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[摘要]近年来，商务旅行行业在中国市场的快速发展，得到了其他国家的认可。随着中国商旅市场的逐步完善，市场朝着多元化方向发展，竞争加剧。这对商旅行业的人力资源来说，也是巨大的挑战。而商旅行业和传统旅游行业相比，又有其不同，这就意味着人力资源需要通过有效的绩效管理手段规范员工的工作流程、提高员工的工作效率，最终达到提升公司经营业绩的目标。
[关键词]商务旅行；差旅；绩效管理；KPI
近十年来，商务旅行行业正在步入黄金发展期。除了中国市场上旧有的四大中外合资差旅管理公司（TMC），如：美国运通、中航嘉信、锦江国际HRG、上海捷成外，国内领先的本土在线旅行公司携程、尚途商旅、在路上旅业、腾邦国际等都在积极加入这一市场。同时国内需求的膨胀，让众多企业看到了发展潜力，刺激着越来越多的圈外企业参与和瓜分着商务旅行市场。典型案例如：2012年苏宁易购上线以机票、酒店为主销售内容的商旅频道；2013年招商银行推出了“出行易差旅管理系统”，利用银行的信用功能开展差旅商务卡业务，充分发挥银行的支付优势与众多电商企业争商旅市场的一席之地；随着互联网向机票分销行业的渗透，BAT“三大巨头”也在企业级集成服务整合等方面，暗流涌动。
商旅行业目前的需求是多样化的，无论是从传统的旅行运营模式到现在广泛的在线预订工具，还是从过去的机票、酒店单一需求到目前的机票、酒店、租车一站式服务，及完备的后期数据分析，都体现着商旅市场蕴涵的价值。同时，也对商旅企业的人力资源提出了巨大的挑战。而绩效管理也是人力资源工作的重要方面之一，通过有效的绩效管理方法，规范员工工作流程、提高员工工作效率，使员工的个人价值与企业总体目标保持一致，从而提升客户满意度，最终实现企业利润最大化。
A公司是一家中外合资的商旅公司，入驻中国10余年，通过借鉴外方在商旅行业的客户资源及中方在本土的地域性特点，目前已成功使多家客户获得了领先的商旅实践经验。作为公司最大的部门——运营部门，也是主要提供前端操作服务的部门，自2011年起开始实施绩效考核。在运作过程中，发现运营部门的绩效考核存在诸多问题：绩效考核指标设定模糊，绩效考核流于形式，绩效考核结果不能真实反映员工的工作表现，缺乏绩效反馈环节等。下面我们来看看A公司运营部门的具体状况、存在的问题及解决措施。
一、A公司运营部门情况简介
运营部门作为公司前端操作部门，承担着客人差旅行程服务中包括查询、报价、预订、出票一系列的职责，是与客户直接接触的基层群体，也是最能体现公司形象和服务质量的一线部门。运营部门的人力资源状况主要呈现以下特点：
（一）员工的文化程度偏低
商旅行业的基层员工，学历普遍为大专，此外有少部分的高中学历、本科及以上学历。故导致英语水平普遍不高，对服务流程的理解程度及执行力仍有较大的提升空间。
（二）员工的流动率高
每年该部门的员工离职率保持在35%左右，能够留在公司5年甚至10年的老員工少之又少，员工平均在职时间2年左右。较低的员工稳定性不利于企业文化的延续及公司政策的执行。
二、运营部门绩效考核现状及存在的问题
（一）绩效考核指标设定模糊
A公司运营部门采用KPI作为绩效考核工具，分别从产量、电话接听率及主管评分三部分构成。在绩效考核实施初始阶段，关于绩效考核的指标设定未与员工有前期的沟通，以致于很多员工并不知道考核哪些方面，以什么标准进行评估。例如产量方面，以服务组为单位，个人产量介于组平均值的149%-85%之间，为100分；达到组平均值的150%，为110分；低于组平均值的85%，为80分；低于组平均值的75%，为70分；以此类推。而在现实情况中，员工往往因为淡旺季、个人休假、部门工作安排等原因，个人产量在组平均值的80%-110%范围内浮动，很多不受主观因素控制的情况却导致员工业绩无法达标。同时即使表现优异的员工，产量也很难超过组平均值的150%，也就是说再怎样努力都无法得到更多的绩效考核奖励。长此以往，员工的工作积极性不高，任其自然。
