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在TESCO看来，自己并没有因姗姗来迟而错失良机，正是这10年时间，才摸准了中国零售业市场的奇经八脉，并在华迎来了快速发展的时期
与国际零售商状元沃尔玛、榜眼家乐福采取的国际化快速扩张、抢占中国市场的策略不同，位居探花来自英国的TESCO并没有急于一时进入中国市场跑马圈地。
2004年，姗姗来迟地TESCO才以曲线方式进入中国，比沃尔玛、家乐福晚了近10年——期间，沃尔玛已经在全国共55个城市开设了104家商场；而家乐福也已在中国的38个城市开店超过100家。
但在TESCO看来，自己并没有错失良机，正是这10年时间，企业集聚了庞大的国际扩张力量，并摸准了中国零售业市场的奇经八脉。
截止到2008年5月底，TESCO就已经在中国的22个城市布局56家超级大卖场，雇用19000余名员工，每周为300多万中国顾客提供服务。
仅用了4年时间，TESCO就成功追赶了对手十几年积累的一半路程。从数据对比可以看出，蓄势待发的TESCO扩张规模能力强劲。
在完成曲线进入中国市场后，TESCO迎来了快速发展的时期。
“在中国，尽管有很多对手进入中国有十年之长，但是中国市场是一个不断发展的市场，还有很多的空间，所以我们相信，对TESCO来说，有很大的成长空间和时间。”TESCO中国区总裁兼首席执行官陶尔康在接受《中国新时代》专访时说，“我们目前的主要任务是，让顾客在面临众多选择的时候，会选择TESCO乐购。”
本土化制胜
2004年，TESCO收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的TESCO增持乐购股份至90%，成为绝对控股方，标志TESCO正式登陆中国市场。
在英国以外的零售业市场，TESCO一般都采取比较稳健的经营方针，主要采取与投资东道国零售商合资的方式，进而再谋取合资企业的控股权，达到全面进入投资东道国的目的。例如，TESCO分别与韩国三星集团、泰国Charoen Pokphand合作进入韩国和泰国市场。
通过与当地零售商合作的方式进行扩张，大大降低了TESCO初进入一个新市场时可能面临的风险。透过当地零售商，TESCO可以快速地与当地供应商建立联系，而当地成熟的零售商品牌，也为TESCO省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源。
更重要的是，在竞争激烈的零售业市场，各家零售商基本完成跑马圈地，热门商铺已经成为稀缺资源，无疑，通过合作方式，可以吸纳一部分成熟的店铺资源。
TESCO在国际扩张的过程中，多次尝试了这种曲线进入东道国市场的方式，事实也证明这种方式的可操作性。以韩国市场为例，1999年，TESCO与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，TESCO当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。目前，TESCO在韩国有66家大卖场和72家生鲜店。截至2008年2月，实现销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。
形成鲜明对比的是：早于TESCO进入韩国的家乐福则是采用直接进入韩国的方式，因水土不服，已于2006年正式退出韩国市场。
而通过本土零售商进入中国，对于TESCO的本土化战略来说，仅仅是个开始。TESCO认为，只有当地的人才才真正适合管理TESCO在当地的商业零售业务。目前，在TESCO中国近两万人的员工中，有99%的员工来自中国本土。
“仅有25名员工不是中国人，这25人，一部分是TESCO的高层管理者，一部分是国际支援部门的成员。”陶尔康说，“在中国设置外籍高层管理者只是TESCO在中国发展初期的模式，我们希望将来找到本土化的高层管理人员，相信不久将来，TESCO就会由一个彻底的本土化团队来管理。”
国际支援部门的成员，则是本土化的推进者。“国际支援部门——国际营运拓展部的成员，来自不同的国家，他们的工作是将TESCO的知识和技能很好的传递给本土员工，让本土员工更好地掌握TESCO的知识和技能，用TESCO优秀的经验帮助TESCO在当地快速的成长。”陶尔康说。
而在与当地供应商合作的同时，TESCO力求在保证本土化产品优势的同时，积极地将自己的成功经验循序渐进地推广给供应商，以保证为顾客提供的商品具有TESCO的品质。
