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摘要：大数据时代下，财务共享服务中心打破了传统会计核算的屏障，实现了促进企业成本降低、风险管控、规模经济和改进服务水平等目标。在业财融合模式下，通过财务与业务的紧密联系，利用多元化的信息可推进企业战略协同、增加企业效益。业财融合下财务共享中心的绩效评价的优化对于集团实现业务流程标准化、企业目标全员化、客户服务特色化、管理水平精准化、财务人员专业化都有着重要的意义。当前企业在业财融合过程中绩效评价流程遇到了瓶颈，通过对企业现状问题分析，提出改进策略。
关键词：业财融合 财务共享中心 绩效评价
一、引言
随着互联网区块链的出现，由于传统模式核算程序简单、核算业务单一不能为企业运营管理提供所需的数据信息，传统模式的财务管理已经走向衰落，取而代之的财务共享中心开始走进企业集团。财务共享中心创新了企业财务管理模式，为财务会计迈向管理会计指明了方向。业财融合下的财务共享中心又丰富了财务共享中心绩效评价体系的绩效评价信息、促进整体绩效评价体系的建立，使企业管理会计迈上了新的台阶，促进了企业标准化流程的建立和客户满意度的提升。但新的模式也为共享中心绩效评价带来了新的风险和问题，通过分析M企业财务共享中心绩效评价现状，以期改进现存问题，完善业财融合下的财务共享中心绩效评价体系。
二、文献综述
（一）业财融合与财务共享服务中心研究
George Valiris 提出企业应该通过业务与财务的相互融合，进而创新企业的管理模式。Michael Hammer 认为业财融合就是对企业的财务流程和业务流程进行再造，从而实现对企业资源的合理配置，提升企业运营效率。高宏飞认为业财融合下的财务共享中心可以通过将财务数据与业务数据的整合实现全企业数据的实时共享，有助于企业财务价值管理的实现。李香玲提出财务共享模式下的财务转型，应当加强财务活动和业务活动的联系，以提升企业的经营管理水平。
（二）财务共享服务中心绩效评价研究
Janssen and Joha 认为绩效评价的内容应该主要从战略、流程、信息化程度和财务人员方面来进行管理。Marjorie Derven 指出企业的绩效评价体系需要变革创新以提高对企业的整体管理能力。牛巍、张冰茹和周航提出在“互联网+”时代下，以组织创新、技术创新和流程标准化为目标的企业绩效评价体系，有助于实现企业的持续性发展。虞佳峥认为财务共享中心绩效评价体系的优化有利于企业节约成本，降低资源消耗，提高共享中心管理水平。
综上所述，大多数学者对业财融合模式呈积极态度，业财融合模式创新了企业管理模式，有助于提升企业经营管理水平和实现企业财务价值管理。大多数学者认为绩效评价体系需要不断进行流程创新、技术变革、组织变革以适应大数据时代下的信息技术的发展创新，提高企业共享中心管理水平，促进业财融合。通过对文献的整理，发现近年来对业财融合下财务共享中心绩效评价的研究较少，因此，本文结合M集团，为其业财融合下共享中心绩效评价体系提出优化建议，希望能为该领域现有研究做出微薄贡献。
三、业财融合下M集团FSSC管理模式及FSSC绩效评价优点
（一）业财融合下M集团FSSC管理模式
M集团是我国乳制品行业龙头企业，随着企业规模越来越大，为满足企业不断发展的需求，争做乳制品行业领军者，该集团开始进行财务管理模式改革，于2016年开始建立财务共享中心，并于2017年开始实行业财融合模式，M集团以信息化、数字化的管理理念来建立智能化的共享中心。集团通过对各分部及分布业务进行细分，依托大数据信息系统，将财务数据和业务数据一同传输到财务共享中心，共享中心再对数据信息进行统一的财务数据管理和业务数据分析，并将业务数据处理成所需的财务数据，再通过信息汇总给企业财务总监等高级管理人员，有助于财务总监等高级管理人员根据企业现存数据信息进行未来战略布局、成本管控、风险管理和绩效评价。该集团共享中心管理模式如下图1所示。
（二）业财融合下FSSC绩效评价优点
1.增强绩效评价信息来源。业财融合模式下共享服务中心信息接收效率和信息接收量较传统模式明显提高，通过实现对业务信息的实时共享，财务共享中心对企业业务真正做到了事前计划、事中控制、事后分析。事前可对业务活动进行成本预算、事中根据业务进程实施风险管理、事后针对计划外因素制定新的改进方案，有助于业务活动的顺利进行。另外，业务信息的融合有助于对各业务人员工作效率、分公司业务成效、各牧场奶牛日均产奶量、奶牛饲料日均消耗量、各种类牛奶日均销售量、各地区牛奶日均销售量等评价信息的利用，大大提高了绩效评价的精确性和实时性，有利于企业战略协同和企业价值最大化。
