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摘 要：当今市场经济条件下的竞争，文化是永远不可替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。企业拥有优秀的企业文化以及推行以优秀企业文化为导向的人力资源管理，是企业能在当前日趋激烈的竞争中赖以生存并取得成功的重要保证。然而，在我国，企业文化与人力资源管理之间的关系并没得到企业的重视，企业文化建设对人力资源管理所产生的价值，更是被众多企业忽略。本文通过阐述企业文化的内涵与功能、企业文化与人力资源管理的关系，对A公司企业文化建设与企业人力资源管理的现状及存在问题进行分析，就企业文化建设对人力资源管理的价值进行有益的探究，得出完善以企业文化为导向的人力资源管理的策略，对促进企业文化建设，提升企业人力资源管理，颇具借鉴价值。
关键词：企业文化 人力资源管理 价值研究 策略
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）06（b）--04
《基业长青》作者詹姆斯·柯林斯指出：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”可见，优秀、成功的企业文化是企业赖以生存与发展的关键因素，更是支撑企业持续成长的内在动力，企业若想获得持续发展乃至基业长青，必须注重以企业文化建设为导向的人力资源管理。笔者经过查阅、收集相关資料并以江苏省A公司为案例进行分析，就企业文化建设对人力资源管理的价值研究进行浅论。
1 企业文化建设与人力资源管理概述
1.1 企业文化的定义与内涵
企业文化是指企业在实践中创建和发展，用以解决企业外部适应和内部整合问题的一套共同价值观、与价值观一致的行为方式，以及由这些行为所产生的结果与表现形态。
企业文化由四个层面构成，由里至外分别是精神、制度、行为和物质，如图1所示。
1.2 企业文化的功能
企业文化具有引导、凝聚、约束、激励、协调、辐射与优化七大功能。
1.2.1 引导功能
引导功能主要指企业文化在经营管理过程中对全体员工的价值取向以及行为取向所产生的导向作用，主要体现在目标导向和价值导向。
1.2.2 凝聚功能
凝聚功能主要指企业所倡导的价值被员工广泛认知、认同后，员工在思想意识上逐渐达成共识，在实践中合力合劲，产生强大的向心作用，并促使员工与企业上下同欲，从而形成一个和谐共生的组织。
1.2.3 约束功能
约束功能主要指企业文化对员工思维方式以及日常行为产生的约束和规范作用，一般而言，企业文化的约束功能通常是通过严格制度的“刚”与文化感染的“柔”两条途径实现。
1.2.4 激励功能
激励功能主要指企业文化对员工的内在动机与潜能产生的激励作用，主要从企业文化本身“精神、制度、行为、物质”四个层面，激励员工奋勇进取、不断创新，努力为企业作奉献，积极为企业创造价值的同时，也为自己创造价值。
1.2.5 协调功能
协调功能主要指企业文化对员工之间、部门之间甚至与外部关系之间产生协调与润化的作用。良好的企业文化，犹如纽带一样，使得企业与员工、客户、合作伙伴、股东等利益相关者紧密维系、和谐共融。
1.2.6 辐射功能
辐射功能主要指企业在向外部传播企业文化内涵与品牌形象、传递产品和服务价值的过程中，对员工、客户以及社会所产生的文化辐射功能，它能不断提高企业的知名度与美誉度，增强品牌核心竞争能力。
1.2.7 优化功能
优化功能是指企业文化的引导、凝聚、约束、激励、协调以及辐射六大功能综合产生的优化效能，这种优化功能使企业的员工队伍不断优化，使组织机构、管理机制、组织能力、企业形象等实现自我调节、自我完善和不断优化，成为企业的“决胜之道”。
1.3 企业文化与人力资源管理的关系
“现代管理学之父”德鲁克提出“人力资源”的概念，并阐述：“管理是一种社会职能，隐藏在价值观、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是而且应当是受文化制约的管理也是文化。它不是无价值观的科学”。这不但阐明管理的文化属性，而且也预言人力资源文化管理的必要性。
