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摘 要：在企业集团的改革发展阶段，财务总监委派制属于最关键的管理模式，其能加强资产监督管理力度，并履行企业集团的基本服务职能。但就实际情况进行分析，企业集团在实施财务总监委派制的阶段，还面临缺乏合理考核体系、监管职能无法发挥出来等方面的问题。基于此，本文从财务总监委派制的内涵及其意义入手，分析了财务总监的权利和职责，探究了企业集团委派财务总监履职中存在的问题。并以此为基础，提出了明确委派财务总监的角色定位、制定科学有效的双向考核机制、制定合理的轮岗方案等相应对策，具体如下。
关键词：财务总监委派制;企业集团;履职效果
近几年，为了有效地提升企业集团的综合实力，实现国有资产保值增值，不断增加国有资本，促进企业管理体制的改革与创新。国家以股东的形式真正参与到企业的经营管理过程中，原有的资本监管体制也发生了一定的变化，从企业管理转变为资本管理，实现了经营权与所有权的相互分离，导致经营管理人员面临逆向选择的风险问题。基于此，为了有效地解决经营管理人员与所有者存在的信息不对称情况，我国许多集团企业的母公司都会向子公司下派财务总监，真正参与到下属单位的财务决策、经营决策当中，加强内部管控力度，制定明确的财务管理标准，优化治理体系，建立现代化的企业集团管理制度。
一、财务总监委派制的内涵及其意义
1.内涵
财务总监委派制主要就是国有资产的所有者向投资的全资公司、国有控股公司下派财务总监，其能代表机构参与到下属单位的经济活动、会计核算行为、成本管理过程中，在遵循相关法律法规的条件下，履行财务监督的核心职责。对于财务总监制的内涵来说，需要覆盖以下几个层面的内容：（1）逐步建立完善的组织体系，并且确保各个岗位工作的独立性，但是需要存在于企业集团的组织系统当中。（2）财务总监需要作为财务资源分配的监督者，了解企业可能面临的运营风险、信用风险，实现对中长期投资的有效把控，加快企业集团现金流转速度。
2.意义
（1）财务总监委派制这种管理方式，更加适用于企业集团的治理结构，逐步建立具备我国特色的财务监督体系，从根源上做好监督工作。财务总监制是企业产权制度不断优化与改革的产物，关键的意义就是解决会计隶属于经营人员，无法履行会计职能、监督职能的问题。究其根本，就是保证财务人员能履行自身的基本职能，加强财务监督力度。就我国大多数企业集团的实际情况来看，大都存在资产流失、会计信息缺乏真实性、财务收支较为混乱等多项问题。而通过实施财务总监委派制，则能有效解决财务管理缺位的现象，给予经营者管理权力。财务总监大都来自于企业外部，利用多种财务收支管理的标准，对即将发生的财务管理活动进行监督与控制，并且解决国有资产流失的风险问题。与此同时，财务总监需要给予会计人员向相应的支撑，确保会计人员进行依法核算。由此不难了解到，财务总监委派制能达到良好的财务监督效果，并为后续财务核算工作开展创造良好的条件。
（2）实施财务总监委派制，主要就是为了满足企业集团加强内控力度的要求。在企业集团经营规模不断扩大的条件下，企业会面临许多复杂的业务活动，对财务总监的要求也随之提高。通常对于规模不大的企业来说，其管理层级较少，基本都存在管理权力集中的现象，一般只设立了会计部门，缺乏单独的财务部门，而财务监管人员则可以由总经理或是会计部门直接行使基本权利。基于企业经营规模不断扩张的背景下，会使得财务部门与会计部门相分离。紧接着出现的还有税务部门、内部审计部门、计划预算部门、银行等部门。如果这些业务部门都交给总经理进行统一的管理，总经理就可能无法顾及到各项经营活动，甚至受到专业技能的限制，无法利用专业的知识进行管理。而引入财务总监委派制，财务总监可以对财务活动进行全面的监督，利用自己专业的特长，做好资料的整理与分析工作，并将整理结果汇总，向总经理提出相应的意见，并且做好对财务活动的内控工作。
