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杰瑞·马雷尔（Jerry Murrell）说该吃午饭了，他非常清楚应该去什么地方。这位餐饮业当下最红的明星企业创始人兼首席执行官跃入他停在公司总部门口的那辆蓝色福特皮卡。这是一栋红瓦建筑，位于一座紧挨着弗吉尼亚州洛顿市95号州际公路，看起来非常不起眼的办公园区内。经过协商，68岁的马雷尔把位于城中支路旁，一个曾容纳了1万名犯人的监狱改造成了一个沿路商业区，其中当然包括他的五小子汉堡和薯条餐厅（Five Guys Burgers and Fries）。他缓缓地走入，没有瞅一眼内容稀疏，由他亲自设计的菜单，就径直点了一份汉堡和薯条。
店里的员工都是些20来岁的年轻人，顿时变得紧张起来，毕恭毕敬地向他打招呼：“马雷尔先生”。他们的紧张是有理由的。最近这两天，包括这家分店在内的十余家店面一直在接受一项由马雷尔的三儿子查德负责的“炸薯条操作标准”培训，主要学习如何把淀粉、水和温度完美地结合在一起，以制作出口味上乘的法式炸薯条（马雷尔认为，烹调讲究的是一种感觉；他的餐厅中并没有操作计时器）。“炸薯条要比汉堡难做多了，”马雷尔说，“我们夜以继日地研究炸薯条的办法，已经在这上面花费了太多太多的时间了。”
这些都是作为美国成长最快的连锁餐厅所遭遇的问题。自2009年以来，五小子汉堡和薯条餐厅的数量已经翻了一番。早在1986年，马雷尔就萌生出开一家高品质汉堡餐厅的念头，这样就可以让一家人聚在一起，或许还能顺便赚点小钱。在这两方面，他都取得了辉煌的成功。
马雷尔夫妇和他们的五个儿子（所谓“五小子”）都为公司工作，彼此住在20分钟的车程以内，每年夏天还一起结伴度假。赚到小钱了吗？这家私营的汉堡连锁餐厅在美国和加拿大拥有1，039家营业门店，并计划再增加1，500家。据芝加哥食品产业研究机构Technomic公司的数据，自2006年以来，五小子公司的营收增长了792%。相比之下，其肩并肩的竞争对手吉姆约翰餐厅（Jimmy John’s），营收同期增长了241%，该餐厅拥有1，329家门店。五小子餐厅的门店由两部分组成，一部分是归公司所有的直营店（200家），另一部分则是特许加盟门店（839家），该公司已经售完了其在北美地区的所有特许经营权。今年，整个连锁餐厅（包括特许加盟店）的营收将突破10亿美元大关，2011年的营收为9.5亿美元。五小子公司自身将实现大约2.75亿美元的营业收入（包括公司直营店的营收和授权费），现金流达到5，000万美元。
马雷尔家的7位成员每人拥有份额相等的股份，合计持有五小子公司75%的股份。费城专业投资机构米勒投资管理公司（Miller Investment Management）拥有该公司20%的股份，马雷尔的几位老同学持有剩余的5%股份。据有关人士估计，五小子公司现在的价值大约为5亿美元，照此计算，马雷尔一家人拥有的股份大约值3.75亿美元。对于一笔初始投入不到7万美元的投资来说，这样的回报并不算差。
五小子公司是快餐连锁产业中所谓“更好的汉堡”类餐厅（销售8美元左右的汉堡包）的主宰者，几乎占据了这个价值22亿美元，去年增长16%的细分市场的半壁江山。美国整个汉堡类餐厅是一个由麦当劳（McDonald’s）、汉堡王（Burger King）和温迪餐厅（Wendy’s）主宰，价值400亿美元的产业。这些公司的营收增速一直呈放缓趋势，去年的增速只有3.2%。麦当劳们是否应该担心五小子餐厅带来的冲击呢？“我们绝对不可能跟它们打价格战。”马雷尔说。尽管如此，这些快餐业巨头已经有所警觉。麦当劳和汉堡王都已经推出了用更高品质的安格斯牛肉制成的汉堡。Technomic公司的分析师达伦·特瑞斯塔诺（Darren Tristano）认为，此举是直接针对“更好的汉堡”类连锁餐厅。“五小子的汉堡比麦当劳的汉堡好吃，而美国人总是对更好的产品情有独钟。”特瑞斯塔诺说。