陶尔康表示：“我们每年都会和供应商一起交流，了解怎样做可以为顾客提供更好的产品和服务，并为下一步制定相应的计划。TESCO不仅有和供应商达成共识的合作模式，同时我们也会追溯整个供应链。比如我们会到种植园去，了解种植园下一年的收成，控制各个细节来确保我们的供应链有一个品质的保证，帮助我们最根源的供应商不断提升自己，和TESCO一起不断地成长和发展。”
TESCO集团2006/2007年报显示，该公司在中国销售增长速度强劲，可见TESCO到位的本土化政策效果开始凸现。
“开设一家，就成功一家”
相比于竞争对手大张旗鼓的圈地扩张，正式接管乐购在华管理之后全面进入中国的TESCO，并没有盲目地快速扩张，而是依旧保持稳健的风格。从2006年底接手到目前，TESCO在原有45家店面的基础上仅增加了11家店面。
“目前，我们正专注于华东（包括上海）、华北（包括北京）、华南（包括广州）这三个区域持续地发展我们的业务。” 陶尔康表示，TESCO的稳健并非是畏手畏脚，与进入中国十余年的竞争对手相比，TESCO在品牌知名度、消费者忠诚度、与本地供应商的配合程度、店面经营风格等方面都存在一定的差距，如果盲目的追求店面数目，可能会适得其反。
TESCO中国管理层在保持一个合理的扩张速度的同时，开始做足内功，不断完善TESCO的方方面面，与TESCO集团接轨，逐步将TESCO集团的英伦风格引入TESCO乐购，带给消费者耳目一新的感觉。
在中国门店的名称上，保持了乐购，因为其意“欢乐购物”正是TESCO所倡导的购物理念。仅在乐购之前加上TESCO，形成复合名称，也是TESCO一贯的作风，因其扩张的方式大多采用先合作后控股的方式，所以其在其他国家的店面基本都采用复合名称的方式。
保留合作商的品牌字样，无疑在一定程度上维系了消费者的黏度。消费者在逐步感知TESCO乐购变化的同时，也提升了TESCO乐购的品牌知名度。
在管理方面，TESCO乐购的管理层引进集团成型的管理模式，从2007年9月开始，在TESCO乐购的全部门店推行一项TOM系统（Tesco Operation Model），即Tesco运营模式，对各门店的各项工作体系、流程等进行全面改造，使之符合TESCO的全球标准。
TOM系统包括：创新零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统以及食品安全等领域的专业经验和技术。
2007年6月，TESCO乐购引进了集团成功的会员卡制度用以吸引消费者，会员可定期以积分换取现金券，用于店内购物；作为会员的顾客，还可以购买到会员独享的特价商品，获得免费寄送的会员特刊。
TESCO集团的会员卡制度，因其合理有效的客户管理系统、有针对性的进行会员活动，大大提升了TESCO的消费者忠诚度。会员卡制度帮助TESCO 集团将市场份额从1995年的16％上升到了2003年的27％，一跃成为英国最大的零售商。
在商品方面，除了加强与供应商的合作，TESCO还推出了包括602种“超值”系列自有品牌商品和741种“Tesco乐购”系列自有品牌商品。此外，还直接从英国进口134种商品，以满足消费者对不同商品的需求。
今年年初，TESCO在上海开出了我国第一家低能耗店——Tesco乐购都市店，在将TESCO集团的成功经验结合中国本土实际情况进行推进的同时，也将TESCO集团致力于环保节能的理念引入中国，以一个成熟企业的身份承担企业的社会责任，这在一定程度上也有助于进一步提升TESCO乐购的品牌知名度和影响力。
打好基础，进而快速扩张，无疑可以最大限度地减少风险。“我们希望开设一家门店，就成功一家。”稳健的作风的确在一定程度上帮助TESCO乐购顺利成长。
在各项TESCO英伦管理推进之后，2007/2008财年上半年报告显示，公司业务转入了盈利。陶尔康表示对目前TESCO在中国的发展“非常满意，56家门店，经营的效果都很不错。当然我们的门店数目还不够多，需要开设更多的门店。但随着我们在中国不断的发展壮大，我们认为未来在每一个地方，每一位顾客都有机会很方便来到TESCO进行购物。”
创新服务
相比于刚刚在中国起步发展的TESCO，在中国市场摸爬滚打十余年的竞争对手，显然已经练就了一身适合中国市场的武功。但对于TESCO来说，竞争才刚刚开始，因为其独特的创新本领可以帮助自己坚持到最后。