（3）实施财务总监委派制能显著地提升会计信息质量。会计信息属于国家进行企业管理、经济管理、做出决策的核心依据。当前，许多企业集团都存在信息失真情况严重的现象，有些个人、单位存在做假账的情况，甚至是偷税漏税，侵占国有资产，谋求个人利益。导致会计信息失真的因素有很多，最关键的影响因素就是受到企业利益驱动的影响，弱化了经营者的监督。所以，治理会计信息失真的问题，不能仅仅依靠开展会计监督工作，而是需要发挥会计信息系统的力量，达到标本兼治的目标。实施财务总监委派制，企业开展各项财务活动、资金的开支与调拨，都需要经过财务总监的批准，并做好财务报表、原始单据的审核工作，保障获得真实、准确的会计信息。
二、财务总监的权利和职责
1.财务总监的权利
财务总监要想充分地发挥出自身的基本职能，就需要以完善的制度为基础，创设实施自身基本权利的良好条件。在实施财务总监委派制的过程中，有些企业的管理者会产生抵触的情绪，认为安排的财务总监是监视者，不配合其工作。究其根本，就是因为财务总监的权力不明确，缺乏规范化的管理制度。财务总监的监督检查工作并不是针对个人，也不是为了给经营者带来麻烦，经营者与财务总监都受聘于所有者，而财务监督执行的就是监督职能，经营者执行的则是经营管理职能。在明确监督权力以及管理规定的条件下，理性经营人员需要彻底地转变认知，并且接受被监督的现实，配合其工作。此外，如果建立了科学化的激励体系，为了创造出更高的经济效益与社会效益，财务总监、经营者就需要进行充分的合作，并不断提升企业经营管理效率，提升企业的业绩水平。对于设置财务总监的职权来说，主要目标就是为了履行基本职能，关键的依据就是满足财务监督的需求，并做好企业集团的经营管理工作。实行财务总监委派监督的方式，彻底转变了事后财务监督的模式，逐步形成了全过程的监督体系。基于此，财务总监的基本权利如下：（1）财务决策参与权。为了做好对企业财务执行工作的监督工作，财务总监就需要积极参与到企业的财务事项当中，为企业的经营计划编制、方案落实做出自身的一份贡献。主要包括资金使用计划、预决算方案、费用开支计划、筹资投资计划、分配利润等，并且积极参与内部财务制度制定的阶段，科学化的设置会计机构，加强资金收支管控，做出合理重大财务决策等。（2）监督权。财务监督要参与到各项财务经营活动中，并且发挥自身的监督职能，对企业的各项事务拥有监督权，如对企业的会计凭证、财务计划、财务报表监督权等。（3）审核权。为了避免企业的经营者出现徇私舞弊的情况，导致企业的财务行为不合理，财务总监就需要拥有预决算的审核权，还能对相关的消费支出进行审核，加强财务报表、财务报告编制的管理力度，了解项目投资的可行性，并正确地处置企业的资產。（4）报告权。在财务监督的阶段，如果出现了财务违法行为，则需要及时汇报给委派机构，并且将违反财经纪律的不正当行为、可能导致企业损失资产的行为反馈给董事会。如果情节严重，则需要直接报告给相关财政部门、资产管理部门。财务总监定期向董事会报告实际的资产情况、盈利情况，并且由管理者决定如何惩罚不法行为与人员。（5）联签权。为了做好重大财务行为的监督管理工作，总经理、财务总监需要做好重大投资决策行为的管控工作，并且合理地调动资金，获得财务报表，并保证资产抵押、资产处置、债务活动等与总经理实现联签。财务总监为了不对企业本身的自主经营权产生影响，联签权并不代表决定权，企业经营者可以提出对财务活动的不同意见。但其中最需要注意的问题就是，财务总监需要注明不同的意见，照常执行财务决策，但是需要及时整合信息，汇报给委派机构。 2.财务总监的责任