2.促进绩效评价指标多元化。业务财务的互相融合丰富了绩效指标，一方面绩效评价指标可以更加精准化，共享中心接收的业务信息可以进一步处理成业务执行率、业务差错率、业务订正成功率、业务完成率、业务复核率、业务利润率、业务成本率等绩效评价指标，实现了对业务实行全过程的绩效评价，有助于强化业务流程、降低业务成本、管控业务风险。另一方面绩效评价指标可以更有特色化，如针对具体客户业务成本进行分析，财务核算成本一般是实际付出的金钱成本，往往忽视了业务人员的时间成本，客户业务成本的出现更有利于对客户进行量身评价以制定具有客户特色的业务方案，有助于提高客户满意度。
3.促进企业整体绩效评价管理。业财融合下的共享服务中心实现了对企业销售应收部门、采购应付部门、奶源资产部门、费用报销部门、总账报表部门、服务支持部门、综合支持部门等企业全方面的管理，保证企业业务活动都在共享中心的可控范围内进行，防止企业活动的高风险性，促进企业活动可持续性。同时共享中心绩效评价也可根据各牧场奶牛年齡、健康状况、产奶量、生育率等提出改进奶牛新品种方案，根据牧场环境、租金、当地工资水平等提出牧场的改扩建方案。这在一定程度上都对企业整体绩效管理起到了促进作用。 四、业财融合下M集团FSSC绩效评价存在的问题及解决措施
（一）业财融合下M集团FSSC绩效评价存在的问题
1.绩效评价目标较单一。M集团实施业财融合下的财务共享中心不久，在共享中心绩效评价目标的确定时不能准确定位传统管理模式与业财融合下的共享模式绩效评价目标的区别。传统的共享中心大都是对费用报销、工资支付、应收应付业务等日常业务进行管理，其主要目标是降低成本、提升财务管理效率。业财融合模式下共享中心对企业各部门和分支机构的大量业务活动进行管理，其主要目标是管控风险、提升财务流程效率、控制成本、实现企业价值。共享中心目标的差异就会造成绩效评价目标差异，导致绩效评价目标大都是按照以往传统模式进行管理，企业业务活动就不能通过绩效评价显现出来，无法为业务活动提供流程标准化改进方案。
2.绩效评价信息整合度较低。业财融合就是为了实现财务信息和业务信息的跨地区、跨部门整合，M集团对收集到的业务财务信息，通常只是简单的和传统管理模式一样，将信息归拢，该集团没有针对已收集信息进行处理的高精准化信息处理系统，经常会产生数据传递延迟、数据传递中断等问题造成数据不同步。另外，业财融合也加大了共享中心工作人员的工作难度和强度，业务和财务的信息整合并非简单的信息堆积，财务人员因为对业务流程熟悉程度不够而不能较准确地将业务信息和财务信息归类处理，工作强度的增加也极大地降低了共享中心工作人员的积极性。
3.绩效评价体系与业财融合不匹配。业财融合模式下，M集团绩效评价体系也进行了更新换代，但该体系对业务信息的利用性较差，对业务信息的定位有偏差，不能准确定位到核心业务信息，偏差的业务信息使绩效评价结果也会有偏差，对企业自身经营状况的评估也不够准确，高级管理人员制定的战略规划也就无法真正贴合企业实际情况。另外，对于已经融合后的信息不能制定较合理的指标进行评价，评价指标不能真正结合业务和财务活动，对业务和财务活动的联系不够紧密，以致绩效评价体系对业财融合的匹配性较差，不能为业务活动提供较完善的改进建议。
4.绩效评价实施效果不理想。首先，M集团财务共享中心绩效评价体系没有针对不同岗位职工分别设立相适应的考核标准，集团职工均采用统一的考核标准，考核标准里就会有部分指标与部份员工岗位职责不匹配，就不能真正地实现对员工的绩效评价。考核标准与员工岗位职责不协调，一方面，就会使部分员工钻考核标准的漏洞，降低员工工作积极性;另一方面，员工部分工作内容没有相应的考核指标，就会出现员工绩效评价偏低的现象，也会降低员工工作积极性。其次，M集团绩效考评时间周期不合理，M集团对日常性业务的考评与偶尔性的业务考评周期一致，这种考评周期下，时间略长会导致对经常性业务的评估受近期工作绩效的影响，容易导致考核结果出现偏差;时间略短则会对偶尔性业务的评估过于频繁，会耗用评价人员的工作时间，不利于企业成本的控制。