但尽管如此，五小子公司还需做好那些该死的炸薯条。马雷尔坐在五小子餐厅洛顿市分店的餐桌旁，剥了几颗花生，一边吃，一边等候他的午餐。餐上齐之后，他从褐色纸袋中拿出一个薯条，用食指和拇指拿捏着，仔细端详了一会儿，然后咬了一口。慢慢地咀嚼了几下后，他点了点头，说：“还凑合。”
马雷尔是在密歇根州阿尔皮纳市一个中产阶级家庭长大的。他的父亲“不常在家”，其职业生涯显得漫无目的，不仅做过轿车制造厂的工人，也当过特技飞行员，马雷尔说。他的母亲则完全相反，一辈子都在勤勤恳恳地为史丹利家居用品公司（Stanley Home Products，与如今的安利公司有点类似）销售刷子、拖把和家用清洁剂等产品。马雷尔很小的时候就对做饭产生了兴趣。“小时候，我夏天一大早醒来，就骑着我的自行车去小溪抓些鳟鱼，用它们做早餐。”他说。
但他对缤纷的餐饮世界产生的任何梦想都不得不被搁置一旁。“我妈成天唠叨，如果我不好好学习，以后也就是在某个餐厅里烤汉堡肉饼的命了。”马雷尔说，“她哪晓得这里面的乐趣啊！”他去阿尔皮纳社区学院（Alpena Community College）上了两年学，随后又去了密歇根大学（University of Michigan），为了筹措学费（马雷尔的父亲在他上大学时不幸去世了），他在该校大学生联谊会会堂找了一份经营厨房的差事。1967年大学毕业后，他在AXA Equitable人寿保险公司谋了份差事，但他说这份工作“并不合他的心意”。
在接下来的几年中，马雷尔遭遇到一个又一个打击。他结婚并生下3个儿子（吉姆、马特和查得）。他的母亲过世。他离婚，与前妻共享这几个男孩的监护权。1974年，他带着儿子们搬到了弗吉尼亚州北部。在那里，他遇见了一位名叫珍妮·安德罗斯克（Janie Androsik）的姑娘，两人于1981年结为夫妇，并于两年后生下了他们的第一个儿子：本。
1986年，在家中几个大孩子临近高中毕业之际，马雷尔想出了一个提议：如果孩子们想的话，他们可以去上大学，要是不想继续深造，他可以用为他们攒下的学费开一家餐厅——这样全家人就可以拧成一股绳，全身心地奋斗了。马特说，他父亲最初的梦想仅仅是把全家人凝聚在一起。“父亲自己的家庭并不如他期望的那般亲密。”他说。对于孩子们说，放弃大学是一个无需经过任何思想斗争就可以作出的决定。“当老爸说他打算做生意时，我真是万分兴奋啊！”现年43岁的马特说，“一想起上大学，我就不寒而栗。” 马雷尔用一笔略少于7万美元的资金在弗吉尼亚州阿灵顿市开办了第一家五小子餐厅。“那地方前不着村后不着店的，没有停车位，连顾客坐下来吃饭的地方也没有。”他说。“五小子”最初指的是马雷尔和他的四个孩子。吉姆、马特和查得都在餐厅工作，从烹调食品到洗厕所，他们什么活都干（本当时太小了，还没法干活）。珍妮负责记账。另一个孩子泰勒于1987年出生。从那时起，“五小子”就意指他的五个儿子，马雷尔说。
创业初期的日子非常难熬。有员工从柜台偷走了钱。家庭内部亦是纷争不断。“兄弟之间经常发生争执，当一个弟弟一怒之下离开餐厅的时候，你才会意识到，‘该死，我得顶替他的班了。’”马特说。有一次，兄弟之争甚至升级到了马特试图用拖把打吉姆的程度（但最终却打在了他自己的身上）。
然而，由于口口相传和当地媒体的一些正面评价，这家门店的生意日益呈现出蒸蒸日上的气象。马雷尔辞去了他在AXA Equitable人寿保险公司的工作。“从那时起，我们都开始梦想未来，”他说，“不一定要做到多大的规模，只需复制我们在那个门店已经做过的事情即可。事情看起来非常简单。”但筹措资金是一个大难题。“各家银行都对我们不屑一顾，对我们的想法嗤之以鼻。”马雷尔说。于是，他不得不转向100位亲朋好友求助，希望获得数笔从1万到3万美元不等的贷款。“我们为他们支付高额利息，而且每个月总是非常按时地支付本息。”他说（马雷尔对于按时做事有着极其狂热的要求，由于上班迟到，他的孩子们过去没少受过他的处罚）。第二家餐厅于1989年开张。在随后的几年中，另外几家门店也相继开张。这些新地方对于家庭内部的和谐产生了正面效应。“我们需要把孩子们稍稍分开一点，”62岁的珍妮说，“我们过去不仅生活在一个屋檐下，而且还在一起工作。”