财务总监只有拥有了上述规定的职权，才能充分地发挥其基本职能，并且保证权责的统一性。如果财务监督没有履行这些职权，导致的后果就需要承担基本责任，具体阐述如下：（1）财务总监需要承担违法违规行为监察的基本职责。第一，监察企业总经理是否出现消极对待重大决策的情况，或是出现徇私舞弊、贪污渎职的情况。第二，监察企业总经理是否违反了内部控制程序，在固定资产构建、投资活动、筹资活动、销售活动、存货采购活动等方面存在明显错误，没有及时洞察财务风险因素的。第三，做好审核企业总经理、管理者的薪资待遇、工作消费者支出等工作。（2）财务总监需要负责各项会计活动、财务活动顺利运行，并保证财务报表、报告的合法性、真实性。财务总监需要建立完善的财务机构，并安排相关的财务管理人员。针对于会计人员、财务机构负责人员，则需要进行考核、监督，并提出建设性的意见。通过建设完善的财务监管网络体系，提升财务监督的实效性，做好内控工作，保障国有资本的安全性与稳定性。（3）财务总监参与战略决策制定的过程中，设定合理的方案，为股东创造更高的经济效益。在实施与组织全面预算的同时，逐步完善财务支持系统，并且履行自身基本责任。财务总监是企业管理队伍的关键构成部分，需要积极参与到战略决策计划的编制过程中，还需要编制合理的筹资、投资方案。财务总监需要加强经济活动的控制力度，在处理好日常工作事务的同时，从企业发展的全局性角度进行分析与考量，财务总监需要更加关注预算审核、预算监督、预算考评工作的开展。在激烈的市场环境中，财务总监需要紧跟时代的发展脚步，分析市场需求，编制合理的战略发展计划，搭建健全的财务支持系统，以此保证企业决策的科学性，逐步提升自身的综合竞争力。
三、企业集团委派财务总监履职中存在的问题
1.监管职能难履行
企业集团以财务总监作为母公司对子公司管理的人员，真正渗透到子公司的各项经营活动当中。如果子公司的财务管理团队本身就比较强势、管理体制完善，就会导致财务总监在下派以后，无法充分地了解子公司的核心财务活动。在财务人员以及管理层面缺少话语权，职权经常被架空，进而无法发挥出母公司对子公司的监督管理作用。如果子公司的财务人员团队职业能力有限，存在缺乏专业会计师的情况，财务总监就需要在加强财务管理、完善制度体系、加强投融资活动管控、税务管理等方面提出建议。委派的财务总监委派制替代了下属子公司会计师的职能，不再仅仅作为监督管理者的角度，而是深入到了财务活动中，容易导致决策受到主观性因素的影响，阻碍监督管理职能的发挥。
2.考核机制不合理
企业集团在开展对下属子公司业绩考核工作的阶段，可以从净资产收益率、资产负债情况、整体利润收入等多个角度入手，了解子公司能量化的各项财务指标。但是，委派的财务总监在工作中无法直接地产生经济效益，具有多变性的特点。要想做好财务总监的考核工作有一定的困难，不仅人为操作机会较多，还存在缺乏可量化指标的现象。另外，由于受到委派财务总监双重身份的影响，在进行委派财务总监考核的过程中，经常会考虑子公司管理层提出的意见，但是委派财务总监则无法实现对子公司管理层的科学化评价。由于考核机制不平等，导致财务总监委派制的效用无法发挥出来，财务总监也无法给予专业性的指导。
3.权威性不足
通常情况下，企业集团的母公司一般都要去财务总监出席领导会议，并且掌握着财务总监的薪资发放权。虽然采用市场化招聘的方式，实施财务总监委派制，保证其进入到子公司高管行列中，但是在子公司的领导班子中，缺乏实质性的话语权，受到最高领导层的束缚，无法发挥自身的实际效用。再加上我国财务总监委派制的推行时间较短，没有形成科学化、完善化的管理制度，使得财务总监开展各项工作无据可依，权威性不足。
4.轮岗制度难实现
企业集团为了避免出现子公司管理层与财务总监交往过密，影响实际监督效用的问题发生，要求在实施财务总监委派制的同时，实现定期轮岗，要求在两年以内各个财务总监在子公司中流动一次。但是，各个下属子公司的经济活动、业务活动不同，而下派的财务总监擅长的领域则是固定的。进行轮岗以后，财务总监无法及时适应新环境，不了解财务管理的重点，影响财务监督的效果。就算各个子公司业务性质相同，财务总监被委派到子公司的时间较短，还没有全面了解财务活动就需要轮岗，也会影响财务监管职能的发挥。