以韩国零售业市场的竞争为例，尽管比竞争对手迟到3年进入韩国市场，TESCO在通过与当地零售商合作撬开了坚硬的韩国市场之后，虚心地逐渐本土化，改变自身以适应市场，最终在强势的本土零售业中取得一席之地，其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。而在服务方面，作为全球最大的网上食品零售商，TESCO将网上配送服务介绍到韩国，进一步奠定了在韩国的决胜地位。
在海外扩张的道路上，每进入一个国家，TESCO都会结合当地的实际情况，创造性地推出不同的门店模式以适应当地需求，目前，TESCO共有四种门店模式：Tesco快捷店（Tesco Express）、位于主商业街和市中心的Tesco大都市店（Tesco Metro stores）、Tesco超市（Tesco Superstores）和Tesco超级大卖场（Extra Hypermarkets）。
这些门店模式已经成功地在其他国家运营，“在中国，我们也在不断结合消费者的需求推出新的模式。两个月前，我们在中国的第一家便捷店开始试营业，主要是为了满足一部分顾客对购物便利性的需求。此外，我们在上海还尝试了低能耗的都市店模式，力求通过不同的门店模式满足不同消费者的需求。”
在英国本土，Tesco还拥有引以为傲的“Tesco个人金融服务”（Tesco Personal Finance）和“Tesco通信服务”，这两项服务，已经成为为企业贡献巨额利润的服务模式。2007年2月24日之前的52周中，TESCO公布其个人金融服务获得了1.3亿英镑的利润。
截止到2006年4月，共有150万（包括移动手机、固定电话和宽带）电信用户享受到TESCO的通信服务。TESCO还成功将这项业务引入爱尔兰，进一步巩固了其在爱尔兰的地位。“这些服务是在消费者信任TESCO的基础之上推出的，事实已经证明，这些服务非常成功。”
陶尔康确信，中国的消费者也将有机会享受到TESCO集团的创新服务，但他认为现在时机并不成熟，“我们会考虑怎样去选择好的合作伙伴，以便将来推出更多的服务。”
作为全球第三大零售商，TESCO成功的诀窍之一，便是努力为消费者提供多样的服务。随着中国零售业市场竞争进一步加剧，如何以更优质创新的服务吸引更多的消费者，无疑是各零售商竞争的焦点，而拥有多张创新服务底牌的TESCO，势必会将这场竞争推向高潮。
与国际零售商状元沃尔玛、榜眼家乐福采取的国际化快速扩张、抢占中国市场的策略不同，位居探花来自英国的TESCO并没有急于一时进入中国市场跑马圈地。
2004年，姗姗来迟地TESCO才以曲线方式进入中国，比沃尔玛、家乐福晚了近10年——期间，沃尔玛已经在全国共55个城市开设了104家商场；而家乐福也已在中国的38个城市开店超过100家。
但在TESCO看来，自己并没有错失良机，正是这10年时间，企业集聚了庞大的国际扩张力量，并摸准了中国零售业市场的奇经八脉。
截止到2008年5月底，TESCO就已经在中国的22个城市布局56家超级大卖场，雇用19000余名员工，每周为300多万中国顾客提供服务。
仅用了4年时间，TESCO就成功追赶了对手十几年积累的一半路程。从数据对比可以看出，蓄势待发的TESCO扩张规模能力强劲。
在完成曲线进入中国市场后，TESCO迎来了快速发展的时期。
“在中国，尽管有很多对手进入中国有十年之长，但是中国市场是一个不断发展的市场，还有很多的空间，所以我们相信，对TESCO来说，有很大的成长空间和时间。”TESCO中国区总裁兼首席执行官陶尔康在接受《中国新时代》专访时说，“我们目前的主要任务是，让顾客在面临众多选择的时候，会选择TESCO乐购。”
本土化制胜
2004年，TESCO收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的TESCO增持乐购股份至90%，成为绝对控股方，标志TESCO正式登陆中国市场。
在英国以外的零售业市场，TESCO一般都采取比较稳健的经营方针，主要采取与投资东道国零售商合资的方式，进而再谋取合资企业的控股权，达到全面进入投资东道国的目的。例如，TESCO分别与韩国三星集团、泰国Charoen Pokphand合作进入韩国和泰国市场。
通过与当地零售商合作的方式进行扩张，大大降低了TESCO初进入一个新市场时可能面临的风险。透过当地零售商，TESCO可以快速地与当地供应商建立联系，而当地成熟的零售商品牌，也为TESCO省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源。