虽然门店的数量不断增加，但在一件事情上，马雷尔的态度非常坚决：菜单必须保持不变。仅仅是汉堡和炸薯条，品质优良即可。汉堡必须手工制作，而且绝对不能冷冻。薯条必须用手切，也不能冷冻，而且其原料必须从北方采购（在北方气候下，土豆的“质地更密集”，马雷尔说）。“我们一直在努力改进我们已经做过的事情。”他说。有一次，当马雷尔尝试着炸出更好的薯条时，他不慎把家中的房子点着了。他们也曾短暂试探过为菜单增添新的品种。咖啡就是一个最终沦为灾难的试验品。“孩子们根本就不知道如何煮好咖啡。”马雷尔这样评价员工们制作咖啡的手艺。鸡肉三明治曾经出现在菜单上，但仅仅一周之后就被撤下来了。“我担忧的是，我们增添了某种新品种，但却并不擅长制作，随后某位美食评论家就会在文章里说我们的咖啡究竟有多么糟糕，而不是称赞我们的汉堡和炸薯条究竟有多美味。”马雷尔说。一款热狗、一种蔬菜三明治和一种烤奶酪三明治最终得以成功进入菜单。不容易啊！
从一开始，马雷尔家的七位成员就一直通过全票通过的方式作出各种商业决策。直至今日，全家人每逢周二下午1点钟都会聚集在位于洛顿市的公司总部开会，商讨生意事宜。这些会议有时会非常吵闹。“我们在会议室中设置了隔音墙，我的办公室在一侧，珍妮的办公室在另一侧，”查得说，“我们不想让办公室的其他人听到我们为了某件事争执不休。”
他们最大的决定出现在2002年。五小子公司当时已经有了五家门店，但都集中在弗吉尼亚州北部。公司内部出现了进一步扩张的冲动，特许经营似乎是一条可行之策。马雷尔最初不支持这个想法，“我真的不知道我能否说服陌生人认同我们的理念。”他说。但他的儿子（以马特为首）不断地游说他。马特为他的爸爸买了一本由温迪餐厅创始人戴夫·托马斯（Dave Thomas）参与撰写的著作《特许经营傻瓜教程》（Franchising for Dummies）。这本书引发了全家人的共鸣。大约在那时，马雷尔父子认识了马克·莫斯利（Mark Moseley），前华盛顿红人队（Washington Redskins）球员，全国橄榄球联盟中最后一位“正统的”开球手。莫斯利与人合伙开了一家汉堡餐厅，一直有意“在我的合伙人把公司从我眼皮底下卖掉之前”开展特许经营。莫斯利和马雷尔父子与一家名为Fransmart的特许经营开发公司就相关事宜进行了咨询。马雷尔一家人最终都对这项举措投了赞成票。莫斯利受聘负责五小子公司的特许经营权业务。
马雷尔说，在做出这项决定后的3天内，面向弗吉尼亚州的特许经营权就被抢购一空。“我们只不过放出口风而已。”他说。近代餐厅史上最引人瞩目的加盟热潮由此启动。Fransmart公司挖掘全美的数据库，寻觅潜在的加盟商。Fransmart公司创始人兼首席执行官丹·洛维（Dan Rowe）表示，当现有的加盟商开始增添额外的门店时，五小子公司开始火急火燎起来。“五小子公司面临的最大问题是如何把成群结队的新加盟商聚集在一起，说服他们认同公司的经营理念，”他说，“对于菜单应该包含哪些食物，每个加盟商都有其自己的想法。”
经营“更好的汉堡”的快餐连锁店在五小子公司成立之前就已存在。西部连锁店In-N-Out Burger餐厅成立于上世纪40年代晚期。福德洛克餐厅（Fuddruckers）成立于上世纪80年代。但直到2005年先后，随着五小子公司的崛起，一场汉堡革命才真正开始。Smashburger餐厅很快就开始如法炮制，这家餐厅现已拥有162家分店。由纽约市著名的餐厅老板丹尼·迈耶尔（Danny Meyer）于2004年创建的奶昔小屋餐厅（Shake Shack）现拥有15家分店。迈耶尔表示，他并没有将马雷尔视为竞争对手，而是将其看做“一位搞餐饮的友好同行”。实际上，马雷尔曾在2009年邀请迈耶尔在一个五小子餐厅加盟商大会上发表演讲，虽然迈耶尔认为这些人都挺“古怪的”，但他还是准时赴约，并向与会者分享了他的待客之道。迈耶尔说：“水涨船高，一家成功的汉堡餐厅激活了整个业界。”这或许是第一次有人说出这样的话。