公司成立之初在与客户签订合约时，往往就电话接听率做出保证，以便能够更好地服务客户。所以绩效考核指标中设定了电话接听率一项。但该项指标设计并不合理。电话接听率达到85%，100分；电话接听率达到75%，80分；电话接听率达到65%，60分；电话接听率达到60%，50分；电话接听率低于60%，0分。工作中部门经理及主管往往根据每个时期客户的不同情况进行人员分配，能够保证电话和邮件的及时处理，所以电话接听率的考核数据显示，能够长期保持在90%左右。即此项考核指标员工可轻松达成，并未能对员工产生激励作用。
（二）绩效考核流于形式
绩效考核指标中主管评分一项，实施之初并未就主管考核哪些方面进行限定，造成月底评分时主管主观臆断、随意性大，不论员工当月业绩如何、表现如何、是否服从部门工作安排、是否遵守公司操作流程等，一律都打满分。另外，很多基层管理者基于在职时间较长而被提拔，其自身综合素质、管理能力和管理意识都有待提高，也是不能客观评价员工表现的一个原因。
（三）绩效考核结果不能真实反映员工的工作表现
根据月底绩效考核数据显示，超过六成的员工绩效考核结果可达到120%，另外三至四成员工基本都能达到100%，有极个别员工低于100%。而且达到120%的员工并不都是表现优异者，即绩效考核结果并不能真实反映出员工当月的工作表现，未体现绩效考核的价值。原则上，超过满分的员工应该是表现优异者或者对公司有突出贡献的，且占比也不应超过半数，才是有效的绩效考核体系。
（四）缺乏绩效反馈环节
绩效反馈要求考核者将考核结果及时反馈给员工，就考核结果与员工进行充分沟通，让员工意识到当月表现如何，是否达标，优势及不足，以后怎样保持及改进。而该运营部门的绩效考核除了会反馈到HR部门用于发放绩效考核奖金外，员工都不知道自己当月的考核结果如何，更谈不上思考以后工作中应如何改进，以达到更优的绩效。 三、绩效考核体系的改进措施
（一）绩效考核的准备阶段
绩效考核指标制定之初，进行绩效考核动员和培训是很有必要的。该阶段重点在普及绩效考核理论知识、实施绩效考核的作用和意义，让绩效考核参与者尤其是各级主管对绩效考核有一个全面正确的认识，明确绩效考核的目的和意義，摆正对绩效考核的态度，积极配合公司和人力资源部门的绩效考核各项。绩效考核指标设定之后通报全员，给员工留出充分的答疑时间，待沟通无疑问后与员工签署KPI考核文件，使每个人明确自身对应的考核标准。
（二）绩效考核指标的设定
鉴于商务旅行行业属于服务行业，建议将电话接听率指标改为客户满意度考核指标。同时其他两项指标的考核标准也做相应调整，具体如下。
产量指标可按照服务项目的不同、操作的难易程度及耗费时间的长短做相应比例折算，例如国际机票、国内机票、酒店、租车、火车票、退票、改期等都按照统一标准设定比例，即使同时操作不同类型的行程，也可折算后累计叠加，更具公平性及可比性。客户满意度可以服务组为单位，以客户反馈平均分数据为依据。客户反馈满分为10分，可以8.5分为基准值。若所服务的客户反馈分数达到8.5分，该项可得满分。若超过8.5分，该项绩效考核奖金可超额发放。相反若低于8.5分，该项绩效考核奖金将做适当扣减。主管评分设定四个考核方面，分别从遵守操作流程、日常考勤、服从部门工作安排、团队合作进行考核，每项5分，满分20分。
（三）绩效考核的反馈
考核结果出来后，需要部门负责人及部门主管与员工及时沟通，鼓励员工保持优势，同时指出不足需后续改进。同时每半年度根据绩效考核综合评估结果对表现优异的员工进行奖励，以此起到表率作用。绩效考核是个永恒的话题，一个企业从建立、发展到成熟，都离不开绩效考核。而随着企业的发展，制度化、规范化的逐步健全，不论股东、管理层还是普通员工，都希望有一个全面、规范的绩效考核体系，能够客观衡量企业组织绩效和员工个人绩效。本文通过A公司运营部门为例，提出了商旅行业绩效考核改进思路，旨在通过此种方式使商旅公司在激烈的市场环境中，能够有效的进行人员管理，最终提升企业的经济效益。
参考文献
[1]唐雄飞.2014年中国航空差旅市场的五大趋势.环球旅讯，2014.