（二）FSSC绩效评价问题的解决措施
1.完善企业全面绩效评价目标。企业可以通过设立全面绩效评价目标将财务部门与业务部门紧密联系起来，实现财务和业务的有机融合，这样两个部门能相互促进、相辅相成。一方面，建立同企业业务流程协同的绩效评价目标，从采购、生产到销售业务全过程建立企业各部门设立绩效评价目标，再将信息收集集中，实现了企业业务流程完善化和业务流程风险监测化。另一方面，实现全员参与机制，从财务总监到会计出纳，从业务经理到业务营销人员，对两个部门分别设立工作目标和绩效考核指标，增加绩效评价目标的丰富度。
2.提高绩效评价信息整合度。首先，大数据时代下，企业应建立较完善的信息系统以提高信息整合度，企业可借助“互联网+”平台，加强信息系统建设，解决现存的信息传输问题，提高信息传输质量。企业内部也应进行资源的有机整合，实行业务人员和财务人员一对一对接机制，再定期安排两部门人员集中沟通，尽可能地减少信息沟通不畅造成的信息不同步。其次，因为业财融合对财务人员专业素质要求较高，企业可建立人才培养机制对财务人员定期培训，增强财务专业能力，并加强对业务活动的深度了解，促进信息整合度的全面提升。最后，因为业财融合模式下财务人员的工作强度较传统模式下的工作强度有所增加，集团也应提升员工的工资福利，有助于提升员工满意度和工作积极性。
3.建立与业财融合较匹配的绩效评价体系。首先，企业可结合平衡记分卡方法从财务、客户、内部流程、学习创新等四个维度进行绩效指标细化，通过结合企业业务和财务的自身特点及企业目标建立密切相关的指标来全面评估财务共享服务中心。其次，可以对业务信息进行重要性评价以解决业务信息定位偏差问题，将核心的业务信息进行重要性定位，再将次要信息整合定位。重要性水平的评价可综合业务人员评价和财务人员分析，还可结合相关专家的建议。最后，针对业财融合信息的重要性水平制定带有重要性水平的绩效评价指标。通过平衡记分卡结合企业战略目标将企业目标分解，加强绩效评价体系与业财融合模式的匹配性，建立高标准化的绩效评价体系。
4.完善绩效评价体系。首先，M集团绩效评价人员应加强对各岗位员工职责的了解程度，绩效评价人员可深入业务层，与业务层员工保持良好的沟通，了解员工的具体工作流程、工作的核心重点，并对员工职责的了解进一步改进不合理的考核标准。其次，共享中心考评人员应针对集团业务月平均发生率修正考评周期，提升考评周期与业务月平均發生率的匹配度，有利于提升考评结果的真实性、可靠性。最后，因为M集团共享中心的建设尚处于发展阶段，为保证共享中心绩效评价体系与企业集团业务的协调性，集团可定期组织有关专家对共享中心考评体系进行修改指正，提升集团财务共享中心对企业全面发展的推动力。
五、结语
综上所述，由于市场经济和信息系统的高度发展，M集团面临的竞争压力越来越大，只有建立业财融合型的财务共享中心才能为集团业务和财务发展奠定基础，企业才可以利用高质量的信息做决策管理、绩效评价;针对M集团业财融合下财务共享中心绩效评价存在的问题，集团应需要优化全面绩效评价目标、提升信息的高度整合、建立与业财融合较匹配的绩效评价体系，以促进集团的可持续发展。
参考文献：
[1]George Valiris.Critical review of existing BPR methodologies：The need for a holistic approach[J].Business Process Management Journal，1999，5（1）：65-86.
[2]Michael Hammer.Reengineering Work：Don’t Automate，but obliterate，Harvard Business Review[M].1990.104-112
[3]高宏飞.关于大型工程企业财务管理职能重新定位和业财融合的思考——基于财务共享视角[J].西部财会，2018（02）：43-45.
[4]李香玲.基于财务共享的财务转型问题及对策研究[J].财会学习，2018（19）：52+54.
[5]Marijn Janssen，Anton Joha.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise.2008，1（1）：35-49.