五小子餐厅曾经被媒体大肆宣传。2009年，奥巴马总统曾顺路在五小子餐厅逗留了片刻，并购买了一个汉堡。随他一同进入餐厅的，还包括数十位摄影师。次年，著名高尔夫球手菲尔·米克尔森（Phil Mickelson）在未受任何提示的情况下，对一屋子的记者说，五小子餐厅的汉堡“是我吃过的最好的汉堡包”。一周后，有消息称米克尔森是五小子餐厅的投资人之一。 潜在的加盟商纷至沓来。马雷尔表示，他的加盟商标准必须拥有至少150万美元的净资产和50万美元的流动资产。加盟商需要支付2万美元的前期费用，然后每个门店再额外缴纳7.5万美元。一个典型的加盟商拥有10到15家餐厅，开店费用大约在35万到50万美元，平均年营收约为120万美元。五小子公司收取营收总额的6%，并将这笔钱收入自身账户。该公司还收取营收总额的另外1.5%，但根据马雷尔所说的“审查结果”，这笔钱最终发给了餐厅的员工——每个加盟店都需要接受独立考核员的监督，考核内容包括服务质量、安全性和卫生。得分优异的门店，全体员工可领取1000美元的奖金，奖金每周发一次。
汤姆·霍顿（Tom Horton），弗吉尼亚州里士满市纪念碑餐厅（Monument Restaurants）的执行合伙人，是五小子餐厅最大的加盟商，旗下的75家门店遍布南部、中西部和加州，并且拥有再发展275家门店的权利。霍顿表示，他于2004年成为五小子餐厅的加盟商，“因为在品尝了产品之后，我就喜欢上了。”这是一笔非常好的投资：单家餐厅在两年半内实现盈亏平衡，经营利润率在15%上下。
大多数加盟商都发展得非常顺利，但也出现了一些问题。当一家加盟商未经允许就关闭了一家门店，进而被五小子公司取消了特许经营权之后，这位加盟商试图起诉五小子公司（五小子公司最终买断了他的特许经营权）。还有些加盟商一直被推搡着将其门店出售给进取心更强的其他加盟商。但加盟商带给马雷尔最大的问题是，他们不断建议他为菜单添加新的品种。他们强烈建议增加鸡肉三明治和咖啡。最近这些日子，他们又要求把奶昔列入菜单中。“我敢打赌，关于奶昔这个话题，我们已经谈了不下6000次了。”霍顿说。但马雷尔始终坚持自己的立场。当他分析波士顿市场（Boston Market）等加盟连锁餐厅消亡的原因时，他发现了一个共同点：“这些餐厅后来都提供太多的餐饮品种，最终失去了它们的核心特色。”
五小子餐厅加盟合同的条款相当苛刻，就连马雷尔自己也说，他不敢保证自己会签下一份这样的合同。霍顿承认，五小子公司是占据支配地位的一方。“他们掌握着着优先决定权，”他说，“如果你打算把你的生意卖给一个穿着绿颜色鞋子的人，马雷尔父子可以因为不喜欢绿鞋子而否掉这笔交易。”
尽管如此，马雷尔父子还是做出了一些让步，特别是在这场经济衰退最严重的那段时期——他们放宽了对加盟商开设新店的要求。毕竟，五小子公司自身在那时也碰到了麻烦。“我们一直在疯狂地扩张，签了如此多租赁合同，突然间，我们无法从贷款商那里获得任何资金了。”马雷尔说。当然，他们本可以把公司卖掉。但马雷尔不想这样做。恰恰相反，米勒投资管理公司把将持股比例提升了一倍。
然而，对于五小子公司来说，这场衰退最终反而成了一件好事。他们不仅为餐厅找到了更好的地产，而且还从竞争对手那里挖来了素质更高的员工。一位前Checkers餐厅高管现在负责建造新店铺，一位前汉堡王餐厅的特许经营权提供商现已被招入马雷尔父子麾下，负责200家公司直营店的运营工作。资金最终还是来了：五小子公司现在拥有一笔价值1亿美元，由通用电气公司和6，000位公司员工提供的授信额度。
马雷尔的儿子们全部在公司里担当起不同的角色。45岁的吉姆帮助管理整家公司的业务。马特负责开设新门店。40岁的查得从事经理人的培训工作。29岁的本负责公司的IT业务。25岁的泰勒负责监管为五小子餐厅提供汉堡面包的面包店。全家人依然可以均等地发表不同意见。莫斯利记得有一次与一位潜在的加盟商开完会后，在停车场看到孩子们正与他们的父亲对着彼此大喊大叫的景象。“看这架势，双方非得拼个你死我活才肯罢休，”莫斯利说，“随后杰瑞转过来对我说，‘难道你看不出我们正在这里开一个该死的家庭会议吗？’”
