论文部分内容阅读
ERP项目的真正落地需要多种因素的综合作用，关键用户的培养是其中非常重要的一项工作，如果这项工作做得不到位，项目即便上线，其后续的应用效果也将大打折扣。
案例故事
周松从2010年6月开始担任某房地产企业ERP项目的项目经理，带领项目实施团队与客户方紧密合作，经过7个月的奋战，终于在2011年的春节之前上线了ERP系统中的运营管理系统的部分试点项目。但由于临近春节，试点项目的一些系统的持续应用与数据验证工作还未完成。过完春节，他匆忙从老家赶回深圳，想把项目的试点工作尽快完成，早日完成试点项目的里程碑工作，从而帮助ERP系统展开大规模推广，早日达到ERP应用的效果。
但令周松没想到的是到达客户现场之后听到了客户方系统关键用户（Key User）离职的消息。试点项目面临着停滞或是重头来做的风险。本次客户方的ERP项目实施是分期进行的，第一期的核心是在运营管理系统，项目经理是由客户方工程管理部的总经理程总担任，但由于程总平时工作太忙，他把项目实施的工作交给了工程管理部的贾经理，也就是周松在项目实施过程中的协调人，同样也是该项目的关键用户。因为个人发展原因，贾经理向公司提出了辞职，原本工程管理部的两位员工也提出了离职，据称是跟贾经理走了。不幸的是这三位都是ERP项目实施小组的成员，也是ERP项目的关键用户，他们的离职使这个项目面临着巨大风险。
客户方高层认识到了人员流失对ERP项目带来的巨大风险，一边紧急协调人员重新进入项目小组，一边要求周松重新对新人员进行培训，同时程总也对该项目投入了更多的关注，但这一切都只是项目的补救措施。由于之前贾经理的团队参与了项目的业务调研、流程分析、数据准备、文档编制、需求收集与功能验证等工作，与项目团队也形成了一定程度上的协作默契，而现在新人员的加入，意味着许多工作要重新熟悉，而新人员可能由于业务不熟悉导致新想法，而这些新想法会为系统带来新的思路与需求，项目范围、成本与进度的变更也就不可避免了。而更深层次的问题是，新进人员对企业的运营管理体系并不熟悉，这意味着在系统上线之后，关键用户能否承担ERP系统的知识传递职责还是一个未知数。
案例分析
关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间的关系，最大化优化系统功能以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作等工作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
我们一直强调ERP项目“一把手”的作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP项目就万事大吉了，毕竟ERP系统是需要落地应用的，而关键用户就承担起了使其落地的工作，我们可以把ERP项目中的关键用户定义为项目成功的“磐石”，没有关键用户，也就没有ERP项目的成功。
从上面的案例来看，ERP项目的关键用户在项目实施的关键时刻（ERP系统上线）离职，对于ERP项目的打击是毁灭性的，因此我们需要反思如何选拔、培养ERP项目的关键用户。笔者认为可以从以下几个层面思考。
关键用户的选择标准：风险识别越早越好，“选对人，做对事”，选择关键用户是大有讲究的，只有选对了关键用户，后续的项目才容易进行，选择关键用户通常有以下几个标准。
１.熟悉业务：这是必要条件，只有熟悉甚至是精通本岗位的业务，才能够在进行流程与体系梳理的时候给出专业意见。
２.稳定性强：一般而言，精通本岗业务的员工，都是企业的骨干员工，对于企业已经有了一定的忠诚度，但也不排除因为外部诱惑、职业发展空间等原因离职，在ERP项目实施期间需要特别注意这个问题，要挑选愿意在企业长期发展的员工。这一来能够保证项目实施的成功，二来能够通过项目实施提升员工个人能力。
3.沟通与协调能力强：ERP项目实施过程，是乙方顾问与业务部门不断沟通、不断推进的过程，这需要关键用户帮助乙方顾问协调业务部门的时间，参与业务调研访谈，获取领导对项目的关注和支持，只有沟通与协调能力强的关键用户才能真正对项目起到推进作用。