更重要的是，在竞争激烈的零售业市场，各家零售商基本完成跑马圈地，热门商铺已经成为稀缺资源，无疑，通过合作方式，可以吸纳一部分成熟的店铺资源。
TESCO在国际扩张的过程中，多次尝试了这种曲线进入东道国市场的方式，事实也证明这种方式的可操作性。以韩国市场为例，1999年，TESCO与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，TESCO当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。目前，TESCO在韩国有66家大卖场和72家生鲜店。截至2008年2月，实现销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。
形成鲜明对比的是：早于TESCO进入韩国的家乐福则是采用直接进入韩国的方式，因水土不服，已于2006年正式退出韩国市场。
而通过本土零售商进入中国，对于TESCO的本土化战略来说，仅仅是个开始。TESCO认为，只有当地的人才才真正适合管理TESCO在当地的商业零售业务。目前，在TESCO中国近两万人的员工中，有99%的员工来自中国本土。
“仅有25名员工不是中国人，这25人，一部分是TESCO的高层管理者，一部分是国际支援部门的成员。”陶尔康说，“在中国设置外籍高层管理者只是TESCO在中国发展初期的模式，我们希望将来找到本土化的高层管理人员，相信不久将来，TESCO就会由一个彻底的本土化团队来管理。”
国际支援部门的成员，则是本土化的推进者。“国际支援部门——国际营运拓展部的成员，来自不同的国家，他们的工作是将TESCO的知识和技能很好的传递给本土员工，让本土员工更好地掌握TESCO的知识和技能，用TESCO优秀的经验帮助TESCO在当地快速的成长。”陶尔康说。
而在与当地供应商合作的同时，TESCO力求在保证本土化产品优势的同时，积极地将自己的成功经验循序渐进地推广给供应商，以保证为顾客提供的商品具有TESCO的品质。
陶尔康表示：“我们每年都会和供应商一起交流，了解怎样做可以为顾客提供更好的产品和服务，并为下一步制定相应的计划。TESCO不仅有和供应商达成共识的合作模式，同时我们也会追溯整个供应链。比如我们会到种植园去，了解种植园下一年的收成，控制各个细节来确保我们的供应链有一个品质的保证，帮助我们最根源的供应商不断提升自己，和TESCO一起不断地成长和发展。”
TESCO集团2006/2007年报显示，该公司在中国销售增长速度强劲，可见TESCO到位的本土化政策效果开始凸现。
“开设一家，就成功一家”
相比于竞争对手大张旗鼓的圈地扩张，正式接管乐购在华管理之后全面进入中国的TESCO，并没有盲目地快速扩张，而是依旧保持稳健的风格。从2006年底接手到目前，TESCO在原有45家店面的基础上仅增加了11家店面。
“目前，我们正专注于华东（包括上海）、华北（包括北京）、华南（包括广州）这三个区域持续地发展我们的业务。” 陶尔康表示，TESCO的稳健并非是畏手畏脚，与进入中国十余年的竞争对手相比，TESCO在品牌知名度、消费者忠诚度、与本地供应商的配合程度、店面经营风格等方面都存在一定的差距，如果盲目的追求店面数目，可能会适得其反。
TESCO中国管理层在保持一个合理的扩张速度的同时，开始做足内功，不断完善TESCO的方方面面，与TESCO集团接轨，逐步将TESCO集团的英伦风格引入TESCO乐购，带给消费者耳目一新的感觉。
在中国门店的名称上，保持了乐购，因为其意“欢乐购物”正是TESCO所倡导的购物理念。仅在乐购之前加上TESCO，形成复合名称，也是TESCO一贯的作风，因其扩张的方式大多采用先合作后控股的方式，所以其在其他国家的店面基本都采用复合名称的方式。
保留合作商的品牌字样，无疑在一定程度上维系了消费者的黏度。消费者在逐步感知TESCO乐购变化的同时，也提升了TESCO乐购的品牌知名度。
在管理方面，TESCO乐购的管理层引进集团成型的管理模式，从2007年9月开始，在TESCO乐购的全部门店推行一项TOM系统（Tesco Operation Model），即Tesco运营模式，对各门店的各项工作体系、流程等进行全面改造，使之符合TESCO的全球标准。