[6]Marjorie Derven.ADVANCING THE SHARED SERVICES JOURNEY THROUGH TRAINING.2011，65（9）：58-62，64，8.
[7]牛巍，张冰茹，周航.新环境下财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于层次分析法[J].会计之友，2019（05）：135-140.
[8]虞佳峥.N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化[J].中国集体经济，2020（05）：125-127.
关键词：业财融合 财务共享中心 绩效评价
一、引言
随着互联网区块链的出现，由于传统模式核算程序简单、核算业务单一不能为企业运营管理提供所需的数据信息，传统模式的财务管理已经走向衰落，取而代之的财务共享中心开始走进企业集团。财务共享中心创新了企业财务管理模式，为财务会计迈向管理会计指明了方向。业财融合下的财务共享中心又丰富了财务共享中心绩效评价体系的绩效评价信息、促进整体绩效评价体系的建立，使企业管理会计迈上了新的台阶，促进了企业标准化流程的建立和客户满意度的提升。但新的模式也为共享中心绩效评价带来了新的风险和问题，通过分析M企业财务共享中心绩效评价现状，以期改进现存问题，完善业财融合下的财务共享中心绩效评价体系。
二、文献综述
（一）业财融合与财务共享服务中心研究
George Valiris 提出企业应该通过业务与财务的相互融合，进而创新企业的管理模式。Michael Hammer 认为业财融合就是对企业的财务流程和业务流程进行再造，从而实现对企业资源的合理配置，提升企业运营效率。高宏飞认为业财融合下的财务共享中心可以通过将财务数据与业务数据的整合实现全企业数据的实时共享，有助于企业财务价值管理的实现。李香玲提出财务共享模式下的财务转型，应当加强财务活动和业务活动的联系，以提升企业的经营管理水平。
（二）财务共享服务中心绩效评价研究
Janssen and Joha 认为绩效评价的内容应该主要从战略、流程、信息化程度和财务人员方面来进行管理。Marjorie Derven 指出企业的绩效评价体系需要变革创新以提高对企业的整体管理能力。牛巍、张冰茹和周航提出在“互联网+”时代下，以组织创新、技术创新和流程标准化为目标的企业绩效评价体系，有助于实现企业的持续性发展。虞佳峥认为财务共享中心绩效评价体系的优化有利于企业节约成本，降低资源消耗，提高共享中心管理水平。
综上所述，大多数学者对业财融合模式呈积极态度，业财融合模式创新了企业管理模式，有助于提升企业经营管理水平和实现企业财务价值管理。大多数学者认为绩效评价体系需要不断进行流程创新、技术变革、组织变革以适应大数据时代下的信息技术的发展创新，提高企业共享中心管理水平，促进业财融合。通过对文献的整理，发现近年来对业财融合下财务共享中心绩效评价的研究较少，因此，本文结合M集团，为其业财融合下共享中心绩效评价体系提出优化建议，希望能为该领域现有研究做出微薄贡献。
三、业财融合下M集团FSSC管理模式及FSSC绩效评价优点
（一）业财融合下M集团FSSC管理模式
M集团是我国乳制品行业龙头企业，随着企业规模越来越大，为满足企业不断发展的需求，争做乳制品行业领军者，该集团开始进行财务管理模式改革，于2016年开始建立财务共享中心，并于2017年开始实行业财融合模式，M集团以信息化、数字化的管理理念来建立智能化的共享中心。集团通过对各分部及分布业务进行细分，依托大数据信息系统，将财务数据和业务数据一同传输到财务共享中心，共享中心再对数据信息进行统一的财务数据管理和业务数据分析，并将业务数据处理成所需的财务数据，再通过信息汇总给企业财务总监等高级管理人员，有助于财务总监等高级管理人员根据企业现存数据信息进行未来战略布局、成本管控、风险管理和绩效评价。该集团共享中心管理模式如下图1所示。
（二）业财融合下FSSC绩效评价优点
1.增强绩效评价信息来源。业财融合模式下共享服务中心信息接收效率和信息接收量较传统模式明显提高，通过实现对业务信息的实时共享，财务共享中心对企业业务真正做到了事前计划、事中控制、事后分析。事前可对业务活动进行成本预算、事中根据业务进程实施风险管理、事后针对计划外因素制定新的改进方案，有助于业务活动的顺利进行。另外，业务信息的融合有助于对各业务人员工作效率、分公司业务成效、各牧场奶牛日均产奶量、奶牛饲料日均消耗量、各种类牛奶日均销售量、各地区牛奶日均销售量等评价信息的利用，大大提高了绩效评价的精确性和实时性，有利于企业战略协同和企业价值最大化。
