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作为首家在A股上市的金属包装企业，奥瑞金（002701.SZ）董事长周云杰笃定的认为，“金属包装行业，未来还有巨大的增长空间。”
一路摸爬滚打出来的民营企业家，周云杰的判断来自于对市场方向的捕捉：中国以“80后”为主的消费群体对包括功能性饮料等快捷、方便、健康的快消食品有旺盛需求。比如，红罐加多宝在2008年时，产量不过一两亿罐，但如今的年产量却已经接近50亿罐。
另一方面，2012年全球金属饮料罐达220亿美元，前三大饮料罐企业市场份额合计占60%。同年，中国金属包装行业1700余家企业产值达到1070亿元人民币，但行业中最大的两家企业——奥瑞金和中粮包装（0906.HK）去年合计营收不到70亿元，市场份额还不到7%。
2012年10月上市之后，奥瑞金股价随大盘探底之后，在12月开始反攻，半年时间走出翻番行情。资本市场亦在其股价运行轨迹中，对于包装行业进入门槛低、竞争激烈、企业难有定价权的印象，渐渐在奥瑞金身上抹去。
不过，作为“夹心型”企业，即便是行业龙头的奥瑞金，也的确会受到上游原材料成本波动和下游企业客户订单增减的影响，的确难以掌控定价权。甚至因为红牛这样的核心大客户，对其影响颇深，投资者亦担心其大客户依赖症。除此之外，近年来，三聚氰胺、瘦肉精、毒胶囊等“黑天鹅”事件频发，使处于产业中游的金属包装企业也受到了一定冲击。
但就是这样一家身居中游的企业，仍然在快速增长。2013年中报显示，奥瑞金营收和净利润同比增长42%和48.8%。在11家研究机构对公司2013-2015年的盈利预测中，给出了远高于行业均值的预测，所有机构也均发出“买入”或“增持”的投资建议。
那么，到底奥瑞金是如何“上下逢源”？未来又会呈现什么样的发展状态呢？
够得着 靠得上
周云杰也感叹奥瑞金是“上不着天，下不着地”。
所以，从2002年开始，奥瑞金就一直在探索、研发与上下游客户之间，如何形成一个战略协同关系。
这个关系的突破，最后是表现在物理距离上。1998年奥瑞金和红牛各自在北京建厂的时候，两家距离是800米。等到了2003年在湖北建厂，两家企业在同一个厂区里各自建厂。“最初是想减少运输成本，但后来发现在一个厂区里，两家公司无论是在管理、生产，还是在供应链系统上很容易达成协同，这样就构成了我们发展战略联盟的想法。”周云杰说，在广州建立第三个工厂时，红牛和奥瑞金索性共同建厂，像办公楼、宿舍、食堂全在一起。
“混居”模式，还不够极致。
奥瑞金又提出了打造饮料罐装基地。不仅做罐，还为客户提供罐装服务，说白了，就是两家企业的生产线索性嫁接在了一起。生产效率和成本控制进一步提升。
这也是周云杰对奥瑞金的一个战略级的定位：从包装产品制造商到完整的包装解决方案的服务商。
在整套的解决方案中，周云杰还特别设计了与上游原材料供应商的关系嵌入。其关键词就是“让利”——2007年，奥瑞金基本上放弃了在印刷领域的投资，产品印刷全部都委托给了宝钢集团来做。宝钢也借此从一条印刷线扩张到了目前在国内拥有五个印刷基地，成为国内最大马口铁产品印刷集团。
以战略联盟建立互相依存的关系，实现双赢。这是周云杰为奥瑞金设计的嵌入上下游方案的基本原理。奥瑞金与上游客户宝钢集团以及中国最大的铝材供应商南山集团都建立了战略联盟关系。
“既然上不着天，下不着地，悬在半空的奥瑞金就要思考怎么够得着，又要靠得上，创造一种安定、安全的环境。所以奥瑞金需要这种战略联盟的保障。”周云杰坦言，奥瑞金之所以能够在2007年后进入高速发展的阶段，很大程度上得益于与客户在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。
此外，要真正成为提供整套解决方案的服务商，奥瑞金就必须考虑更多的问题。比如某食品企业突遭网络爆发的对其产品安全问题的一些质询，奥瑞金在第一时间就为该企业提供了一份详尽的产品数据分析报告，在这份报告里甚至还包括产品在哪些方面是没有问题的，在哪些方面可能会存在问题。