（1）企业文化与人力资源管理相关性。两者的相关性包含：对象与理念相关、目标任务相关、功能相关、地位相关。
（2）企业文化与人力资源管理渗透互补。企业文化是人力资源管理体系构建的精神统领;人力资源管理体系是企业文化建设的保障手段。
（3）企业文化在人力资源管理中的作用。企业文化对人力资源管理具有导向作用、整合作用、增值作用、创新作用。
通过以上阐述，我们清晰了解企业文化的内涵与功能，以及企业文化与人力资源管理的关系，这为研究企业文化建设对人力资源管理所产生的价值提供有力的理论支持。以下我们以江苏省A公司为例，深入分析、论证企业文化与人力资源管理两者的关系及互利价值。
2 A公司企业文化建设及人力资源管理现状和存在问题分析
2.1 A公司企业文化建设现状
2.1.1 精神层面
企业愿景、使命及核心价值观尚处于原生态，主流文化尚未形成;没有明确的口号和企业理念;企业凝聚力有待提升。
2.1.2 制度层面
用人理念尚待明确，激励机制尚未完善;培训没落实，没有触动员工;员工职业生涯规划缺失;人力资源管理体系不健全。
2.1.3 行为层面
部分员工感到心累，工作效率低下;缺乏团队奋斗精神，只有少数人去完成指标;老员工虽尽责但缺乏激情，年轻员工注重自我感受，往往以个人为中心以致降低了对组织的认同感和归属感。 2.1.4 物质层面
没有英雄模范先进榜样;产品开发不够丰富，传播网络渠道不多;91%的员工认为应加强形象宣传;新员工不清楚本公司的历史文化。
如图2所示，A公司六成以上的员工不清楚企业的经营理念，这说明目前企业提倡的口号没有全面、准确地反映企业理念，导致企业理念没有被员工很好地理解。
2.2 A公司人力资源管理现状
（1）人力资源管理不成体系，缺乏良好的企业文化。
（2）企业内部缺乏互动与交流。
（3）人才吸引能力弱。
（4）培训流于形式，内容简单，缺乏创新。
（5）绩效管理制度不健全，绩效考核不具激励性。
（6）薪酬制度不够合理。
（7）员工绩效低下、行为短视、缺乏发展动力，人才流失现象严重。
（8）用人制度不合理。
员工是否清楚企业的理念
2.3 A公司企业文化建设与人力资源管理存在问题的原因
2.3.1 高层管理者不够重视企业文化
A公司高层管理者对企业文化的内涵及功能认识不够，认为企业文化无关紧要，未将企业文化放于战略层面考虑;只注重经济效益，忽视企业文化建设，认为企业文化是虚的东西，没经济效益来得实在。
2.3.2 企业文化与人力资源管理相脱节
该公司的企业文化建设基础薄弱，未能渗透到人力资源管理中，人力资源管理也未能以企业文化精神为导向开展工作，企业文化与人力资源管理脱节。
3 完善以企业文化为导向的人力资源管理体系
3.1 建立并完善基于战略和文化的人力资源管理体系
建立基于战略、企业文化与组织的人力资源管理模式，如图3所示。
从图3基于战略、组织与企业文化的人力资源管理模式可知，企業文化处于战略高度，对建立人力资源管理体系具有导向作用;A公司应该建立与企业文化匹配的人力资源管理体系，以达成公司的战略目标。
3.2 运用优秀企业文化，促进企业内部沟通
企业文化具有协调与润滑的功能，和顺企业氛围，促进企业内部沟通。员工在遇到摩擦与矛盾时，容易被企业文化这个特殊的“润滑剂”化解于无形，从而使员工关系更加密切，组织凝聚力更强。
3.3 运用企业文化，优化招聘管理
在招聘阶段，要以企业文化，尤其是企业核心价值观念为导向，按照企业的用人标准甄选应聘者，旨在能够真正招聘到认同企业价值观的合适人选。
3.4 完善员工的培训制度
在以企业文化为导向的人力资源管理体系中，企业的培训包括员工工作技能培训和对员工价值观培训，对员工价值观的培训应包含以下两个方面。
（1）对新员工培训方面。满足新员工对文化的诉求，新员工应当对企业的过去、现在、文化历史以及未来的愿景有总体的认识，并且了解规章制度的关键事项，如组织的标准、行为规范、上级的期望、组织的传统与政策，包括进入组织的各种手续、资讯获取的方法、工作时数等。
（2）对在职员工培训方面。深化员工对企业价值观的理解，定期组织企业文化方面的培训或研讨会，提高管理人员对企业文化建设的重视程度。