作者简介
金鑫（1986年—），女，辽宁省沈阳市，上海锦江国际HRG商务旅行有限公司，企业人力资源管理师一级，企业人力资源管理师二级，管理学学士学位，研究方向：绩效管理
[关键词]商务旅行；差旅；绩效管理；KPI
近十年来，商务旅行行业正在步入黄金发展期。除了中国市场上旧有的四大中外合资差旅管理公司（TMC），如：美国运通、中航嘉信、锦江国际HRG、上海捷成外，国内领先的本土在线旅行公司携程、尚途商旅、在路上旅业、腾邦国际等都在积极加入这一市场。同时国内需求的膨胀，让众多企业看到了发展潜力，刺激着越来越多的圈外企业参与和瓜分着商务旅行市场。典型案例如：2012年苏宁易购上线以机票、酒店为主销售内容的商旅频道；2013年招商银行推出了“出行易差旅管理系统”，利用银行的信用功能开展差旅商务卡业务，充分发挥银行的支付优势与众多电商企业争商旅市场的一席之地；随着互联网向机票分销行业的渗透，BAT“三大巨头”也在企业级集成服务整合等方面，暗流涌动。
商旅行业目前的需求是多样化的，无论是从传统的旅行运营模式到现在广泛的在线预订工具，还是从过去的机票、酒店单一需求到目前的机票、酒店、租车一站式服务，及完备的后期数据分析，都体现着商旅市场蕴涵的价值。同时，也对商旅企业的人力资源提出了巨大的挑战。而绩效管理也是人力资源工作的重要方面之一，通过有效的绩效管理方法，规范员工工作流程、提高员工工作效率，使员工的个人价值与企业总体目标保持一致，从而提升客户满意度，最终实现企业利润最大化。
A公司是一家中外合资的商旅公司，入驻中国10余年，通过借鉴外方在商旅行业的客户资源及中方在本土的地域性特点，目前已成功使多家客户获得了领先的商旅实践经验。作为公司最大的部门——运营部门，也是主要提供前端操作服务的部门，自2011年起开始实施绩效考核。在运作过程中，发现运营部门的绩效考核存在诸多问题：绩效考核指标设定模糊，绩效考核流于形式，绩效考核结果不能真实反映员工的工作表现，缺乏绩效反馈环节等。下面我们来看看A公司运营部门的具体状况、存在的问题及解决措施。
一、A公司运营部门情况简介
运营部门作为公司前端操作部门，承担着客人差旅行程服务中包括查询、报价、预订、出票一系列的职责，是与客户直接接触的基层群体，也是最能体现公司形象和服务质量的一线部门。运营部门的人力资源状况主要呈现以下特点：
（一）员工的文化程度偏低
商旅行业的基层员工，学历普遍为大专，此外有少部分的高中学历、本科及以上学历。故导致英语水平普遍不高，对服务流程的理解程度及执行力仍有较大的提升空间。
（二）员工的流动率高
每年该部门的员工离职率保持在35%左右，能够留在公司5年甚至10年的老員工少之又少，员工平均在职时间2年左右。较低的员工稳定性不利于企业文化的延续及公司政策的执行。
二、运营部门绩效考核现状及存在的问题
（一）绩效考核指标设定模糊
A公司运营部门采用KPI作为绩效考核工具，分别从产量、电话接听率及主管评分三部分构成。在绩效考核实施初始阶段，关于绩效考核的指标设定未与员工有前期的沟通，以致于很多员工并不知道考核哪些方面，以什么标准进行评估。例如产量方面，以服务组为单位，个人产量介于组平均值的149%-85%之间，为100分；达到组平均值的150%，为110分；低于组平均值的85%，为80分；低于组平均值的75%，为70分；以此类推。而在现实情况中，员工往往因为淡旺季、个人休假、部门工作安排等原因，个人产量在组平均值的80%-110%范围内浮动，很多不受主观因素控制的情况却导致员工业绩无法达标。同时即使表现优异的员工，产量也很难超过组平均值的150%，也就是说再怎样努力都无法得到更多的绩效考核奖励。长此以往，员工的工作积极性不高，任其自然。