但五小子公司的确面临一些潜在的问题。“一切进展得太快了。”加盟商霍顿说，随着奶昔小屋和Smashburger 等餐厅的出现，“这门生意的竞争程度比以往大多了。”甚至五小子公司自己的餐厅也开始相互抢生意——在世纪交替之初，星巴克公司（Starbucks）也曾遭遇过这样的问题。“当我们在距离一家五小子餐厅10.5英里处开设了另一家门店之后，它们之间总是会相互抢生意，”马雷尔说，“我真的不知道如何应对这个问题。”前麦当劳公司CEO埃德·艾仁思（Ed Rensi）最近开办了一家名为Tom
店里的员工都是些20来岁的年轻人，顿时变得紧张起来，毕恭毕敬地向他打招呼：“马雷尔先生”。他们的紧张是有理由的。最近这两天，包括这家分店在内的十余家店面一直在接受一项由马雷尔的三儿子查德负责的“炸薯条操作标准”培训，主要学习如何把淀粉、水和温度完美地结合在一起，以制作出口味上乘的法式炸薯条（马雷尔认为，烹调讲究的是一种感觉；他的餐厅中并没有操作计时器）。“炸薯条要比汉堡难做多了，”马雷尔说，“我们夜以继日地研究炸薯条的办法，已经在这上面花费了太多太多的时间了。”
这些都是作为美国成长最快的连锁餐厅所遭遇的问题。自2009年以来，五小子汉堡和薯条餐厅的数量已经翻了一番。早在1986年，马雷尔就萌生出开一家高品质汉堡餐厅的念头，这样就可以让一家人聚在一起，或许还能顺便赚点小钱。在这两方面，他都取得了辉煌的成功。
马雷尔夫妇和他们的五个儿子（所谓“五小子”）都为公司工作，彼此住在20分钟的车程以内，每年夏天还一起结伴度假。赚到小钱了吗？这家私营的汉堡连锁餐厅在美国和加拿大拥有1，039家营业门店，并计划再增加1，500家。据芝加哥食品产业研究机构Technomic公司的数据，自2006年以来，五小子公司的营收增长了792%。相比之下，其肩并肩的竞争对手吉姆约翰餐厅（Jimmy John’s），营收同期增长了241%，该餐厅拥有1，329家门店。五小子餐厅的门店由两部分组成，一部分是归公司所有的直营店（200家），另一部分则是特许加盟门店（839家），该公司已经售完了其在北美地区的所有特许经营权。今年，整个连锁餐厅（包括特许加盟店）的营收将突破10亿美元大关，2011年的营收为9.5亿美元。五小子公司自身将实现大约2.75亿美元的营业收入（包括公司直营店的营收和授权费），现金流达到5，000万美元。
马雷尔家的7位成员每人拥有份额相等的股份，合计持有五小子公司75%的股份。费城专业投资机构米勒投资管理公司（Miller Investment Management）拥有该公司20%的股份，马雷尔的几位老同学持有剩余的5%股份。据有关人士估计，五小子公司现在的价值大约为5亿美元，照此计算，马雷尔一家人拥有的股份大约值3.75亿美元。对于一笔初始投入不到7万美元的投资来说，这样的回报并不算差。
五小子公司是快餐连锁产业中所谓“更好的汉堡”类餐厅（销售8美元左右的汉堡包）的主宰者，几乎占据了这个价值22亿美元，去年增长16%的细分市场的半壁江山。美国整个汉堡类餐厅是一个由麦当劳（McDonald’s）、汉堡王（Burger King）和温迪餐厅（Wendy’s）主宰，价值400亿美元的产业。这些公司的营收增速一直呈放缓趋势，去年的增速只有3.2%。麦当劳们是否应该担心五小子餐厅带来的冲击呢？“我们绝对不可能跟它们打价格战。”马雷尔说。尽管如此，这些快餐业巨头已经有所警觉。麦当劳和汉堡王都已经推出了用更高品质的安格斯牛肉制成的汉堡。Technomic公司的分析师达伦·特瑞斯塔诺（Darren Tristano）认为，此举是直接针对“更好的汉堡”类连锁餐厅。“五小子的汉堡比麦当劳的汉堡好吃，而美国人总是对更好的产品情有独钟。”特瑞斯塔诺说。
但尽管如此，五小子公司还需做好那些该死的炸薯条。马雷尔坐在五小子餐厅洛顿市分店的餐桌旁，剥了几颗花生，一边吃，一边等候他的午餐。餐上齐之后，他从褐色纸袋中拿出一个薯条，用食指和拇指拿捏着，仔细端详了一会儿，然后咬了一口。慢慢地咀嚼了几下后，他点了点头，说：“还凑合。”