5.监督机制不完善
一般情况下，集团企业委派财务总监，都是采用市场化招聘的方式，并不是从母公司内部选拔人才，所以基本上财务总监的专业技能都是过硬的。但是，财务总监对母公司的忠诚度无法得到保障，与其职业道德素养有直接的关系。如果财务总监被下属子公司同化，与管理层存在利益输送的关系，就无法有效地保障监督管理职能，甚至引发徇私舞弊的风险问题，给集团企业带来更大的经济损失。
四、提升企业集团委派财务总监履职效果的对策
1.明确委派财务总监的角色定位
虽然企业集团母公司以及子公司存在较大的利益冲突问题，但是发展的目标则是一致的，都是为了创造更高的利润，实现资产保值增值目标。而实施财务总监委派制，财务总监则是以出资人的身份，对子公司进行監督与管理，更是以经营伙伴的身份，参与子公司的运营、财务管理活动、战略计划编制活动等。并提供专业性的支持，以此降低子公司的运营成本支出，实现增收节支的基础发展目标。
2.完善委派财务总监相关制度
为了将财务总监的权威性与独立性体现出来，并发挥出上下沟通的实际效用，母公司就需要结合自身的基本情况，进一步完善财务总监委派管理方法与制度，落实年报、季报、月报制度，还需要更加关注重大事项，定期开展委派财务总监例会。与此同时，落实委派财务总监监督体系，以廉洁自律为核心，履行服务与监督管理职能，并有效地规避资产流失的风险问题发生。 3.实行委派财务总监与总会计师双轨运行机制
企业的会计人员与财务总监的基本职责不同，实现两者的相互沟通与协作，能达到良好的监督管控效果。实施财务总监委派制，除了要履行其基本监管职责，还需要为子公司提供更加专业的财务指导与建议。对于子公司的总会计师来说，其基本职责就是组织财务管理工作。而在实施财务总监委派制以后，可能会弱化会计人员的监督职能。而实行委派财务总监与总会计师双轨运行机制，可以避免出现信息不对称的风险问题，加强资产管控力度，给予子公司自主经营权。在整个实施的阶段，了解总会计师、财务总监的基本职责，避免出现权责划分不清晰导致的各项工作受阻。
4.制定科学有效的双向考核机制
利用科学化的双向考核机制，有助于激发员工的主观能动性，并鼓励其为公司服务。委派财务总监属于拥有双重身份的人群，考核需以集团母公司的意见为核心，下属子公司单位的意见为辅助。首先，母公司需要定期进行子公司的走访与调查，对委派财务总监的绩效考评工作，需侧重于各项事务的考核，并且将内部控制的相关内容、关键决策报告归纳到制定的财务总监考核体系中，更加公正地评价财务总监的各项工作。针对于国有资产重大损失做出的贡献，需要提出相应的激励。其次，在子公司建立的绩效考评机制中，财务总监应当对子公司管理层的工作进行考核与评价，并落实子公司管理层的财务内控制度，注重各项业务活动的风险防范。而针对于任免负责人的工作来说，子公司的领导班子也需要参考财务总监提出的意见。
5.制定合理的轮岗方案
针对于子公司业务活动性质相同的集团企业，可以每五年实行一次财务总监轮岗制度，避免财务总监在某一子公司下派时间过长，被子公司领导层同化，出现贪污、徇私舞弊的风险问题。而针对于子公司业务板块不同的集团企业来说，也可以结合实际情况，延长财务总监任职的时间，可以进行岗位的调整，建设高素质的财务监督队伍。此外，逐步强化对财务总监的专项培训工作，使其在拥有良好专业素养的同时，提升自身的决策能力、管理能力、监督能力。
五、结语