3.5 建立并完善基于素质的绩效考核
3.5.1 素质冰山模型
素质是驱动员工产生优秀工作绩效、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等，是决定并区分个人绩优差异的特征。
A公司宜以素质为基础对员工进行绩效考核，除了关注员工的知识、经验和技能之外，更应关注于员工那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效形成起决定作用的价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱动力等部分，并对潜在冰山之下的部分提炼定量或定性指标对员工进行绩效考核。
3.5.2 C-map模型，精神意识决定绩效
C-map模型由治心正心（Cultivate heart），价值观改变（Mind changed），态度改变（Attitude changed），行为改变（Action changed），绩效改变（Performance changed ）组成。改变员工的绩效，先改变员工的行为;要想改变员工的行为，必先改变员工的态度;要改变员工的态度，得先改变员工的价值观;要改变员工的价值观，必先治其心、正其心。
治心正心、价值观、态度属素质领域更属企业文化范畴、精神范畴，企业如在精神层面，用企业文化引导、激励员工，员工自觉改变，实现从“要我干”到“我要干”的转变，从精神意识改变到行为的转变，从而达到绩效的提升，如图5所示。
3.6 增加激励机制的多样性
彼得·德鲁克说：“物质激励万能的泡沫破灭以后，人们发现：激励不仅限于物质方面才有效，人类更高水平的激励需求还来自于精神的激励”。
物质激励主要体现在薪酬上，薪酬制度的设计必须符合企业核心价值观和企业原则，才能真正地被企业所接受。A公司强调业绩导向、结果导向，需建立具有激励性的薪酬体系，扩大薪酬的幅度与级差，让表现突出、贡献较大的员工通过薪酬调整与体现得到及时的奖励。
人力资源管理的核心是员工激励，除了物质激励之外，应用更高水平的文化激励和精神激励来激励员工。
（1）用领导的人格魅力和企业文化作为感召力凝聚人心，鼓舞人心。
（2）对工作本身进行激励，激励内容有：喜欢的工作、富于挑战性、工作丰富化、工作自主性、工作交流与反馈、学习与成长机会。
（3）对工作成果进行激励，激励内容有：工作成就、团结、创新、参与。
（4）对个人因素进行激励，激励内容有：个人目标设置、个人职业发展、自我实现、利他意愿与行为。
（5）对需要层次进行激励，例如：成长、成就、提升、认同、地位、尊重、志同道合、爱护关心、友谊、安全、保障、信任、稳定等。
3.7 科学规划员工职业生涯
发展才是硬道理，企业如是，员工亦然。员工职业生涯的规划应在企业愿景、使命、战略与企业文化的导向下进行。A公司管理者应注重对员工的能力进行管理与评估，摒弃任人唯亲、凭个人直觉随意决定员工升迁的方式。所以，发挥企业文化的导向功能与激励功能，有利于科学完善员工的职业生涯规划。
3.8 加强员工关系管理
员工满意度的保持与持续提高是提升员工绩效的重要保证，也是强化员工关系管理的重要法宝，从图6可知，员工满意，既能留住员工又能提高生产率，而企业文化是决定员工满意的重要因素之一，故此，企业文化建设能提升员工关系管理，为人力资源管理创造价值。
4 结语
本文通过阐述企业文化与人力资源管理的相关原理，结合A公司企业文化建设与人力资源管理的案例，就企业文化建设对人力资源管理的价值进行研究，提出完善以企业文化为导向的人力资源管理的策略。企业文化的形成，对企业的经营及创新人力资源管理具有深远的影响。
管理的最高境界是文化管理，文化是企业之魂，我们深信，强大的企业文化能使员工将困难当动力，把挑战当机会，更加坚毅而执着地为既定的目标而奋斗，优秀的企业文化融于健全的人力资源管理中，其必让企业从优秀走向卓越，从卓越迈向成功，让企业生生不息，基业长青！
参考文献
张德，潘文君.企业文化（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2018.