马雷尔是在密歇根州阿尔皮纳市一个中产阶级家庭长大的。他的父亲“不常在家”，其职业生涯显得漫无目的，不仅做过轿车制造厂的工人，也当过特技飞行员，马雷尔说。他的母亲则完全相反，一辈子都在勤勤恳恳地为史丹利家居用品公司（Stanley Home Products，与如今的安利公司有点类似）销售刷子、拖把和家用清洁剂等产品。马雷尔很小的时候就对做饭产生了兴趣。“小时候，我夏天一大早醒来，就骑着我的自行车去小溪抓些鳟鱼，用它们做早餐。”他说。
但他对缤纷的餐饮世界产生的任何梦想都不得不被搁置一旁。“我妈成天唠叨，如果我不好好学习，以后也就是在某个餐厅里烤汉堡肉饼的命了。”马雷尔说，“她哪晓得这里面的乐趣啊！”他去阿尔皮纳社区学院（Alpena Community College）上了两年学，随后又去了密歇根大学（University of Michigan），为了筹措学费（马雷尔的父亲在他上大学时不幸去世了），他在该校大学生联谊会会堂找了一份经营厨房的差事。1967年大学毕业后，他在AXA Equitable人寿保险公司谋了份差事，但他说这份工作“并不合他的心意”。
在接下来的几年中，马雷尔遭遇到一个又一个打击。他结婚并生下3个儿子（吉姆、马特和查得）。他的母亲过世。他离婚，与前妻共享这几个男孩的监护权。1974年，他带着儿子们搬到了弗吉尼亚州北部。在那里，他遇见了一位名叫珍妮·安德罗斯克（Janie Androsik）的姑娘，两人于1981年结为夫妇，并于两年后生下了他们的第一个儿子：本。
1986年，在家中几个大孩子临近高中毕业之际，马雷尔想出了一个提议：如果孩子们想的话，他们可以去上大学，要是不想继续深造，他可以用为他们攒下的学费开一家餐厅——这样全家人就可以拧成一股绳，全身心地奋斗了。马特说，他父亲最初的梦想仅仅是把全家人凝聚在一起。“父亲自己的家庭并不如他期望的那般亲密。”他说。对于孩子们说，放弃大学是一个无需经过任何思想斗争就可以作出的决定。“当老爸说他打算做生意时，我真是万分兴奋啊！”现年43岁的马特说，“一想起上大学，我就不寒而栗。” 马雷尔用一笔略少于7万美元的资金在弗吉尼亚州阿灵顿市开办了第一家五小子餐厅。“那地方前不着村后不着店的，没有停车位，连顾客坐下来吃饭的地方也没有。”他说。“五小子”最初指的是马雷尔和他的四个孩子。吉姆、马特和查得都在餐厅工作，从烹调食品到洗厕所，他们什么活都干（本当时太小了，还没法干活）。珍妮负责记账。另一个孩子泰勒于1987年出生。从那时起，“五小子”就意指他的五个儿子，马雷尔说。
创业初期的日子非常难熬。有员工从柜台偷走了钱。家庭内部亦是纷争不断。“兄弟之间经常发生争执，当一个弟弟一怒之下离开餐厅的时候，你才会意识到，‘该死，我得顶替他的班了。’”马特说。有一次，兄弟之争甚至升级到了马特试图用拖把打吉姆的程度（但最终却打在了他自己的身上）。
然而，由于口口相传和当地媒体的一些正面评价，这家门店的生意日益呈现出蒸蒸日上的气象。马雷尔辞去了他在AXA Equitable人寿保险公司的工作。“从那时起，我们都开始梦想未来，”他说，“不一定要做到多大的规模，只需复制我们在那个门店已经做过的事情即可。事情看起来非常简单。”但筹措资金是一个大难题。“各家银行都对我们不屑一顾，对我们的想法嗤之以鼻。”马雷尔说。于是，他不得不转向100位亲朋好友求助，希望获得数笔从1万到3万美元不等的贷款。“我们为他们支付高额利息，而且每个月总是非常按时地支付本息。”他说（马雷尔对于按时做事有着极其狂热的要求，由于上班迟到，他的孩子们过去没少受过他的处罚）。第二家餐厅于1989年开张。在随后的几年中，另外几家门店也相继开张。这些新地方对于家庭内部的和谐产生了正面效应。“我们需要把孩子们稍稍分开一点，”62岁的珍妮说，“我们过去不仅生活在一个屋檐下，而且还在一起工作。”
