医院究竟是做什么的？市场化背景下国家提出 “医疗产业化”——医院即是救死扶伤的社会组织，又是提供健康服务的经营机构。于是，包括医疗服务营销、医院成本控制、医院人力资源等一系列问题，在陈旧的体制模式里遭到了前所未有的挑战。然而在解决这些市场化具体问题之前，当务之急还是让医院管理层走出管理观念的误区。
　　
　　一、走出第一个误区：非赢利性医院不需要面对激烈的市场竞争
　　
　　大多数医院管理者和研究者都会同意这样的看法：赢利性医院的市场竞争将呈现愈演愈烈的发展态势。中国在3～5年时间内开放服务市场的加入WTO的承诺期限日渐迫近，承诺的履行不仅使竞争成为不可回避的现实，而且还会愈加激烈和残酷。然而，许多研究观点同时也认为非赢利性医院由于性质和数量上的优势，将不会面临和参与激烈的市场竞争。
　　早在2001年，我国全部17 844个医院经过分类工作，基本上完成了营利与非赢利性质的划分，其中赢利性医院1 792个，约占医院总数量的10%。（数据来源：万方咨询网www.wanfangconsult.com.cn/yy/dyhbg-33.htm）显然，从数据看来我国的医院主体仍然是非赢利性医院。这似乎就让人觉得，非赢利性医院将在很长一段时期内不需要面对激烈的市场竞争。
　　 我国的医院主体的确是非赢利性医院，这是事实。但在实施医院种类划分之后，由于赢利性医院不具有非赢利医院在政策、资金以及基础设施及社会声誉上的优势，所以他们必然会大力进行医院市场营销工作。这部分医疗机构在管理、经营、营销的各个方面都明显地领先于国有医院。因此，赢利性医院虽然没有构成我国医疗体系的主体，但其实施的各项营销措施已经加剧了整个医疗市场的竞争。
　　 近期在广州中山大学岭南学院高级医药管理MBA班上进行了一次关于“哪些因素造成了医院市场竞争”的问卷调查。调查对象是广东省各大医院的主要领导或中层领导。调查显示，认为因“竞争对手采取营销行为”造成竞争的医院管理者人数达到48.6%。各级医院的高层管理者已经认识到竞争对手在不断地采取市场营销手段，并已对自身产生了威胁。
　　随后进行的一系列实地及电话调查中还发现：虽然很多医院管理者意识到竞争对手不断推出营销措施，但目前广州各医院很少有医院专门成立市场部门。他们很少进行竞争分析与竞争策略研究及实践操作，反映出医院在市场营销意识及实际行动上严重滞后于高层管理者的竞争意识，严重限制了医院发展和提高。
　　
　　 二、 走出第二个误区：医院已经有获取患者忠诚的方法
　　
　　医院不断追求患者忠诚的原因在于，一般满意的客户一旦发现了更好或者更便宜的产品后，会很快地更换产品或服务的提供商，只有那些忠诚客户才不会轻易更换提供商。
　　从医院现在普遍使用的获取患者忠诚的方法来看，主要有以下三种：
　　一是设置高的转换成本。当患者改变就医医院将面临高的寻找成本、价格成本、失去折扣利益时，医院为患者设立了转换成本。客户被锁定，是因为打破原有状态的成本得不到补偿。
　　 二是构造技术壁垒。如许多医院总是试图用先进的设备或高超的医疗技术，使患者一直在此就医。先进设备和技术似乎对患者来说形成了一种无形契约。契约和壁垒束缚在一定时期内确实可以“封住”客户，但束缚毕竟是束缚，实际上患者可能很想从这种“客户关系”中解脱出来。如果这家医院能永远保持技术垄断，那么构造技术壁垒来留住客户也不失为一种好方法。但有几家医院能有这种的信心和保证呢？当患者与医院之间存在联系只是因为一份契约或者其他壁垒的限制时，真正的客户忠诚关系将不存在。
　　 三是让联系复杂化。这种观点认为通过向客户出售更多的产品和服务从而建立一种所谓的“关系”。一些医院认为，如果患者购买了多种产品，那么比较稳固的医患关系就存在了。如有些医院规定如果患者要在这家医院开药诊治，就一定要在这家医院作化验检查。患者如果持有的是其他医院的化验结果，将无法在此家医院就医。