2.促进绩效评价指标多元化。业务财务的互相融合丰富了绩效指标，一方面绩效评价指标可以更加精准化，共享中心接收的业务信息可以进一步处理成业务执行率、业务差错率、业务订正成功率、业务完成率、业务复核率、业务利润率、业务成本率等绩效评价指标，实现了对业务实行全过程的绩效评价，有助于强化业务流程、降低业务成本、管控业务风险。另一方面绩效评价指标可以更有特色化，如针对具体客户业务成本进行分析，财务核算成本一般是实际付出的金钱成本，往往忽视了业务人员的时间成本，客户业务成本的出现更有利于对客户进行量身评价以制定具有客户特色的业务方案，有助于提高客户满意度。
3.促进企业整体绩效评价管理。业财融合下的共享服务中心实现了对企业销售应收部门、采购应付部门、奶源资产部门、费用报销部门、总账报表部门、服务支持部门、综合支持部门等企业全方面的管理，保证企业业务活动都在共享中心的可控范围内进行，防止企业活动的高风险性，促进企业活动可持续性。同时共享中心绩效评价也可根据各牧场奶牛年齡、健康状况、产奶量、生育率等提出改进奶牛新品种方案，根据牧场环境、租金、当地工资水平等提出牧场的改扩建方案。这在一定程度上都对企业整体绩效管理起到了促进作用。 四、业财融合下M集团FSSC绩效评价存在的问题及解决措施
（一）业财融合下M集团FSSC绩效评价存在的问题
1.绩效评价目标较单一。M集团实施业财融合下的财务共享中心不久，在共享中心绩效评价目标的确定时不能准确定位传统管理模式与业财融合下的共享模式绩效评价目标的区别。传统的共享中心大都是对费用报销、工资支付、应收应付业务等日常业务进行管理，其主要目标是降低成本、提升财务管理效率。业财融合模式下共享中心对企业各部门和分支机构的大量业务活动进行管理，其主要目标是管控风险、提升财务流程效率、控制成本、实现企业价值。共享中心目标的差异就会造成绩效评价目标差异，导致绩效评价目标大都是按照以往传统模式进行管理，企业业务活动就不能通过绩效评价显现出来，无法为业务活动提供流程标准化改进方案。
2.绩效评价信息整合度较低。业财融合就是为了实现财务信息和业务信息的跨地区、跨部门整合，M集团对收集到的业务财务信息，通常只是简单的和传统管理模式一样，将信息归拢，该集团没有针对已收集信息进行处理的高精准化信息处理系统，经常会产生数据传递延迟、数据传递中断等问题造成数据不同步。另外，业财融合也加大了共享中心工作人员的工作难度和强度，业务和财务的信息整合并非简单的信息堆积，财务人员因为对业务流程熟悉程度不够而不能较准确地将业务信息和财务信息归类处理，工作强度的增加也极大地降低了共享中心工作人员的积极性。
3.绩效评价体系与业财融合不匹配。业财融合模式下，M集团绩效评价体系也进行了更新换代，但该体系对业务信息的利用性较差，对业务信息的定位有偏差，不能准确定位到核心业务信息，偏差的业务信息使绩效评价结果也会有偏差，对企业自身经营状况的评估也不够准确，高级管理人员制定的战略规划也就无法真正贴合企业实际情况。另外，对于已经融合后的信息不能制定较合理的指标进行评价，评价指标不能真正结合业务和财务活动，对业务和财务活动的联系不够紧密，以致绩效评价体系对业财融合的匹配性较差，不能为业务活动提供较完善的改进建议。
4.绩效评价实施效果不理想。首先，M集团财务共享中心绩效评价体系没有针对不同岗位职工分别设立相适应的考核标准，集团职工均采用统一的考核标准，考核标准里就会有部分指标与部份员工岗位职责不匹配，就不能真正地实现对员工的绩效评价。考核标准与员工岗位职责不协调，一方面，就会使部分员工钻考核标准的漏洞，降低员工工作积极性;另一方面，员工部分工作内容没有相应的考核指标，就会出现员工绩效评价偏低的现象，也会降低员工工作积极性。其次，M集团绩效考评时间周期不合理，M集团对日常性业务的考评与偶尔性的业务考评周期一致，这种考评周期下，时间略长会导致对经常性业务的评估受近期工作绩效的影响，容易导致考核结果出现偏差;时间略短则会对偶尔性业务的评估过于频繁，会耗用评价人员的工作时间，不利于企业成本的控制。
（二）FSSC绩效评价问题的解决措施
1.完善企业全面绩效评价目标。企业可以通过设立全面绩效评价目标将财务部门与业务部门紧密联系起来，实现财务和业务的有机融合，这样两个部门能相互促进、相辅相成。一方面，建立同企业业务流程协同的绩效评价目标，从采购、生产到销售业务全过程建立企业各部门设立绩效评价目标，再将信息收集集中，实现了企业业务流程完善化和业务流程风险监测化。另一方面，实现全员参与机制，从财务总监到会计出纳，从业务经理到业务营销人员，对两个部门分别设立工作目标和绩效考核指标，增加绩效评价目标的丰富度。