虽然门店的数量不断增加，但在一件事情上，马雷尔的态度非常坚决：菜单必须保持不变。仅仅是汉堡和炸薯条，品质优良即可。汉堡必须手工制作，而且绝对不能冷冻。薯条必须用手切，也不能冷冻，而且其原料必须从北方采购（在北方气候下，土豆的“质地更密集”，马雷尔说）。“我们一直在努力改进我们已经做过的事情。”他说。有一次，当马雷尔尝试着炸出更好的薯条时，他不慎把家中的房子点着了。他们也曾短暂试探过为菜单增添新的品种。咖啡就是一个最终沦为灾难的试验品。“孩子们根本就不知道如何煮好咖啡。”马雷尔这样评价员工们制作咖啡的手艺。鸡肉三明治曾经出现在菜单上，但仅仅一周之后就被撤下来了。“我担忧的是，我们增添了某种新品种，但却并不擅长制作，随后某位美食评论家就会在文章里说我们的咖啡究竟有多么糟糕，而不是称赞我们的汉堡和炸薯条究竟有多美味。”马雷尔说。一款热狗、一种蔬菜三明治和一种烤奶酪三明治最终得以成功进入菜单。不容易啊！
从一开始，马雷尔家的七位成员就一直通过全票通过的方式作出各种商业决策。直至今日，全家人每逢周二下午1点钟都会聚集在位于洛顿市的公司总部开会，商讨生意事宜。这些会议有时会非常吵闹。“我们在会议室中设置了隔音墙，我的办公室在一侧，珍妮的办公室在另一侧，”查得说，“我们不想让办公室的其他人听到我们为了某件事争执不休。”
他们最大的决定出现在2002年。五小子公司当时已经有了五家门店，但都集中在弗吉尼亚州北部。公司内部出现了进一步扩张的冲动，特许经营似乎是一条可行之策。马雷尔最初不支持这个想法，“我真的不知道我能否说服陌生人认同我们的理念。”他说。但他的儿子（以马特为首）不断地游说他。马特为他的爸爸买了一本由温迪餐厅创始人戴夫·托马斯（Dave Thomas）参与撰写的著作《特许经营傻瓜教程》（Franchising for Dummies）。这本书引发了全家人的共鸣。大约在那时，马雷尔父子认识了马克·莫斯利（Mark Moseley），前华盛顿红人队（Washington Redskins）球员，全国橄榄球联盟中最后一位“正统的”开球手。莫斯利与人合伙开了一家汉堡餐厅，一直有意“在我的合伙人把公司从我眼皮底下卖掉之前”开展特许经营。莫斯利和马雷尔父子与一家名为Fransmart的特许经营开发公司就相关事宜进行了咨询。马雷尔一家人最终都对这项举措投了赞成票。莫斯利受聘负责五小子公司的特许经营权业务。
马雷尔说，在做出这项决定后的3天内，面向弗吉尼亚州的特许经营权就被抢购一空。“我们只不过放出口风而已。”他说。近代餐厅史上最引人瞩目的加盟热潮由此启动。Fransmart公司挖掘全美的数据库，寻觅潜在的加盟商。Fransmart公司创始人兼首席执行官丹·洛维（Dan Rowe）表示，当现有的加盟商开始增添额外的门店时，五小子公司开始火急火燎起来。“五小子公司面临的最大问题是如何把成群结队的新加盟商聚集在一起，说服他们认同公司的经营理念，”他说，“对于菜单应该包含哪些食物，每个加盟商都有其自己的想法。”
经营“更好的汉堡”的快餐连锁店在五小子公司成立之前就已存在。西部连锁店In-N-Out Burger餐厅成立于上世纪40年代晚期。福德洛克餐厅（Fuddruckers）成立于上世纪80年代。但直到2005年先后，随着五小子公司的崛起，一场汉堡革命才真正开始。Smashburger餐厅很快就开始如法炮制，这家餐厅现已拥有162家分店。由纽约市著名的餐厅老板丹尼·迈耶尔（Danny Meyer）于2004年创建的奶昔小屋餐厅（Shake Shack）现拥有15家分店。迈耶尔表示，他并没有将马雷尔视为竞争对手，而是将其看做“一位搞餐饮的友好同行”。实际上，马雷尔曾在2009年邀请迈耶尔在一个五小子餐厅加盟商大会上发表演讲，虽然迈耶尔认为这些人都挺“古怪的”，但他还是准时赴约，并向与会者分享了他的待客之道。迈耶尔说：“水涨船高，一家成功的汉堡餐厅激活了整个业界。”这或许是第一次有人说出这样的话。
五小子餐厅曾经被媒体大肆宣传。2009年，奥巴马总统曾顺路在五小子餐厅逗留了片刻，并购买了一个汉堡。随他一同进入餐厅的，还包括数十位摄影师。次年，著名高尔夫球手菲尔·米克尔森（Phil Mickelson）在未受任何提示的情况下，对一屋子的记者说，五小子餐厅的汉堡“是我吃过的最好的汉堡包”。一周后，有消息称米克尔森是五小子餐厅的投资人之一。 潜在的加盟商纷至沓来。马雷尔表示，他的加盟商标准必须拥有至少150万美元的净资产和50万美元的流动资产。加盟商需要支付2万美元的前期费用，然后每个门店再额外缴纳7.5万美元。一个典型的加盟商拥有10到15家餐厅，开店费用大约在35万到50万美元，平均年营收约为120万美元。五小子公司收取营收总额的6%，并将这笔钱收入自身账户。该公司还收取营收总额的另外1.5%，但根据马雷尔所说的“审查结果”，这笔钱最终发给了餐厅的员工——每个加盟店都需要接受独立考核员的监督，考核内容包括服务质量、安全性和卫生。得分优异的门店，全体员工可领取1000美元的奖金，奖金每周发一次。