公司成立之初在与客户签订合约时，往往就电话接听率做出保证，以便能够更好地服务客户。所以绩效考核指标中设定了电话接听率一项。但该项指标设计并不合理。电话接听率达到85%，100分；电话接听率达到75%，80分；电话接听率达到65%，60分；电话接听率达到60%，50分；电话接听率低于60%，0分。工作中部门经理及主管往往根据每个时期客户的不同情况进行人员分配，能够保证电话和邮件的及时处理，所以电话接听率的考核数据显示，能够长期保持在90%左右。即此项考核指标员工可轻松达成，并未能对员工产生激励作用。
（二）绩效考核流于形式
绩效考核指标中主管评分一项，实施之初并未就主管考核哪些方面进行限定，造成月底评分时主管主观臆断、随意性大，不论员工当月业绩如何、表现如何、是否服从部门工作安排、是否遵守公司操作流程等，一律都打满分。另外，很多基层管理者基于在职时间较长而被提拔，其自身综合素质、管理能力和管理意识都有待提高，也是不能客观评价员工表现的一个原因。
（三）绩效考核结果不能真实反映员工的工作表现
根据月底绩效考核数据显示，超过六成的员工绩效考核结果可达到120%，另外三至四成员工基本都能达到100%，有极个别员工低于100%。而且达到120%的员工并不都是表现优异者，即绩效考核结果并不能真实反映出员工当月的工作表现，未体现绩效考核的价值。原则上，超过满分的员工应该是表现优异者或者对公司有突出贡献的，且占比也不应超过半数，才是有效的绩效考核体系。
（四）缺乏绩效反馈环节
绩效反馈要求考核者将考核结果及时反馈给员工，就考核结果与员工进行充分沟通，让员工意识到当月表现如何，是否达标，优势及不足，以后怎样保持及改进。而该运营部门的绩效考核除了会反馈到HR部门用于发放绩效考核奖金外，员工都不知道自己当月的考核结果如何，更谈不上思考以后工作中应如何改进，以达到更优的绩效。 三、绩效考核体系的改进措施
（一）绩效考核的准备阶段
绩效考核指标制定之初，进行绩效考核动员和培训是很有必要的。该阶段重点在普及绩效考核理论知识、实施绩效考核的作用和意义，让绩效考核参与者尤其是各级主管对绩效考核有一个全面正确的认识，明确绩效考核的目的和意義，摆正对绩效考核的态度，积极配合公司和人力资源部门的绩效考核各项。绩效考核指标设定之后通报全员，给员工留出充分的答疑时间，待沟通无疑问后与员工签署KPI考核文件，使每个人明确自身对应的考核标准。
（二）绩效考核指标的设定
鉴于商务旅行行业属于服务行业，建议将电话接听率指标改为客户满意度考核指标。同时其他两项指标的考核标准也做相应调整，具体如下。
产量指标可按照服务项目的不同、操作的难易程度及耗费时间的长短做相应比例折算，例如国际机票、国内机票、酒店、租车、火车票、退票、改期等都按照统一标准设定比例，即使同时操作不同类型的行程，也可折算后累计叠加，更具公平性及可比性。客户满意度可以服务组为单位，以客户反馈平均分数据为依据。客户反馈满分为10分，可以8.5分为基准值。若所服务的客户反馈分数达到8.5分，该项可得满分。若超过8.5分，该项绩效考核奖金可超额发放。相反若低于8.5分，该项绩效考核奖金将做适当扣减。主管评分设定四个考核方面，分别从遵守操作流程、日常考勤、服从部门工作安排、团队合作进行考核，每项5分，满分20分。
（三）绩效考核的反馈
考核结果出来后，需要部门负责人及部门主管与员工及时沟通，鼓励员工保持优势，同时指出不足需后续改进。同时每半年度根据绩效考核综合评估结果对表现优异的员工进行奖励，以此起到表率作用。绩效考核是个永恒的话题，一个企业从建立、发展到成熟，都离不开绩效考核。而随着企业的发展，制度化、规范化的逐步健全，不论股东、管理层还是普通员工，都希望有一个全面、规范的绩效考核体系，能够客观衡量企业组织绩效和员工个人绩效。本文通过A公司运营部门为例，提出了商旅行业绩效考核改进思路，旨在通过此种方式使商旅公司在激烈的市场环境中，能够有效的进行人员管理，最终提升企业的经济效益。
参考文献
[1]唐雄飞.2014年中国航空差旅市场的五大趋势.环球旅讯，2014.
作者简介
金鑫（1986年—），女，辽宁省沈阳市，上海锦江国际HRG商务旅行有限公司，企业人力资源管理师一级，企业人力资源管理师二级，管理学学士学位，研究方向：绩效管理