企业集团在实际的运营发展阶段，实施财务总监委派制，有助于加强资产监督管理力度，并且避免因为两权分离而引发的道德风险问题。企业集团利用经营自主权，能合理地利用国有资本，并且为企业的后续发展打下良好基础。在不断健全相关管理制度的同时，落实财务管理细则内容，将财务总监的基本职能发挥到最大化，加强财务监管力度，为企业集团创造更高的经济效益与社会效益。
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关键词：财务总监委派制;企业集团;履职效果
近几年，为了有效地提升企业集团的综合实力，实现国有资产保值增值，不断增加国有资本，促进企业管理体制的改革与创新。国家以股东的形式真正参与到企业的经营管理过程中，原有的资本监管体制也发生了一定的变化，从企业管理转变为资本管理，实现了经营权与所有权的相互分离，导致经营管理人员面临逆向选择的风险问题。基于此，为了有效地解决经营管理人员与所有者存在的信息不对称情况，我国许多集团企业的母公司都会向子公司下派财务总监，真正参与到下属单位的财务决策、经营决策当中，加强内部管控力度，制定明确的财务管理标准，优化治理体系，建立现代化的企业集团管理制度。
一、财务总监委派制的内涵及其意义
1.内涵
财务总监委派制主要就是国有资产的所有者向投资的全资公司、国有控股公司下派财务总监，其能代表机构参与到下属单位的经济活动、会计核算行为、成本管理过程中，在遵循相关法律法规的条件下，履行财务监督的核心职责。对于财务总监制的内涵来说，需要覆盖以下几个层面的内容：（1）逐步建立完善的组织体系，并且确保各个岗位工作的独立性，但是需要存在于企业集团的组织系统当中。（2）财务总监需要作为财务资源分配的监督者，了解企业可能面临的运营风险、信用风险，实现对中长期投资的有效把控，加快企业集团现金流转速度。
2.意义
（1）财务总监委派制这种管理方式，更加适用于企业集团的治理结构，逐步建立具备我国特色的财务监督体系，从根源上做好监督工作。财务总监制是企业产权制度不断优化与改革的产物，关键的意义就是解决会计隶属于经营人员，无法履行会计职能、监督职能的问题。究其根本，就是保证财务人员能履行自身的基本职能，加强财务监督力度。就我国大多数企业集团的实际情况来看，大都存在资产流失、会计信息缺乏真实性、财务收支较为混乱等多项问题。而通过实施财务总监委派制，则能有效解决财务管理缺位的现象，给予经营者管理权力。财务总监大都来自于企业外部，利用多种财务收支管理的标准，对即将发生的财务管理活动进行监督与控制，并且解决国有资产流失的风险问题。与此同时，财务总监需要给予会计人员向相应的支撑，确保会计人员进行依法核算。由此不难了解到，财务总监委派制能达到良好的财务监督效果，并为后续财务核算工作开展创造良好的条件。
（2）实施财务总监委派制，主要就是为了满足企业集团加强内控力度的要求。在企业集团经营规模不断扩大的条件下，企业会面临许多复杂的业务活动，对财务总监的要求也随之提高。通常对于规模不大的企业来说，其管理层级较少，基本都存在管理权力集中的现象，一般只设立了会计部门，缺乏单独的财务部门，而财务监管人员则可以由总经理或是会计部门直接行使基本权利。基于企业经营规模不断扩张的背景下，会使得财务部门与会计部门相分离。紧接着出现的还有税务部门、内部审计部门、计划预算部门、银行等部门。如果这些业务部门都交给总经理进行统一的管理，总经理就可能无法顾及到各项经营活动，甚至受到专业技能的限制，无法利用专业的知识进行管理。而引入财务总监委派制，财务总监可以对财务活动进行全面的监督，利用自己专业的特长，做好资料的整理与分析工作，并将整理结果汇总，向总经理提出相应的意见，并且做好对财务活动的内控工作。
