企业要发展，就必须尝试各种各样的转变。而转变的最终目的只有一个，那就是创造价值。抓不到价值关键，那就只能是穷折腾；只有找准利益基点，转型起来才事半功倍。
　　无论是GE的绿色创新、IBM的智慧地球还是华为的CEO轮岗、春秋航空的比照式服务、小米的自营销模式，这些企业的种种行为背后，都可以用人造经济来解释，即一个企业扭曲现有的价值规律，编造一个价值，或者伪造一个价值，利用消费者对这个价值的无知，去实现这个价值。反过来说，就是使得企业编造的价值被做实的过程。在这个过程中，则涉及到企业对战略的构建，也就是变革的动作。前者是企业导向，后者是企业行为，这两个方面构成了企业折腾的两个基点。制造一个价值
　　企业如何创造价值？小企业是去投机，顺应和驾驭意外，是它的战略核心；中型企业是取舍，去抉择，去下赌注，去抗拒诱惑，只选定一个确定的方向努力地去建设；而大集团则是塑造未来。这个趋势，这种消费形态，这个产品认知还没出现，甚至这一类的需求还不存在的时候，就来进行塑造。大集团能够改变消费者的认知，改变消费者的形态，最终使消费者进入到我的设计中来，使他成为我的一个组成部分。
　　进行价值创造，第一步是建设一个大的商业构想，这个商业构想越大越好。比如乔布斯曾经说过，如果专门做一个特效公司，在特效上面做到极致，把好莱坞所有特效方面的专业人才集中到一起，反复训练这些人，那么不仅能给消费者提供一些异乎寻常的产品，并且会改变整个电影生态。乔布斯甚至认为，如果构造这样一个联盟，把音乐播放器卖给消费者，把手机卖给消费者，让消费者可以通讯的同时，还给消费者做一个内容平台，用内容平台去整合世界所有的传媒供应商。只要跟内容平台之间的关系成立，最终供应商会围绕着内容平台来运转，最终成为整个世界重要的内容平台整合商，这是非常强大的构想。
　　英特尔最早构筑了这样一个格局，每18个月左右产出一批质量更高、处理速度更好的芯片。而这批新的芯片将会带给下游许多的东西，附加于新一代电脑之上的更多软件、更多游戏、更多外挂设备，都是应这个新芯片而带出来的衍生经济，这是典型的人造经济。
　　所以互联网是最平等的产业，每18个月左右，他们面临一次新的机遇，一次特别大的不确定性。这使得所有的厂商知道，新芯片推出来以后，前期怎么跟进，中期怎么把利润放大化，后期怎么对外迅速出货，迎接下一波新高潮的到来。
　　刚开始没有任何一个企业，天然地具有话语权、定义权。企业创造一个大的商业思想，其他企业都跟进、追随，这时候就需要企业先做一个示范，进行利益倾斜、鼓励扶持，甚至使一种合作的假象出现。刚开始也许是以亏损为代价使这个构想得以运作起来，先是做概念，很多人来追随你以后，这个构想就能够实现了。利用这么一种原理，使得企业塑造出人造经济体系。
　　第二步是设计一个大的横向战略。解决你与所有大计划的利益相关者之间的关系，你的核心合作层到底是什么，你的松散合作层到底是什么，你和外围合作层的关系是什么，把这个关系设计好。
　　第三，用怎样的步骤、方法、制度安排去实现这样的一个关系，分几步走，建立怎样的路径。
　　第四，不断地释放和挖掘，把这个新的价值做得更实，做实各种有利的线索、支脚，使得这个人造经济体系最终能落到地上来。英特尔曾经提出一个有趣的说法，就是一个公司不仅要形成一个大的战略，而且一个战略需要建立五千个优势，大大小小的五千个优势围绕在战略旁边，为这个战略保驾护航，这个战略才得以实施。蒙牛也曾提出过，一个好的战略需要18个支点。
　　最后一步，就是其价值成熟以后，对现实已有的旧产业规律进行大规模的淘汰，把它彻底驱逐出去。
　　构建型战略思维
　　不管是什么样的行为，都可以用两个字来总结——重组，管理重组、业务重组、品牌重组……重组实际上就是对各种资源要素进行重新整合，实现资源优化配置，达到一加一大于二的效果。重组就是改变条件，条件改变了，事物运行的轨迹就会发生变化。从这个意义上讲，改变条件的行为也可以被认为是一种重组。
　　企业想折腾起来要靠构建。藐视原有资源给我们造成的宿命感，极力地去思考清楚，我的最大化发展是什么。一个企业要搅动竞争格局，搅动产业格局，就要更大地构建自己，最大化地发展自己，时间维度上压缩发展的时间轴，空间维度上拉高发展的空间轴。通过极力营造好的外部环境，使得自己在一个友善的环境下发展，而不是在自家一亩三分地上折腾。外面越来越冷，哪怕你家里暖气再大，过不久也会变冷。
　　不管怎么做，企业都可以从五大维度进行构建思考：
　　第一个是规律构建。比如对成功商业模式的一个复制，这属于对规律的利用；还有对规律的驾驭，这个规律存在，但是还没有人来利用；还有规律的创造，像摩尔定律，就属于一个人为的规律创造。英特尔就是根据所谓的摩尔定律发展起来的，这就是规律构建。