依存不是依赖
红牛这样的终端消费品为奥瑞金带来了高速成长的机会，但这也是投资者一直以来诟病奥瑞金的最大问题。
“其实，这在整个包装行业里是一种常态。”周云杰认为包装企业与上下游企业之间并不是依赖关系，而是互相依存的关系。即便是在成熟的美国市场，全球最大包装制造企业美国波尔公司最大的主导产品也只是百威啤酒、可口可乐，其他的产品生产量也很小。
目前，国内金属包装行业基本上形成了奥瑞金、中粮包装集团等几个比较大的龙头企业，但每家企业都是专注做自己的核心客户市场，每一家都有一个主导产品，比如奥瑞金的红牛、中粮包装的加多宝等等。
一位行业分析师亦表示，正因为有了核心客户，才给金属包装企业带来了核心产品，两者相辅相成。
在成为行业中规模化和规范化的标志性企业后，周云杰认为与国际标准和技术接轨，将会更加有利于奥瑞金真正掌握行业话语权。因此，奥瑞金也早早开始了对国外相关领域的资源整合。譬如引进德国最先进的技术、引进国际化的战略投资者建立更深层次的合作等。
“当年，我引进战略投资者的时候，就告诉他们，奥瑞金要引进的不是一个资金提供商，我们需要的是对国际市场有敏锐洞察力的战略投资者，是能够对奥瑞金的未来提供帮助的企业。”周云杰说。
比如，奥瑞金的第六大股东阿达集团有限责任公司，投资了全世界规模最大的食品金属包装企业，虽然这家企业并不是生产量最大的公司，但却是世界上新技术运用最多的公司，有很多新的金属包装产品，都是由这个公司作为先驱投入开发的。
实际上，金属包装是一个技术垄断型的产业。尤其是近两年，包装产品的技术、原材料都发生了巨大变化，如果不主动性的改变，那就必然会受到市场波动的影响。
通过引进国际先进技术和自身创新研发的探索，奥瑞金也取得了不小的突破，一个例证就是新技术的运用，使奥瑞金在制罐主要原材料的马口铁上能够比同行企业节省30%左右的使用量，而且这个技术仍在提升之中。
奥瑞金登陆A股一年，周云杰最大的感触是上市过程特别重要，“它不仅历练了团队，也让我们知道奥瑞金如何在公众环境下做好企业和产品。奥瑞金绝大部分包装业务在于食品包装，因此，我们必须注重环保和食品安全问题。”
一路摸爬滚打出来的民营企业家，周云杰的判断来自于对市场方向的捕捉：中国以“80后”为主的消费群体对包括功能性饮料等快捷、方便、健康的快消食品有旺盛需求。比如，红罐加多宝在2008年时，产量不过一两亿罐，但如今的年产量却已经接近50亿罐。
另一方面，2012年全球金属饮料罐达220亿美元，前三大饮料罐企业市场份额合计占60%。同年，中国金属包装行业1700余家企业产值达到1070亿元人民币，但行业中最大的两家企业——奥瑞金和中粮包装（0906.HK）去年合计营收不到70亿元，市场份额还不到7%。
2012年10月上市之后，奥瑞金股价随大盘探底之后，在12月开始反攻，半年时间走出翻番行情。资本市场亦在其股价运行轨迹中，对于包装行业进入门槛低、竞争激烈、企业难有定价权的印象，渐渐在奥瑞金身上抹去。
不过，作为“夹心型”企业，即便是行业龙头的奥瑞金，也的确会受到上游原材料成本波动和下游企业客户订单增减的影响，的确难以掌控定价权。甚至因为红牛这样的核心大客户，对其影响颇深，投资者亦担心其大客户依赖症。除此之外，近年来，三聚氰胺、瘦肉精、毒胶囊等“黑天鹅”事件频发，使处于产业中游的金属包装企业也受到了一定冲击。
但就是这样一家身居中游的企业，仍然在快速增长。2013年中报显示，奥瑞金营收和净利润同比增长42%和48.8%。在11家研究机构对公司2013-2015年的盈利预测中，给出了远高于行业均值的预测，所有机构也均发出“买入”或“增持”的投资建议。
那么，到底奥瑞金是如何“上下逢源”？未来又会呈现什么样的发展状态呢？
够得着 靠得上
周云杰也感叹奥瑞金是“上不着天，下不着地”。
所以，从2002年开始，奥瑞金就一直在探索、研发与上下游客户之间，如何形成一个战略协同关系。