（3）实施财务总监委派制能显著地提升会计信息质量。会计信息属于国家进行企业管理、经济管理、做出决策的核心依据。当前，许多企业集团都存在信息失真情况严重的现象，有些个人、单位存在做假账的情况，甚至是偷税漏税，侵占国有资产，谋求个人利益。导致会计信息失真的因素有很多，最关键的影响因素就是受到企业利益驱动的影响，弱化了经营者的监督。所以，治理会计信息失真的问题，不能仅仅依靠开展会计监督工作，而是需要发挥会计信息系统的力量，达到标本兼治的目标。实施财务总监委派制，企业开展各项财务活动、资金的开支与调拨，都需要经过财务总监的批准，并做好财务报表、原始单据的审核工作，保障获得真实、准确的会计信息。
二、财务总监的权利和职责
1.财务总监的权利
财务总监要想充分地发挥出自身的基本职能，就需要以完善的制度为基础，创设实施自身基本权利的良好条件。在实施财务总监委派制的过程中，有些企业的管理者会产生抵触的情绪，认为安排的财务总监是监视者，不配合其工作。究其根本，就是因为财务总监的权力不明确，缺乏规范化的管理制度。财务总监的监督检查工作并不是针对个人，也不是为了给经营者带来麻烦，经营者与财务总监都受聘于所有者，而财务监督执行的就是监督职能，经营者执行的则是经营管理职能。在明确监督权力以及管理规定的条件下，理性经营人员需要彻底地转变认知，并且接受被监督的现实，配合其工作。此外，如果建立了科学化的激励体系，为了创造出更高的经济效益与社会效益，财务总监、经营者就需要进行充分的合作，并不断提升企业经营管理效率，提升企业的业绩水平。对于设置财务总监的职权来说，主要目标就是为了履行基本职能，关键的依据就是满足财务监督的需求，并做好企业集团的经营管理工作。实行财务总监委派监督的方式，彻底转变了事后财务监督的模式，逐步形成了全过程的监督体系。基于此，财务总监的基本权利如下：（1）财务决策参与权。为了做好对企业财务执行工作的监督工作，财务总监就需要积极参与到企业的财务事项当中，为企业的经营计划编制、方案落实做出自身的一份贡献。主要包括资金使用计划、预决算方案、费用开支计划、筹资投资计划、分配利润等，并且积极参与内部财务制度制定的阶段，科学化的设置会计机构，加强资金收支管控，做出合理重大财务决策等。（2）监督权。财务监督要参与到各项财务经营活动中，并且发挥自身的监督职能，对企业的各项事务拥有监督权，如对企业的会计凭证、财务计划、财务报表监督权等。（3）审核权。为了避免企业的经营者出现徇私舞弊的情况，导致企业的财务行为不合理，财务总监就需要拥有预决算的审核权，还能对相关的消费支出进行审核，加强财务报表、财务报告编制的管理力度，了解项目投资的可行性，并正确地处置企业的资產。（4）报告权。在财务监督的阶段，如果出现了财务违法行为，则需要及时汇报给委派机构，并且将违反财经纪律的不正当行为、可能导致企业损失资产的行为反馈给董事会。如果情节严重，则需要直接报告给相关财政部门、资产管理部门。财务总监定期向董事会报告实际的资产情况、盈利情况，并且由管理者决定如何惩罚不法行为与人员。（5）联签权。为了做好重大财务行为的监督管理工作，总经理、财务总监需要做好重大投资决策行为的管控工作，并且合理地调动资金，获得财务报表，并保证资产抵押、资产处置、债务活动等与总经理实现联签。财务总监为了不对企业本身的自主经营权产生影响，联签权并不代表决定权，企业经营者可以提出对财务活动的不同意见。但其中最需要注意的问题就是，财务总监需要注明不同的意见，照常执行财务决策，但是需要及时整合信息，汇报给委派机构。 2.财务总监的责任