４.总结能力强：ERP项目实施的过程中需要编写大量的文档，文档编写的过程是对流程、业务、数据总结分析的过程，这要求关键用户有比较强的总结能力。否则关键用户很难在乙方顾问撤离之后承担ERP项目的运维与推广工作。
当然，找到上述四个标准的人的确不容易，但是要注意一点，我们找的关键用户不止一个人，通过合理的人员搭配，找到几个满足以上4个条件的一个小组是比较容易的。比如一个关键用户的搭配方式是：两名熟悉业务的老员工，其中，一个人是部门经理层人员，能够承担项目协调人的角色，另一个承担业务领域的专家角色；两至三名新员工，甚至是应届毕业生，要求这类员工总结能力强，能够写文档。这就是一个不错的关键用户组合了。
关键用户的备份机制：在项目实施过程中，特别需要注意的一点是形成关键用户的备份机制，不要把希望寄托在一个人或者是一个部门身上。同时，备份的时候最好选择不同“派系”的人员做备份，这样，不管这个企业有怎样的内部斗争，内部斗争有怎样的结果，都不会对项目有特别大的影响。当然，要把两个不同派系的人整合到一起，就要考验项目经理的能力了。
项目实施的错峰机制：“项目不过年，过年不卡点”，这是笔者在ERP项目实施过程中的两个建议。ERP项目实施工作不跨春节是最理想的选择，因为春节前后是人员离职的高峰期。项目小组成员包括企业方与软件方的人员都面临着人员变动风险。当然，如果项目实在需要跨春节，那笔者建议过年期间不要让阶段性的成果在春节之后收尾，因为这个时候一旦有人员变更，这阶段的工作就白费了。同时，即便人员不离职，重新回到节前的工作状态也需要一段时间。
帮助关键用户减压：在ERP项目实施期间，关键用户通常是企业的业务骨干，本身的业务压力就非常大， 如果还让他担任ERP项目实施的相关工作，有可能把他压垮。在ERP上线之前，就需要和关键用户的部门领导打好招呼，合理安排他们的工作，只有这样才能确保ERP项目相关的工作是他们愿意投入的工作，否则，双重重压之下，他们只能选择留下被折磨死或是离开。
关键用户的激励问题：有压力就有动力。这里有一个潜台词，那就是有压力意味着挑战，完成挑战之后意味着会得到相应的激励。在ERP项目实施的过程中，需要对关键用户进行有效激励，这是企业需要认真思考的问题。激励的方式可以多种多样，从口头表扬到项目奖金，从高层关怀到职业发展规划，都不失为合理的激励方式。
案例故事
周松从2010年6月开始担任某房地产企业ERP项目的项目经理，带领项目实施团队与客户方紧密合作，经过7个月的奋战，终于在2011年的春节之前上线了ERP系统中的运营管理系统的部分试点项目。但由于临近春节，试点项目的一些系统的持续应用与数据验证工作还未完成。过完春节，他匆忙从老家赶回深圳，想把项目的试点工作尽快完成，早日完成试点项目的里程碑工作，从而帮助ERP系统展开大规模推广，早日达到ERP应用的效果。
但令周松没想到的是到达客户现场之后听到了客户方系统关键用户（Key User）离职的消息。试点项目面临着停滞或是重头来做的风险。本次客户方的ERP项目实施是分期进行的，第一期的核心是在运营管理系统，项目经理是由客户方工程管理部的总经理程总担任，但由于程总平时工作太忙，他把项目实施的工作交给了工程管理部的贾经理，也就是周松在项目实施过程中的协调人，同样也是该项目的关键用户。因为个人发展原因，贾经理向公司提出了辞职，原本工程管理部的两位员工也提出了离职，据称是跟贾经理走了。不幸的是这三位都是ERP项目实施小组的成员，也是ERP项目的关键用户，他们的离职使这个项目面临着巨大风险。
客户方高层认识到了人员流失对ERP项目带来的巨大风险，一边紧急协调人员重新进入项目小组，一边要求周松重新对新人员进行培训，同时程总也对该项目投入了更多的关注，但这一切都只是项目的补救措施。由于之前贾经理的团队参与了项目的业务调研、流程分析、数据准备、文档编制、需求收集与功能验证等工作，与项目团队也形成了一定程度上的协作默契，而现在新人员的加入，意味着许多工作要重新熟悉，而新人员可能由于业务不熟悉导致新想法，而这些新想法会为系统带来新的思路与需求，项目范围、成本与进度的变更也就不可避免了。而更深层次的问题是，新进人员对企业的运营管理体系并不熟悉，这意味着在系统上线之后，关键用户能否承担ERP系统的知识传递职责还是一个未知数。
案例分析