这个关系的突破，最后是表现在物理距离上。1998年奥瑞金和红牛各自在北京建厂的时候，两家距离是800米。等到了2003年在湖北建厂，两家企业在同一个厂区里各自建厂。“最初是想减少运输成本，但后来发现在一个厂区里，两家公司无论是在管理、生产，还是在供应链系统上很容易达成协同，这样就构成了我们发展战略联盟的想法。”周云杰说，在广州建立第三个工厂时，红牛和奥瑞金索性共同建厂，像办公楼、宿舍、食堂全在一起。
“混居”模式，还不够极致。
奥瑞金又提出了打造饮料罐装基地。不仅做罐，还为客户提供罐装服务，说白了，就是两家企业的生产线索性嫁接在了一起。生产效率和成本控制进一步提升。
这也是周云杰对奥瑞金的一个战略级的定位：从包装产品制造商到完整的包装解决方案的服务商。
在整套的解决方案中，周云杰还特别设计了与上游原材料供应商的关系嵌入。其关键词就是“让利”——2007年，奥瑞金基本上放弃了在印刷领域的投资，产品印刷全部都委托给了宝钢集团来做。宝钢也借此从一条印刷线扩张到了目前在国内拥有五个印刷基地，成为国内最大马口铁产品印刷集团。
以战略联盟建立互相依存的关系，实现双赢。这是周云杰为奥瑞金设计的嵌入上下游方案的基本原理。奥瑞金与上游客户宝钢集团以及中国最大的铝材供应商南山集团都建立了战略联盟关系。
“既然上不着天，下不着地，悬在半空的奥瑞金就要思考怎么够得着，又要靠得上，创造一种安定、安全的环境。所以奥瑞金需要这种战略联盟的保障。”周云杰坦言，奥瑞金之所以能够在2007年后进入高速发展的阶段，很大程度上得益于与客户在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。
此外，要真正成为提供整套解决方案的服务商，奥瑞金就必须考虑更多的问题。比如某食品企业突遭网络爆发的对其产品安全问题的一些质询，奥瑞金在第一时间就为该企业提供了一份详尽的产品数据分析报告，在这份报告里甚至还包括产品在哪些方面是没有问题的，在哪些方面可能会存在问题。
依存不是依赖
红牛这样的终端消费品为奥瑞金带来了高速成长的机会，但这也是投资者一直以来诟病奥瑞金的最大问题。
“其实，这在整个包装行业里是一种常态。”周云杰认为包装企业与上下游企业之间并不是依赖关系，而是互相依存的关系。即便是在成熟的美国市场，全球最大包装制造企业美国波尔公司最大的主导产品也只是百威啤酒、可口可乐，其他的产品生产量也很小。
目前，国内金属包装行业基本上形成了奥瑞金、中粮包装集团等几个比较大的龙头企业，但每家企业都是专注做自己的核心客户市场，每一家都有一个主导产品，比如奥瑞金的红牛、中粮包装的加多宝等等。
一位行业分析师亦表示，正因为有了核心客户，才给金属包装企业带来了核心产品，两者相辅相成。
在成为行业中规模化和规范化的标志性企业后，周云杰认为与国际标准和技术接轨，将会更加有利于奥瑞金真正掌握行业话语权。因此，奥瑞金也早早开始了对国外相关领域的资源整合。譬如引进德国最先进的技术、引进国际化的战略投资者建立更深层次的合作等。
“当年，我引进战略投资者的时候，就告诉他们，奥瑞金要引进的不是一个资金提供商，我们需要的是对国际市场有敏锐洞察力的战略投资者，是能够对奥瑞金的未来提供帮助的企业。”周云杰说。
比如，奥瑞金的第六大股东阿达集团有限责任公司，投资了全世界规模最大的食品金属包装企业，虽然这家企业并不是生产量最大的公司，但却是世界上新技术运用最多的公司，有很多新的金属包装产品，都是由这个公司作为先驱投入开发的。
实际上，金属包装是一个技术垄断型的产业。尤其是近两年，包装产品的技术、原材料都发生了巨大变化，如果不主动性的改变，那就必然会受到市场波动的影响。
通过引进国际先进技术和自身创新研发的探索，奥瑞金也取得了不小的突破，一个例证就是新技术的运用，使奥瑞金在制罐主要原材料的马口铁上能够比同行企业节省30%左右的使用量，而且这个技术仍在提升之中。
奥瑞金登陆A股一年，周云杰最大的感触是上市过程特别重要，“它不仅历练了团队，也让我们知道奥瑞金如何在公众环境下做好企业和产品。奥瑞金绝大部分包装业务在于食品包装，因此，我们必须注重环保和食品安全问题。”