戴维.战略管理：概念与案例（第16版）[M].北京：中国人民大学出版社，2018.
[美]加里·德斯勒.人力资源管理（第14版）[M].刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2017.
叶坪鑫.企业文化建设实务[M].北京：中国人民大学出版社， 2014.
彭剑锋.战略人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社， 2014.
王璞，马瑞民.新编战略管理咨询实务[M].北京：中信出版社， 2008.
关键词：企业文化 人力资源管理 价值研究 策略
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）06（b）--04
《基业长青》作者詹姆斯·柯林斯指出：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”可见，优秀、成功的企业文化是企业赖以生存与发展的关键因素，更是支撑企业持续成长的内在动力，企业若想获得持续发展乃至基业长青，必须注重以企业文化建设为导向的人力资源管理。笔者经过查阅、收集相关資料并以江苏省A公司为案例进行分析，就企业文化建设对人力资源管理的价值研究进行浅论。
1 企业文化建设与人力资源管理概述
1.1 企业文化的定义与内涵
企业文化是指企业在实践中创建和发展，用以解决企业外部适应和内部整合问题的一套共同价值观、与价值观一致的行为方式，以及由这些行为所产生的结果与表现形态。
企业文化由四个层面构成，由里至外分别是精神、制度、行为和物质，如图1所示。
1.2 企业文化的功能
企业文化具有引导、凝聚、约束、激励、协调、辐射与优化七大功能。
1.2.1 引导功能
引导功能主要指企业文化在经营管理过程中对全体员工的价值取向以及行为取向所产生的导向作用，主要体现在目标导向和价值导向。
1.2.2 凝聚功能
凝聚功能主要指企业所倡导的价值被员工广泛认知、认同后，员工在思想意识上逐渐达成共识，在实践中合力合劲，产生强大的向心作用，并促使员工与企业上下同欲，从而形成一个和谐共生的组织。
1.2.3 约束功能
约束功能主要指企业文化对员工思维方式以及日常行为产生的约束和规范作用，一般而言，企业文化的约束功能通常是通过严格制度的“刚”与文化感染的“柔”两条途径实现。
1.2.4 激励功能
激励功能主要指企业文化对员工的内在动机与潜能产生的激励作用，主要从企业文化本身“精神、制度、行为、物质”四个层面，激励员工奋勇进取、不断创新，努力为企业作奉献，积极为企业创造价值的同时，也为自己创造价值。
1.2.5 协调功能
协调功能主要指企业文化对员工之间、部门之间甚至与外部关系之间产生协调与润化的作用。良好的企业文化，犹如纽带一样，使得企业与员工、客户、合作伙伴、股东等利益相关者紧密维系、和谐共融。
1.2.6 辐射功能
辐射功能主要指企业在向外部传播企业文化内涵与品牌形象、传递产品和服务价值的过程中，对员工、客户以及社会所产生的文化辐射功能，它能不断提高企业的知名度与美誉度，增强品牌核心竞争能力。
1.2.7 优化功能
优化功能是指企业文化的引导、凝聚、约束、激励、协调以及辐射六大功能综合产生的优化效能，这种优化功能使企业的员工队伍不断优化，使组织机构、管理机制、组织能力、企业形象等实现自我调节、自我完善和不断优化，成为企业的“决胜之道”。
1.3 企业文化与人力资源管理的关系
“现代管理学之父”德鲁克提出“人力资源”的概念，并阐述：“管理是一种社会职能，隐藏在价值观、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是而且应当是受文化制约的管理也是文化。它不是无价值观的科学”。这不但阐明管理的文化属性，而且也预言人力资源文化管理的必要性。
（1）企业文化与人力资源管理相关性。两者的相关性包含：对象与理念相关、目标任务相关、功能相关、地位相关。
（2）企业文化与人力资源管理渗透互补。企业文化是人力资源管理体系构建的精神统领;人力资源管理体系是企业文化建设的保障手段。
（3）企业文化在人力资源管理中的作用。企业文化对人力资源管理具有导向作用、整合作用、增值作用、创新作用。