　　无可否认，这些方法确实可以在一定程度上达到维系客户忠诚的目的，但都不是最优方案。因为客户忠诚的原因是不同的，根据忠诚的原因可以分为：垄断忠诚、亲缘忠诚、利益忠诚（价格忠诚和激励忠诚）、惰性忠诚、信赖忠诚。在这几类忠诚中，只有信赖忠诚是最为重要的。这种忠诚不同于其他几种，它是高可靠度和高持久性的。然而上述三种方法是无法维系信赖忠诚的。
　　 例如对某医院的忠诚度调查结果显示（见下图）：
　　


　　 患者忠诚类型分布图
　　单从总体忠诚度来看，有75%的患者选择了对该医院忠诚。但这75%的忠诚患者中，有47%的患者属于惰性忠诚，他们来该医院就诊而不去别处的主要的原因是：距离较近或对该医院较为熟悉等。有18%的患者属于利益忠诚，他们来此就医是因为购买了该医院的体检卡等优惠服务。而信赖忠诚的患者不到1/3，只有32%。许多医院也像这家被调查医院一样，自认为获取了较高的患者忠诚度，而实际上只是获得一些极不稳定的忠诚结构。因为除了信赖忠诚的客户外，其他类型的患者很容易流失。依靠设置高转换成本、构造技术壁垒和让医患关系复杂化这些手段也无法获得患者的信赖忠诚。
　　
　　三、 走出第三个误区：先进技术和设备打造医院核心竞争力
　　
　　 根据国家所提出的“医疗产业化”政策导向：医院既是救死扶伤的社会组织，又是提供健康服务的经营机构。既然是提供服务性的经营机构，面对市场中的激烈竞争时，就不得不考虑生存与发展的问题。或许很多医院仍然觉得，只要医院拥有过硬的先进设备及医疗技术，似乎就可以完全经受住挑战。先进技术和设备将为医院提供核心竞争能力，这是长期以来许多医院管理者的看法。
　　既然核心竞争力是关系到医院市场竞争优势的决定因素，我们首先就必须分析什么是具有竞争力的战略？根据国际咨询业巨子——福中博士（摩立特集团创始人之一）的观点：如果一个战略是成功的，但又很容易被别人模仿，那就肯定会被模仿，这样的战略就不能使组织保持长期优势。优秀的竞争战略应该是：完全可以跟竞争对手讲个一清二楚（在这个层面上没有任何秘密），但是竞争对手没有办法来模仿。这样的竞争战略就是独一无二的。竞争对手明明知道这是一个非常成功的模式，但却无法模仿。这是摩立特一直在提倡发展的新兴竞争力。
　　因此，判断先进技术和设备是否能为医院提供核心竞争能力，关键在于判断它是否容易被竞争对手模仿？随着苏醒的资本（包括民营和外资资本）开始大肆进军医疗市场，有了强大的资本做后盾，先进设备和医疗技术都可以轻易换得。所以，好设备和好技术已经不能为医院长期带来核心竞争能力。当然，我们这里并非否认技术和设备在医院发展中的重要作用。事实上，任何一家面临生存与发展问题的医院，都不能不去追求硬件和软件医疗水平的不断提高。但我们不能完全依靠先进设备和技术来打造医院核心竞争能力，因为这些很容易被竞争对手模仿，从而不能为医院带来长期竞争优势。
　　 还有什么可以使医院获得长期的核心竞争力呢？让我们先来看一个问题的几种答案：当许多管理者被要求列出他们所在组织的财产时，他们的回答差不多都是一些可见资产，如建筑物、计算机、医疗器械等。顾客很少与组织资产联系起来。然而，SAS航空公司总裁却对资产有一个不一样的见解：“看一看我们的资产负债表，在资产一栏中你将看到多少飞机价值多少亿元，但这是错的。我们在自欺欺人。真正应放在那儿的是去年SAS公司运载了多少愉快的旅客。这些人愿意乘坐我们的飞机，是我们唯一可以把握的资产。飞机想要多少可以买多少，但如果没有人愿意乘坐，我们的飞机将一文不值。”所有有形资产都可能被竞争者仿效甚至超越，唯独与顾客建立长久稳定的双向沟通关系，把顾客当做一项资产实行“关系管理”，才能在市场上树立长久的竞争优势。