关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间的关系，最大化优化系统功能以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作等工作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
我们一直强调ERP项目“一把手”的作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP项目就万事大吉了，毕竟ERP系统是需要落地应用的，而关键用户就承担起了使其落地的工作，我们可以把ERP项目中的关键用户定义为项目成功的“磐石”，没有关键用户，也就没有ERP项目的成功。
从上面的案例来看，ERP项目的关键用户在项目实施的关键时刻（ERP系统上线）离职，对于ERP项目的打击是毁灭性的，因此我们需要反思如何选拔、培养ERP项目的关键用户。笔者认为可以从以下几个层面思考。
关键用户的选择标准：风险识别越早越好，“选对人，做对事”，选择关键用户是大有讲究的，只有选对了关键用户，后续的项目才容易进行，选择关键用户通常有以下几个标准。
１.熟悉业务：这是必要条件，只有熟悉甚至是精通本岗位的业务，才能够在进行流程与体系梳理的时候给出专业意见。
２.稳定性强：一般而言，精通本岗业务的员工，都是企业的骨干员工，对于企业已经有了一定的忠诚度，但也不排除因为外部诱惑、职业发展空间等原因离职，在ERP项目实施期间需要特别注意这个问题，要挑选愿意在企业长期发展的员工。这一来能够保证项目实施的成功，二来能够通过项目实施提升员工个人能力。
3.沟通与协调能力强：ERP项目实施过程，是乙方顾问与业务部门不断沟通、不断推进的过程，这需要关键用户帮助乙方顾问协调业务部门的时间，参与业务调研访谈，获取领导对项目的关注和支持，只有沟通与协调能力强的关键用户才能真正对项目起到推进作用。
４.总结能力强：ERP项目实施的过程中需要编写大量的文档，文档编写的过程是对流程、业务、数据总结分析的过程，这要求关键用户有比较强的总结能力。否则关键用户很难在乙方顾问撤离之后承担ERP项目的运维与推广工作。
当然，找到上述四个标准的人的确不容易，但是要注意一点，我们找的关键用户不止一个人，通过合理的人员搭配，找到几个满足以上4个条件的一个小组是比较容易的。比如一个关键用户的搭配方式是：两名熟悉业务的老员工，其中，一个人是部门经理层人员，能够承担项目协调人的角色，另一个承担业务领域的专家角色；两至三名新员工，甚至是应届毕业生，要求这类员工总结能力强，能够写文档。这就是一个不错的关键用户组合了。
关键用户的备份机制：在项目实施过程中，特别需要注意的一点是形成关键用户的备份机制，不要把希望寄托在一个人或者是一个部门身上。同时，备份的时候最好选择不同“派系”的人员做备份，这样，不管这个企业有怎样的内部斗争，内部斗争有怎样的结果，都不会对项目有特别大的影响。当然，要把两个不同派系的人整合到一起，就要考验项目经理的能力了。
项目实施的错峰机制：“项目不过年，过年不卡点”，这是笔者在ERP项目实施过程中的两个建议。ERP项目实施工作不跨春节是最理想的选择，因为春节前后是人员离职的高峰期。项目小组成员包括企业方与软件方的人员都面临着人员变动风险。当然，如果项目实在需要跨春节，那笔者建议过年期间不要让阶段性的成果在春节之后收尾，因为这个时候一旦有人员变更，这阶段的工作就白费了。同时，即便人员不离职，重新回到节前的工作状态也需要一段时间。
帮助关键用户减压：在ERP项目实施期间，关键用户通常是企业的业务骨干，本身的业务压力就非常大， 如果还让他担任ERP项目实施的相关工作，有可能把他压垮。在ERP上线之前，就需要和关键用户的部门领导打好招呼，合理安排他们的工作，只有这样才能确保ERP项目相关的工作是他们愿意投入的工作，否则，双重重压之下，他们只能选择留下被折磨死或是离开。
关键用户的激励问题：有压力就有动力。这里有一个潜台词，那就是有压力意味着挑战，完成挑战之后意味着会得到相应的激励。在ERP项目实施的过程中，需要对关键用户进行有效激励，这是企业需要认真思考的问题。激励的方式可以多种多样，从口头表扬到项目奖金，从高层关怀到职业发展规划，都不失为合理的激励方式。