汤姆·霍顿（Tom Horton），弗吉尼亚州里士满市纪念碑餐厅（Monument Restaurants）的执行合伙人，是五小子餐厅最大的加盟商，旗下的75家门店遍布南部、中西部和加州，并且拥有再发展275家门店的权利。霍顿表示，他于2004年成为五小子餐厅的加盟商，“因为在品尝了产品之后，我就喜欢上了。”这是一笔非常好的投资：单家餐厅在两年半内实现盈亏平衡，经营利润率在15%上下。
大多数加盟商都发展得非常顺利，但也出现了一些问题。当一家加盟商未经允许就关闭了一家门店，进而被五小子公司取消了特许经营权之后，这位加盟商试图起诉五小子公司（五小子公司最终买断了他的特许经营权）。还有些加盟商一直被推搡着将其门店出售给进取心更强的其他加盟商。但加盟商带给马雷尔最大的问题是，他们不断建议他为菜单添加新的品种。他们强烈建议增加鸡肉三明治和咖啡。最近这些日子，他们又要求把奶昔列入菜单中。“我敢打赌，关于奶昔这个话题，我们已经谈了不下6000次了。”霍顿说。但马雷尔始终坚持自己的立场。当他分析波士顿市场（Boston Market）等加盟连锁餐厅消亡的原因时，他发现了一个共同点：“这些餐厅后来都提供太多的餐饮品种，最终失去了它们的核心特色。”
五小子餐厅加盟合同的条款相当苛刻，就连马雷尔自己也说，他不敢保证自己会签下一份这样的合同。霍顿承认，五小子公司是占据支配地位的一方。“他们掌握着着优先决定权，”他说，“如果你打算把你的生意卖给一个穿着绿颜色鞋子的人，马雷尔父子可以因为不喜欢绿鞋子而否掉这笔交易。”
尽管如此，马雷尔父子还是做出了一些让步，特别是在这场经济衰退最严重的那段时期——他们放宽了对加盟商开设新店的要求。毕竟，五小子公司自身在那时也碰到了麻烦。“我们一直在疯狂地扩张，签了如此多租赁合同，突然间，我们无法从贷款商那里获得任何资金了。”马雷尔说。当然，他们本可以把公司卖掉。但马雷尔不想这样做。恰恰相反，米勒投资管理公司把将持股比例提升了一倍。
然而，对于五小子公司来说，这场衰退最终反而成了一件好事。他们不仅为餐厅找到了更好的地产，而且还从竞争对手那里挖来了素质更高的员工。一位前Checkers餐厅高管现在负责建造新店铺，一位前汉堡王餐厅的特许经营权提供商现已被招入马雷尔父子麾下，负责200家公司直营店的运营工作。资金最终还是来了：五小子公司现在拥有一笔价值1亿美元，由通用电气公司和6，000位公司员工提供的授信额度。
马雷尔的儿子们全部在公司里担当起不同的角色。45岁的吉姆帮助管理整家公司的业务。马特负责开设新门店。40岁的查得从事经理人的培训工作。29岁的本负责公司的IT业务。25岁的泰勒负责监管为五小子餐厅提供汉堡面包的面包店。全家人依然可以均等地发表不同意见。莫斯利记得有一次与一位潜在的加盟商开完会后，在停车场看到孩子们正与他们的父亲对着彼此大喊大叫的景象。“看这架势，双方非得拼个你死我活才肯罢休，”莫斯利说，“随后杰瑞转过来对我说，‘难道你看不出我们正在这里开一个该死的家庭会议吗？’”
但五小子公司的确面临一些潜在的问题。“一切进展得太快了。”加盟商霍顿说，随着奶昔小屋和Smashburger 等餐厅的出现，“这门生意的竞争程度比以往大多了。”甚至五小子公司自己的餐厅也开始相互抢生意——在世纪交替之初，星巴克公司（Starbucks）也曾遭遇过这样的问题。“当我们在距离一家五小子餐厅10.5英里处开设了另一家门店之后，它们之间总是会相互抢生意，”马雷尔说，“我真的不知道如何应对这个问题。”前麦当劳公司CEO埃德·艾仁思（Ed Rensi）最近开办了一家名为Tom