作为资本扩张的重要手段，企业并购活动在世界产业发展史上掀起了一次又一次的浪潮，而且至今仍然长盛不衰。从理论上来看，企业并购能够带来诸多优势，如可以发挥经营协同效应，带来财务协同效应，扩大产品市场份额，提高企业竞争能力，有效降低进入新行业的障碍等。在如此强大的理论支持下，并购成为世界各国企业备受推崇的一种投资行为。但从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入困境。由此可见，企业并购其实是一种风险很高的投资活动。这些固有的风险往往会导致企业并购的失败。
　　
　　一、资本资源导致的风险
　　
　　（一）营运风险
　　所谓营运风险是指企业在完成并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。
　　营运风险主要表现在两个方面：
　　1.购并行为产生的结果与初衷相违，这种营运风险会导致企业破产。美国的第四大钢铁公司LTV就是在收购第六大钢铁公司共和公司后，遭遇营运风险而以申请破产保护而告终的。
　　2.营运风险还体现在购并构造出来的新公司因规模过于庞大而产生规模不经济的问题，甚至整个企业集团的经营业绩都为被并购进来的新企业所拖累。这种效率与规模成反比的现象，尤其经常发生在一些航空母舰式的公司身上。这些公司股价的低位和股东的不满，给敌意收购者提供了机会，很多公司被迫分拆以突出主业，来提高效率。
　　
　　（二）融资风险
　　一般而言，并购行为需要大量的资金给予支持，即便是承债并购，也不过是把资金支出后移一定时期而已。虽然企业可以采用的融资方式有很多，但无论哪种融资途径，均存在一定融资风险。这主要表现在：
　　1.并购活动会占用企业大量的流动资源，从而降低企业对外部环境变化的快速反应能力，增加企业运营的风险。这在现金支付方式中表现得尤为突出。正常情况下企业能否拿出那么多的现金是很成问题的，即使能够调剂出足够的现金，企业所承受的现金压力也比较大。
　　2.如果企业采用举债并购的方式，则会冒更大的风险。这是因为，如果并购方在并购中所付代价过高，举债过于沉重，那么可能会导致其并购成功后，资本结构恶化，负债比例过高，因付不出本息而破产倒闭。
　　3.在强弱结合的并购过程中，如果企业为并购付出的代价过高，或以承债方式并购，虽然直接付出的流动资源不多，但目标企业资产负债率过高，会使组合后的企业总资产负债率上升，资本的安全性降低，企业流动资源减少，从而降低了企业的快速反应能力及适应环境变化的能力，使企业在竞争过程中处于不利地位。
　　
　　二、人力资源冲突导致的风险
　　
　　（一）机制风险
　　1. 岗位问题导致的风险
　　企业并购后只会出现一个新的管理组织，所以在人力资源方案设计时，只能提升一方，压缩一方。这就要求我们做好企业工作人员尤其是高级管理人员的心理工作，也就是说我们要处理好管理人员的心理落差，具体表现为薪酬的降低、职权或公司地位的丧失、福利的减少等。有些企业在并购活动的最后阶段，采用严厉的快速整合方式，在安排目标企业一些员工的职位时，既不考虑他们以往的高深资历，也不关心他们的技术专长，这往往会严重挫伤他们的感情和积极性，员工之间也很难建立起他们的感情和积极性，员工之间也很难建立起相互的信任和团队合作的氛围，不利于并购后不同文化的尽快融合，从而可能导致企业发展更加困难。
　　2.员工的安抚问题导致的风险
　　并购活动的动荡性和人们普遍不安的心理，以及由此产生的不安全感，是造成企业并购后员工大量流失的最主要原因。一方面，由于并购前的宣传和沟通不够，员工与管理层、管理层与决策层之间很容易出现理解误差，再加上企业内外环境的不稳定，员工在并购过程中往往会出现消极情绪和抵触心理，甚至谎言和流言四起，使本来就很复杂的并购工作更加棘手。企业中的一些关键人物，比如高级管理人员、技术能手等，可能会无法忍受这种动荡带来的不稳定、不确定、不安全和更大的压力，抑或是对新企业和新政策没有信心，便会选择自动离职。
　　1987年台湾宏基公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司就发生了人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，无法派员工来填补这个缺口。因此，做好员工的安抚工作成为人力资源整合的一个重要任务。
　　
　　（二）市场风险
　　市场风险主要来自于营销机制的可融性，销售渠道的可融性以及客户群体的认同度等。由于企业间在成长经历、市场环境、政府环境、经营管理模式等方面存在着很大的差异，并购完成后，两个企业间广泛而深入的资源、结构整合，必然触动营销机制、销售渠道以及客户群体的认同度等方面的碰撞，由于信息不完备或者地域的不同，而可能无法对目标企业的各方面形成正确的认识，这就需要并购双方采用循序渐进的方式来达到并购的目的。
　　联想集团并购IBM的笔记本电脑在取得客户群体方面就是一个很成功的案例。通过并购，双方形成了双赢的局面。不但可以让市场百分之百专注于中国联想电脑获得进军全球的渠道，也让IBM摆脱个人电脑业务的赔钱梦魇。
　　
　　（三）技术风险
　　许多企业并购的目的是为了取得相关的技术，在这个过程中关键是看并购目标所依托的生产技术是否是技术资源，也是说看并购企业所需要的技术是否是依赖于自然人。若技术被自然人掌握，技术会随着自然人的流失而流失，并购风险比较大；若技术是一种资源，不依赖于自然人，这样并购风险就比较小。因此，在并购过程中，并购企业一定要看清楚并购的是否是技术资源，从而使并购企业规避潜在的风险。
　　总而言之，企业并购活动是一把“双刃剑”，一方面可以扩大企业生产规模，降低生产成本，减少交易费用，分散经营风险；另一方面，也可能因盲目并购、整合不善而给企业造成重大损失。因此，并购者应该直面这个现实，认识企业并购中的各种风险，有意识地去规避和削弱。
　　(河北经贸大学)