通过以上阐述，我们清晰了解企业文化的内涵与功能，以及企业文化与人力资源管理的关系，这为研究企业文化建设对人力资源管理所产生的价值提供有力的理论支持。以下我们以江苏省A公司为例，深入分析、论证企业文化与人力资源管理两者的关系及互利价值。
2 A公司企业文化建设及人力资源管理现状和存在问题分析
2.1 A公司企业文化建设现状
2.1.1 精神层面
企业愿景、使命及核心价值观尚处于原生态，主流文化尚未形成;没有明确的口号和企业理念;企业凝聚力有待提升。
2.1.2 制度层面
用人理念尚待明确，激励机制尚未完善;培训没落实，没有触动员工;员工职业生涯规划缺失;人力资源管理体系不健全。
2.1.3 行为层面
部分员工感到心累，工作效率低下;缺乏团队奋斗精神，只有少数人去完成指标;老员工虽尽责但缺乏激情，年轻员工注重自我感受，往往以个人为中心以致降低了对组织的认同感和归属感。 2.1.4 物质层面
没有英雄模范先进榜样;产品开发不够丰富，传播网络渠道不多;91%的员工认为应加强形象宣传;新员工不清楚本公司的历史文化。
如图2所示，A公司六成以上的员工不清楚企业的经营理念，这说明目前企业提倡的口号没有全面、准确地反映企业理念，导致企业理念没有被员工很好地理解。
2.2 A公司人力资源管理现状
（1）人力资源管理不成体系，缺乏良好的企业文化。
（2）企业内部缺乏互动与交流。
（3）人才吸引能力弱。
（4）培训流于形式，内容简单，缺乏创新。
（5）绩效管理制度不健全，绩效考核不具激励性。
（6）薪酬制度不够合理。
（7）员工绩效低下、行为短视、缺乏发展动力，人才流失现象严重。
（8）用人制度不合理。
员工是否清楚企业的理念
2.3 A公司企业文化建设与人力资源管理存在问题的原因
2.3.1 高层管理者不够重视企业文化
A公司高层管理者对企业文化的内涵及功能认识不够，认为企业文化无关紧要，未将企业文化放于战略层面考虑;只注重经济效益，忽视企业文化建设，认为企业文化是虚的东西，没经济效益来得实在。
2.3.2 企业文化与人力资源管理相脱节
该公司的企业文化建设基础薄弱，未能渗透到人力资源管理中，人力资源管理也未能以企业文化精神为导向开展工作，企业文化与人力资源管理脱节。
3 完善以企业文化为导向的人力资源管理体系
3.1 建立并完善基于战略和文化的人力资源管理体系
建立基于战略、企业文化与组织的人力资源管理模式，如图3所示。
从图3基于战略、组织与企业文化的人力资源管理模式可知，企業文化处于战略高度，对建立人力资源管理体系具有导向作用;A公司应该建立与企业文化匹配的人力资源管理体系，以达成公司的战略目标。
3.2 运用优秀企业文化，促进企业内部沟通
企业文化具有协调与润滑的功能，和顺企业氛围，促进企业内部沟通。员工在遇到摩擦与矛盾时，容易被企业文化这个特殊的“润滑剂”化解于无形，从而使员工关系更加密切，组织凝聚力更强。
3.3 运用企业文化，优化招聘管理
在招聘阶段，要以企业文化，尤其是企业核心价值观念为导向，按照企业的用人标准甄选应聘者，旨在能够真正招聘到认同企业价值观的合适人选。
3.4 完善员工的培训制度
在以企业文化为导向的人力资源管理体系中，企业的培训包括员工工作技能培训和对员工价值观培训，对员工价值观的培训应包含以下两个方面。
（1）对新员工培训方面。满足新员工对文化的诉求，新员工应当对企业的过去、现在、文化历史以及未来的愿景有总体的认识，并且了解规章制度的关键事项，如组织的标准、行为规范、上级的期望、组织的传统与政策，包括进入组织的各种手续、资讯获取的方法、工作时数等。
（2）对在职员工培训方面。深化员工对企业价值观的理解，定期组织企业文化方面的培训或研讨会，提高管理人员对企业文化建设的重视程度。
3.5 建立并完善基于素质的绩效考核
3.5.1 素质冰山模型
素质是驱动员工产生优秀工作绩效、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等，是决定并区分个人绩优差异的特征。