财务总监只有拥有了上述规定的职权，才能充分地发挥其基本职能，并且保证权责的统一性。如果财务监督没有履行这些职权，导致的后果就需要承担基本责任，具体阐述如下：（1）财务总监需要承担违法违规行为监察的基本职责。第一，监察企业总经理是否出现消极对待重大决策的情况，或是出现徇私舞弊、贪污渎职的情况。第二，监察企业总经理是否违反了内部控制程序，在固定资产构建、投资活动、筹资活动、销售活动、存货采购活动等方面存在明显错误，没有及时洞察财务风险因素的。第三，做好审核企业总经理、管理者的薪资待遇、工作消费者支出等工作。（2）财务总监需要负责各项会计活动、财务活动顺利运行，并保证财务报表、报告的合法性、真实性。财务总监需要建立完善的财务机构，并安排相关的财务管理人员。针对于会计人员、财务机构负责人员，则需要进行考核、监督，并提出建设性的意见。通过建设完善的财务监管网络体系，提升财务监督的实效性，做好内控工作，保障国有资本的安全性与稳定性。（3）财务总监参与战略决策制定的过程中，设定合理的方案，为股东创造更高的经济效益。在实施与组织全面预算的同时，逐步完善财务支持系统，并且履行自身基本责任。财务总监是企业管理队伍的关键构成部分，需要积极参与到战略决策计划的编制过程中，还需要编制合理的筹资、投资方案。财务总监需要加强经济活动的控制力度，在处理好日常工作事务的同时，从企业发展的全局性角度进行分析与考量，财务总监需要更加关注预算审核、预算监督、预算考评工作的开展。在激烈的市场环境中，财务总监需要紧跟时代的发展脚步，分析市场需求，编制合理的战略发展计划，搭建健全的财务支持系统，以此保证企业决策的科学性，逐步提升自身的综合竞争力。
三、企业集团委派财务总监履职中存在的问题
1.监管职能难履行
企业集团以财务总监作为母公司对子公司管理的人员，真正渗透到子公司的各项经营活动当中。如果子公司的财务管理团队本身就比较强势、管理体制完善，就会导致财务总监在下派以后，无法充分地了解子公司的核心财务活动。在财务人员以及管理层面缺少话语权，职权经常被架空，进而无法发挥出母公司对子公司的监督管理作用。如果子公司的财务人员团队职业能力有限，存在缺乏专业会计师的情况，财务总监就需要在加强财务管理、完善制度体系、加强投融资活动管控、税务管理等方面提出建议。委派的财务总监委派制替代了下属子公司会计师的职能，不再仅仅作为监督管理者的角度，而是深入到了财务活动中，容易导致决策受到主观性因素的影响，阻碍监督管理职能的发挥。
2.考核机制不合理
企业集团在开展对下属子公司业绩考核工作的阶段，可以从净资产收益率、资产负债情况、整体利润收入等多个角度入手，了解子公司能量化的各项财务指标。但是，委派的财务总监在工作中无法直接地产生经济效益，具有多变性的特点。要想做好财务总监的考核工作有一定的困难，不仅人为操作机会较多，还存在缺乏可量化指标的现象。另外，由于受到委派财务总监双重身份的影响，在进行委派财务总监考核的过程中，经常会考虑子公司管理层提出的意见，但是委派财务总监则无法实现对子公司管理层的科学化评价。由于考核机制不平等，导致财务总监委派制的效用无法发挥出来，财务总监也无法给予专业性的指导。
3.权威性不足
通常情况下，企业集团的母公司一般都要去财务总监出席领导会议，并且掌握着财务总监的薪资发放权。虽然采用市场化招聘的方式，实施财务总监委派制，保证其进入到子公司高管行列中，但是在子公司的领导班子中，缺乏实质性的话语权，受到最高领导层的束缚，无法发挥自身的实际效用。再加上我国财务总监委派制的推行时间较短，没有形成科学化、完善化的管理制度，使得财务总监开展各项工作无据可依，权威性不足。
4.轮岗制度难实现
企业集团为了避免出现子公司管理层与财务总监交往过密，影响实际监督效用的问题发生，要求在实施财务总监委派制的同时，实现定期轮岗，要求在两年以内各个财务总监在子公司中流动一次。但是，各个下属子公司的经济活动、业务活动不同，而下派的财务总监擅长的领域则是固定的。进行轮岗以后，财务总监无法及时适应新环境，不了解财务管理的重点，影响财务监督的效果。就算各个子公司业务性质相同，财务总监被委派到子公司的时间较短，还没有全面了解财务活动就需要轮岗，也会影响财务监管职能的发挥。
5.监督机制不完善