　　第二个是制度构建。从制度上面，从公司治理制度、产权制度、投资制度、公司运作制度层面去进行企业的构建。比如微软所遵从的期权制度、安利等公司所用的直销，包括合伙人制度，还有复星集团目前正在做的公司类基金化运作，他们已经成为一个基金公司了，这么运作就属于制度构建。
　　第三个是价值构建。当然有了规律构建，有了制度的构建，就必须要有价值的构建。当然这个价值构建和规律构建、制度构建，未必一定是两者不能见面，也许有些企业的主流是制度构建，副旋律是价值构建。但反之，可能有些企业相反，比如苹果公司，典型的属于价值构建，同时也是规律构建。马云的阿里巴巴就是价值构建，中国人都不讲信用，不讲信用的人怎么做交易，这时才有了支付宝，那么这就归于价值构建。既有价值的发现，也有对价值规律的利用，也有对价值的创造、对价值的交易，这就是价值构建。
　　第四个是商业模式构建。事实上是典型的价值构建的一种，它就是构建一种新价值。之所以将其从价值构建中独立出来，是因为里面还包含能力构建。企业没有这个能力，那就构建这个能力，从而完成这个战略。 　　第五个是需求构建。需求构建就意味着社会上没有这个需求，你编造这个需求，放大这个需求，创造这个需求，以及整合这个需求。
　　重组构建的路径
　　构建型战略，是后发企业打造一个新跑道的一个做法，在新跑道，获取新游戏规则制定权、新话语权。后发企业事实上是受到对方的规则和标准的制约，那么想要折腾起来，就只能重组，重新构建游戏规则，构建标准。对于企业来说，重组就好比改革，其区别在于局部还是整体。
　　最基础的是创造型重组。即企业寻找系统内新的价值，然后设计将价值集合在一起的方案，把利益相关者编组到此方案中，从而推广这个方案，实现局部改革。
　　第二个层次是解构型重组。企业发现了体系的结构性缺陷，看清了现有制度和规律的缺陷，对现有制度和规律的软肋或重大缺陷点发起攻击。从而设计针对性解决方案，找到切入点，用新体系去破坏旧体系，重在管理旧体系的撕裂和新体系构建的切换。这个攻击不是简单攻击，是用一套更强大的，具有比较优势的规律或价值，去进行对冲，事实上是以我之上马对敌之下马的一个策略。
　　这就像互联网行业的免费模式一样，别人都收费，唯独你免费，那么就颠覆了消费者价值规律、价值感，消费者根本不管你后面是怎么收费的，尽管依然为此付出了其他费用。
　　所以现在所谈的免费经济、蓝海，事实上是一种破坏型重建的另外一种说法。除了这种对冲性、放大性、矫枉过正性的冲击以外，在你冲击完了以后，围绕着你获得的那个突破口，还要进行巩固。不仅要破坏，还要重建，这样理解构型战略就更加完善，它本质上是破坏性重建。这也是局部折腾，只不过相对于第一层次的改革范围更大。
　　最高层级就是颠覆型重组。企业直接攻击规则、创造规则、扭曲规律，达到人造经济的层面。这已经涉及到行业、甚至是市场层面的改革，是颠覆性的转变，这样的机会并不是随时存在。
　　当然，真的折腾起来没有想的那么简单。在重组构建的过程当中，要顾及到系统的很多特性。
　　比如说改革得太猛，是折腾失败的一种最主要的原因之一。可能这个方案很理想，但结果未必很理想。任何方案在实施过程当中，一定会发现一些当初设计上的，甚至是结构性的缺陷，这些致命缺陷在当时可能没想到，这是很正常的。真正折腾的时候必须心中有全局，手中做局部，理念在天上飞，操作在地上爬。
　　这其中还有一个陷阱，那就是分析型战略。所谓分析型战略，就是目前主流的用一套逻辑和工具，一步一步导出一个必然行动方案的规划方法，在市场稳定、竞争格局清晰、产业成熟、信息对称的前提之下，这么做没有问题。但市场变化激烈、不确定性增强、竞争格局多变等等情况下，用分析型战略就显得机械和愚蠢。
　　所以企业的内心应该裂解为两部分：一个是已有产品，已有员工，就现有的基础做分析型的发展；二是折腾，一个新的增长点，孵化式、构建性进行局部培育。重组构建往往短期没效果，所以此时战略的现实工作的大头落在分析型战略上。不能因为要变革，就推翻一切重新构建。
　　企业一定是这样的——现有产品，现在销得较好的产品，顾客比较接受的产品，必须稳扎稳打继续用分析型战略做下去，这是企业的根据地，如果这些都保持不了，那就无从变革。企业未来想上一个台阶，则需要一个大的布局，需要用跳空出奇的构建型思想去思考，找准折腾路径。
　　路径逻辑：创造性破坏是关键
　　因时而变的战略演化过程就是企业创新的过程，也就是创造性破坏的过程。这种创造性破坏既有对自身发展现状和既有优势的创造性破坏，也有对整个行业的创造性破坏；既可以通过技术创新来实现，也可以通过商业模式创新来实现。对自身的创造性破坏就是要打破原有成熟固化的竞争优势的局限，建立新的竞争优势。