TOM系统包括：创新零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统以及食品安全等领域的专业经验和技术。
2007年6月，TESCO乐购引进了集团成功的会员卡制度用以吸引消费者，会员可定期以积分换取现金券，用于店内购物；作为会员的顾客，还可以购买到会员独享的特价商品，获得免费寄送的会员特刊。
TESCO集团的会员卡制度，因其合理有效的客户管理系统、有针对性的进行会员活动，大大提升了TESCO的消费者忠诚度。会员卡制度帮助TESCO 集团将市场份额从1995年的16％上升到了2003年的27％，一跃成为英国最大的零售商。
在商品方面，除了加强与供应商的合作，TESCO还推出了包括602种“超值”系列自有品牌商品和741种“Tesco乐购”系列自有品牌商品。此外，还直接从英国进口134种商品，以满足消费者对不同商品的需求。
今年年初，TESCO在上海开出了我国第一家低能耗店——Tesco乐购都市店，在将TESCO集团的成功经验结合中国本土实际情况进行推进的同时，也将TESCO集团致力于环保节能的理念引入中国，以一个成熟企业的身份承担企业的社会责任，这在一定程度上也有助于进一步提升TESCO乐购的品牌知名度和影响力。
打好基础，进而快速扩张，无疑可以最大限度地减少风险。“我们希望开设一家门店，就成功一家。”稳健的作风的确在一定程度上帮助TESCO乐购顺利成长。
在各项TESCO英伦管理推进之后，2007/2008财年上半年报告显示，公司业务转入了盈利。陶尔康表示对目前TESCO在中国的发展“非常满意，56家门店，经营的效果都很不错。当然我们的门店数目还不够多，需要开设更多的门店。但随着我们在中国不断的发展壮大，我们认为未来在每一个地方，每一位顾客都有机会很方便来到TESCO进行购物。”
创新服务
相比于刚刚在中国起步发展的TESCO，在中国市场摸爬滚打十余年的竞争对手，显然已经练就了一身适合中国市场的武功。但对于TESCO来说，竞争才刚刚开始，因为其独特的创新本领可以帮助自己坚持到最后。
以韩国零售业市场的竞争为例，尽管比竞争对手迟到3年进入韩国市场，TESCO在通过与当地零售商合作撬开了坚硬的韩国市场之后，虚心地逐渐本土化，改变自身以适应市场，最终在强势的本土零售业中取得一席之地，其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。而在服务方面，作为全球最大的网上食品零售商，TESCO将网上配送服务介绍到韩国，进一步奠定了在韩国的决胜地位。
在海外扩张的道路上，每进入一个国家，TESCO都会结合当地的实际情况，创造性地推出不同的门店模式以适应当地需求，目前，TESCO共有四种门店模式：Tesco快捷店（Tesco Express）、位于主商业街和市中心的Tesco大都市店（Tesco Metro stores）、Tesco超市（Tesco Superstores）和Tesco超级大卖场（Extra Hypermarkets）。
这些门店模式已经成功地在其他国家运营，“在中国，我们也在不断结合消费者的需求推出新的模式。两个月前，我们在中国的第一家便捷店开始试营业，主要是为了满足一部分顾客对购物便利性的需求。此外，我们在上海还尝试了低能耗的都市店模式，力求通过不同的门店模式满足不同消费者的需求。”
在英国本土，Tesco还拥有引以为傲的“Tesco个人金融服务”（Tesco Personal Finance）和“Tesco通信服务”，这两项服务，已经成为为企业贡献巨额利润的服务模式。2007年2月24日之前的52周中，TESCO公布其个人金融服务获得了1.3亿英镑的利润。
截止到2006年4月，共有150万（包括移动手机、固定电话和宽带）电信用户享受到TESCO的通信服务。TESCO还成功将这项业务引入爱尔兰，进一步巩固了其在爱尔兰的地位。“这些服务是在消费者信任TESCO的基础之上推出的，事实已经证明，这些服务非常成功。”
陶尔康确信，中国的消费者也将有机会享受到TESCO集团的创新服务，但他认为现在时机并不成熟，“我们会考虑怎样去选择好的合作伙伴，以便将来推出更多的服务。”
作为全球第三大零售商，TESCO成功的诀窍之一，便是努力为消费者提供多样的服务。随着中国零售业市场竞争进一步加剧，如何以更优质创新的服务吸引更多的消费者，无疑是各零售商竞争的焦点，而拥有多张创新服务底牌的TESCO，势必会将这场竞争推向高潮。