2.提高绩效评价信息整合度。首先，大数据时代下，企业应建立较完善的信息系统以提高信息整合度，企业可借助“互联网+”平台，加强信息系统建设，解决现存的信息传输问题，提高信息传输质量。企业内部也应进行资源的有机整合，实行业务人员和财务人员一对一对接机制，再定期安排两部门人员集中沟通，尽可能地减少信息沟通不畅造成的信息不同步。其次，因为业财融合对财务人员专业素质要求较高，企业可建立人才培养机制对财务人员定期培训，增强财务专业能力，并加强对业务活动的深度了解，促进信息整合度的全面提升。最后，因为业财融合模式下财务人员的工作强度较传统模式下的工作强度有所增加，集团也应提升员工的工资福利，有助于提升员工满意度和工作积极性。
3.建立与业财融合较匹配的绩效评价体系。首先，企业可结合平衡记分卡方法从财务、客户、内部流程、学习创新等四个维度进行绩效指标细化，通过结合企业业务和财务的自身特点及企业目标建立密切相关的指标来全面评估财务共享服务中心。其次，可以对业务信息进行重要性评价以解决业务信息定位偏差问题，将核心的业务信息进行重要性定位，再将次要信息整合定位。重要性水平的评价可综合业务人员评价和财务人员分析，还可结合相关专家的建议。最后，针对业财融合信息的重要性水平制定带有重要性水平的绩效评价指标。通过平衡记分卡结合企业战略目标将企业目标分解，加强绩效评价体系与业财融合模式的匹配性，建立高标准化的绩效评价体系。
4.完善绩效评价体系。首先，M集团绩效评价人员应加强对各岗位员工职责的了解程度，绩效评价人员可深入业务层，与业务层员工保持良好的沟通，了解员工的具体工作流程、工作的核心重点，并对员工职责的了解进一步改进不合理的考核标准。其次，共享中心考评人员应针对集团业务月平均发生率修正考评周期，提升考评周期与业务月平均發生率的匹配度，有利于提升考评结果的真实性、可靠性。最后，因为M集团共享中心的建设尚处于发展阶段，为保证共享中心绩效评价体系与企业集团业务的协调性，集团可定期组织有关专家对共享中心考评体系进行修改指正，提升集团财务共享中心对企业全面发展的推动力。
五、结语
综上所述，由于市场经济和信息系统的高度发展，M集团面临的竞争压力越来越大，只有建立业财融合型的财务共享中心才能为集团业务和财务发展奠定基础，企业才可以利用高质量的信息做决策管理、绩效评价;针对M集团业财融合下财务共享中心绩效评价存在的问题，集团应需要优化全面绩效评价目标、提升信息的高度整合、建立与业财融合较匹配的绩效评价体系，以促进集团的可持续发展。
参考文献：
[1]George Valiris.Critical review of existing BPR methodologies：The need for a holistic approach[J].Business Process Management Journal，1999，5（1）：65-86.
[2]Michael Hammer.Reengineering Work：Don’t Automate，but obliterate，Harvard Business Review[M].1990.104-112
[3]高宏飞.关于大型工程企业财务管理职能重新定位和业财融合的思考——基于财务共享视角[J].西部财会，2018（02）：43-45.
[4]李香玲.基于财务共享的财务转型问题及对策研究[J].财会学习，2018（19）：52+54.
[5]Marijn Janssen，Anton Joha.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise.2008，1（1）：35-49.
[6]Marjorie Derven.ADVANCING THE SHARED SERVICES JOURNEY THROUGH TRAINING.2011，65（9）：58-62，64，8.
[7]牛巍，张冰茹，周航.新环境下财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于层次分析法[J].会计之友，2019（05）：135-140.
[8]虞佳峥.N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化[J].中国集体经济，2020（05）：125-127.