④采取行动，但立即提出建议；⑤自己主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们仅仅采取第一和第二层次的主动性，要求下属请示时拿出至少一个可行的建议案，并培养其如何拟定与推销想法的技巧；第二，一般情况下，经理给一只正常状态的“猴子”喂食不应超过5～15分钟，如果一次性未能解决，那么再确定下一次喂食时间，当下属仍带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面的时间和地点之外，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，“猴子”不是饿死（成为延迟的受害者），就是最终落在经理的背上。
第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，我们已拟出5个方案，只是不知道哪一个更好，现在请你拍板。”即使经理已经一眼就看出哪一个更好，但他并不急着帮他作出决定。
经理兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现其他情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然发现，所有的“猴子”都不见了。当然它们都会回来，但只在约定的时间。
经理并不直接告诉下属答案的目的是想借此赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
这样做的好处不言而喻：打断下属负面的“依赖”神经链；训练下属分析问题、全面思考问题的能力；让下属产生信心与成就感，让他觉得自己居然也有解决复杂问题的能力，让越来越有能力的下属可以胜任越来越重要的任务……更重要的是，让员工抚养自己的“猴子”，管理者才有足够的时间去做规划、协调、创新等更为重要工作。
还需注意的是，只要管理者找到了需要喂养的“猴子”，就要将其分配给合适的下属来负责喂养，但“猴子”的数量不能过多，与其遍地分派“猴子”而不管结果，不如对每只关注的“猴子”都制定严谨的喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。管理者的责任不是做救火队员，不是告诉下属该如何去喂养“猴子”，更不应该沿途追逐即将饿死的“猴子”，而是要让下属自发地拿出系统性的解决方案和实践行动。因为每一位中层管理者都只需要从老板那里接受“猴子”，而不是替下属喂养“猴子”。