一般情况下，集团企业委派财务总监，都是采用市场化招聘的方式，并不是从母公司内部选拔人才，所以基本上财务总监的专业技能都是过硬的。但是，财务总监对母公司的忠诚度无法得到保障，与其职业道德素养有直接的关系。如果财务总监被下属子公司同化，与管理层存在利益输送的关系，就无法有效地保障监督管理职能，甚至引发徇私舞弊的风险问题，给集团企业带来更大的经济损失。
四、提升企业集团委派财务总监履职效果的对策
1.明确委派财务总监的角色定位
虽然企业集团母公司以及子公司存在较大的利益冲突问题，但是发展的目标则是一致的，都是为了创造更高的利润，实现资产保值增值目标。而实施财务总监委派制，财务总监则是以出资人的身份，对子公司进行監督与管理，更是以经营伙伴的身份，参与子公司的运营、财务管理活动、战略计划编制活动等。并提供专业性的支持，以此降低子公司的运营成本支出，实现增收节支的基础发展目标。
2.完善委派财务总监相关制度
为了将财务总监的权威性与独立性体现出来，并发挥出上下沟通的实际效用，母公司就需要结合自身的基本情况，进一步完善财务总监委派管理方法与制度，落实年报、季报、月报制度，还需要更加关注重大事项，定期开展委派财务总监例会。与此同时，落实委派财务总监监督体系，以廉洁自律为核心，履行服务与监督管理职能，并有效地规避资产流失的风险问题发生。 3.实行委派财务总监与总会计师双轨运行机制
企业的会计人员与财务总监的基本职责不同，实现两者的相互沟通与协作，能达到良好的监督管控效果。实施财务总监委派制，除了要履行其基本监管职责，还需要为子公司提供更加专业的财务指导与建议。对于子公司的总会计师来说，其基本职责就是组织财务管理工作。而在实施财务总监委派制以后，可能会弱化会计人员的监督职能。而实行委派财务总监与总会计师双轨运行机制，可以避免出现信息不对称的风险问题，加强资产管控力度，给予子公司自主经营权。在整个实施的阶段，了解总会计师、财务总监的基本职责，避免出现权责划分不清晰导致的各项工作受阻。
4.制定科学有效的双向考核机制
利用科学化的双向考核机制，有助于激发员工的主观能动性，并鼓励其为公司服务。委派财务总监属于拥有双重身份的人群，考核需以集团母公司的意见为核心，下属子公司单位的意见为辅助。首先，母公司需要定期进行子公司的走访与调查，对委派财务总监的绩效考评工作，需侧重于各项事务的考核，并且将内部控制的相关内容、关键决策报告归纳到制定的财务总监考核体系中，更加公正地评价财务总监的各项工作。针对于国有资产重大损失做出的贡献，需要提出相应的激励。其次，在子公司建立的绩效考评机制中，财务总监应当对子公司管理层的工作进行考核与评价，并落实子公司管理层的财务内控制度，注重各项业务活动的风险防范。而针对于任免负责人的工作来说，子公司的领导班子也需要参考财务总监提出的意见。
5.制定合理的轮岗方案
针对于子公司业务活动性质相同的集团企业，可以每五年实行一次财务总监轮岗制度，避免财务总监在某一子公司下派时间过长，被子公司领导层同化，出现贪污、徇私舞弊的风险问题。而针对于子公司业务板块不同的集团企业来说，也可以结合实际情况，延长财务总监任职的时间，可以进行岗位的调整，建设高素质的财务监督队伍。此外，逐步强化对财务总监的专项培训工作，使其在拥有良好专业素养的同时，提升自身的决策能力、管理能力、监督能力。
五、结语
企业集团在实际的运营发展阶段，实施财务总监委派制，有助于加强资产监督管理力度，并且避免因为两权分离而引发的道德风险问题。企业集团利用经营自主权，能合理地利用国有资本，并且为企业的后续发展打下良好基础。在不断健全相关管理制度的同时，落实财务管理细则内容，将财务总监的基本职能发挥到最大化，加强财务监管力度，为企业集团创造更高的经济效益与社会效益。
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