A公司宜以素质为基础对员工进行绩效考核，除了关注员工的知识、经验和技能之外，更应关注于员工那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效形成起决定作用的价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱动力等部分，并对潜在冰山之下的部分提炼定量或定性指标对员工进行绩效考核。
3.5.2 C-map模型，精神意识决定绩效
C-map模型由治心正心（Cultivate heart），价值观改变（Mind changed），态度改变（Attitude changed），行为改变（Action changed），绩效改变（Performance changed ）组成。改变员工的绩效，先改变员工的行为;要想改变员工的行为，必先改变员工的态度;要改变员工的态度，得先改变员工的价值观;要改变员工的价值观，必先治其心、正其心。
治心正心、价值观、态度属素质领域更属企业文化范畴、精神范畴，企业如在精神层面，用企业文化引导、激励员工，员工自觉改变，实现从“要我干”到“我要干”的转变，从精神意识改变到行为的转变，从而达到绩效的提升，如图5所示。
3.6 增加激励机制的多样性
彼得·德鲁克说：“物质激励万能的泡沫破灭以后，人们发现：激励不仅限于物质方面才有效，人类更高水平的激励需求还来自于精神的激励”。
物质激励主要体现在薪酬上，薪酬制度的设计必须符合企业核心价值观和企业原则，才能真正地被企业所接受。A公司强调业绩导向、结果导向，需建立具有激励性的薪酬体系，扩大薪酬的幅度与级差，让表现突出、贡献较大的员工通过薪酬调整与体现得到及时的奖励。
人力资源管理的核心是员工激励，除了物质激励之外，应用更高水平的文化激励和精神激励来激励员工。
（1）用领导的人格魅力和企业文化作为感召力凝聚人心，鼓舞人心。
（2）对工作本身进行激励，激励内容有：喜欢的工作、富于挑战性、工作丰富化、工作自主性、工作交流与反馈、学习与成长机会。
（3）对工作成果进行激励，激励内容有：工作成就、团结、创新、参与。
（4）对个人因素进行激励，激励内容有：个人目标设置、个人职业发展、自我实现、利他意愿与行为。
（5）对需要层次进行激励，例如：成长、成就、提升、认同、地位、尊重、志同道合、爱护关心、友谊、安全、保障、信任、稳定等。
3.7 科学规划员工职业生涯
发展才是硬道理，企业如是，员工亦然。员工职业生涯的规划应在企业愿景、使命、战略与企业文化的导向下进行。A公司管理者应注重对员工的能力进行管理与评估，摒弃任人唯亲、凭个人直觉随意决定员工升迁的方式。所以，发挥企业文化的导向功能与激励功能，有利于科学完善员工的职业生涯规划。
3.8 加强员工关系管理
员工满意度的保持与持续提高是提升员工绩效的重要保证，也是强化员工关系管理的重要法宝，从图6可知，员工满意，既能留住员工又能提高生产率，而企业文化是决定员工满意的重要因素之一，故此，企业文化建设能提升员工关系管理，为人力资源管理创造价值。
4 结语
本文通过阐述企业文化与人力资源管理的相关原理，结合A公司企业文化建设与人力资源管理的案例，就企业文化建设对人力资源管理的价值进行研究，提出完善以企业文化为导向的人力资源管理的策略。企业文化的形成，对企业的经营及创新人力资源管理具有深远的影响。
管理的最高境界是文化管理，文化是企业之魂，我们深信，强大的企业文化能使员工将困难当动力，把挑战当机会，更加坚毅而执着地为既定的目标而奋斗，优秀的企业文化融于健全的人力资源管理中，其必让企业从优秀走向卓越，从卓越迈向成功，让企业生生不息，基业长青！
参考文献
张德，潘文君.企业文化（第三版）[M].北京：清华大学出版社，2018.
戴维.战略管理：概念与案例（第16版）[M].北京：中国人民大学出版社，2018.
[美]加里·德斯勒.人力资源管理（第14版）[M].刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2017.
叶坪鑫.企业文化建设实务[M].北京：中国人民大学出版社， 2014.
彭剑锋.战略人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社， 2014.
王璞，马瑞民.新编战略管理咨询实务[M].北京：中信出版社， 2008.