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一个典型
40岁的威廉·赖利是一家生产口香糖的家族企业威廉赖利公司（WWY）的总裁。从他的曾祖父创业算起，这家公司已有一个世纪的历史。目前，威廉·赖利公司的年销售收入达27亿美元，增长速度比一些强大的竞争对手快得多。
赖利的全部精力都用到了公司的经营管理上，他从前辈的遗产中学到了掌管经营、对付挑战和预见问题的经验。这可能是赖利最大的财富：用一只眼睛看已有的荣誉，另一只眼睛注意保护未来——家族的利益告诉他应该怎样决策。他说，坚持家族道路，对公司经营的长盛不衰有着重要的意义。从1992年以来，威廉·赖利公司的年资产回报率平均为20.3%,远远超过标准普尔500家股票指数企业的平均回报率4.5%。
最大优势——家族关系
《商业周刊》在美国公司中发现了一个令人吃惊的比例——有177家公司，占标准普尔500家公司的三分之一，是由公司的创立者或他们的家族成员掌管的，而这些公司在标准普尔500家公司中的表现，大多好于非家族公司。为了进一步了解家族公司的情况，《商业周刊》在芝加哥的行政调查单位斯潘塞·斯图尔特公司的帮助下，对现有的标准普尔500家公司中的家族公司进行了鉴别，并对它们在过去10年中的业绩进行了追踪。总的说来，家族公司是指公司创立者或他们的家族成员在管理层或董事会担任重要职务或是重要股东的企业。在家族公司中，股东的年平均回报率为15.6%,相比之下，非家族公司的股东年平均回报率只有11.2%。家族公司每年的平均资产回报率为5.4%,非家族公司为4.1%。此外，家族公司与非家族公司的年收入增长率也分别为23.4%和10.8%；利润增长率分别为21.1%和12.6%。
是什么东西给家族公司带来了优势呢？
家族文化起重要作用
家族公司的创建者无论收入多少，他们对企业的热情一般都高于非家族公司雇用的管理人员。当然，经过较长的时间之后，创建者造成的优势也有可能逐渐减小。诺德斯特龙公司和坎贝尔公司就有这种情况——由于后代丧失了企业初创时的热情，内部发生争吵，以至严重影响了公司的发展。
成功家族公司的CEO都有一种强烈的愿望：扩展和改善他所开创或继承的财产，再将它交给下一代人，并时刻把公司的利益放在个人利益的前面。另外，家族企业的管理层组织严密，能够顺利地快速决策，抓住其他企业可能错过的机会。与外来的CEO不同，家族首席执行官知道他们与家族、与公司的利益有一种长期的一致性，因此他们更可能在这个企业进行再投资。
许多家族公司甚至不按一些公认的管理规则办事，但仍然能够兴旺发达。一些家族公司的董事会里挤满了家族成员和与这个公司有着某种交易的人员，还可能包括为这个家族服务多年的老朋友。这种做法，导致了任人唯亲的状况。但在实践中，这些“关系户”却为董事们担任了良师益友、宣传家、顾问或者"伯乐"的角色。
家族影响有时也会对成功起反作用。如果家族内部长期不和，就会对经营造成很大的破坏作用。家族公司的狭隘性，有时会导致对外部股东利益的明显漠视，引起外部股东不满。如果家族企业不能顺利确定继承人，也极易出现内部混乱，这对家族企业就是一场灾难。
五大成功因素
在很大程度上，许多家族企业有效地克服了自身的局限。《商业周刊》总结出对它们的业绩起作用的几个因素。这样的因素有5个：
“先天”优势 家族公司的领导者生在家族，大都从青年时代就在家族公司工作，必然会获得外人完全不能相比的感觉。多年的工作经验和长辈的言传身教结合在一起，增添了他对家族财富的责任感，并促进他去超越前辈的成就。辛塔斯公司是一个生产服装的大公司，董事长理查德·法默的父亲和祖父为他打下一个很好的基础。45年前，法默和他的父亲曾就是否从回收工业碎布的业务进入服装制造业而发生争论。他赢了，并且把辛塔斯公司变成了一个年销售收入23亿美元的大公司。在过去的10年里，这家公司的纯收入和总收入几乎增加了5倍。法默以及接任他的儿子斯科特在企业管理方面非常仔细，经常注意到很多细节。一般非家族公司的CEO，是不容易做到这一点的。
家族关系对企业经营管理产生促进作用的一个更突出的例子，是康卡斯特公司。这个年销售额190亿美元的电信业巨头的CEO布赖恩·罗伯茨，是家中5个兄弟中惟一在父亲创办的公司工作的人。布赖恩·罗伯茨回忆说，父亲是他的良师益友。布赖恩在1990年担任总裁之后，将父亲的交易技巧发扬光大。仅仅8年的时间，就使康卡斯特公司从美国电信业的第三位提升到了第一位。
快速决策 家族公司的决策和行动往往比较快，这是它们的一大特点。一个很好的例子是清晰波道通信公司。1989年，马克·梅斯和他的父亲开始经营这家企业时，只有16个无线电台，而现在已经拥有1200多个无线电台和16个电视台。在这十几年的时间里，它的利润平均每年增长67%。究其原因，总裁和首席运营官马克·梅斯说："我们总是强调快速决策。"快到什么程度呢？1999年，在说服AMFM公司的几个主要拥有者之后，马克·梅斯在不到5天的时间内，就签署了这个价值235亿美元的兼并合同。他说：“一旦我们发现了成功的可能性，行动起来就像闪电一样快。”
培育忠诚 家族公司向雇员提出的要求多，但给予雇员的也多。这种做法减少了“跳槽”现象，提高了劳动生产率，赢得了雇员的忠诚。家族公司对雇员提供了许多好处，例如日常关心，给雇员的孩子发奖学金，实行利润分成，甚至提供老式的固定养老金，而不是按照贡献发养老金。更重要的是，它们在经济衰退时期也尽量设法不解雇工人。西北大学的家族企业专家约翰·沃德说，家族公司把雇员看作是一种长期的资源，自信这是一种好的管理方式。
连锁旅店业大王威拉德·马里奥特要求他的经理去“寻找、雇用和培养优秀的雇员，并且像对待家庭成员一样对待他们。”现任马里奥特国际公司CEO的小马里奥特也坚持这个宗旨。在近几年旅店业严重衰退的情况下，他采用减少工作时间的办法，尽量不解雇员工，而且员工享受的福利不变。他说：“当员工们早晨来上班的时候，我们要让他们知道，他们来了我们很高兴。”在过去的10年中，这个年销售额84亿美元的公司，平均每年利润增长12.6%,几乎是它的竞争对手希尔顿旅馆公司增长率的两倍。
不图近利 家族公司的创建者及其后裔都热衷于扩展他们的企业，总是进行大量的再投资。他们要用这种方法创造和保护财富，为后代留下一个兴旺的企业。例如，在过去的15年里，沃尔顿家族领导的沃尔玛百货公司的商店数目增加了3倍，超过4700家；销售额增长近20倍，达到2445亿美元。但是，这个家族仍在不遗余力地扩大公司的规模，而不是追求眼前更多的分红。本财务年，沃尔玛给股东的红利是15亿美元，而投资扩张却高达115亿美元。
“本能”责任 流行的公司管理规则强调设置独立董事和有监督作用的董事会。然而，不少家族公司的董事会却是“违规”的。在制酒企业布朗·福尔曼公司里，布朗·福尔曼家族有5个成员进入了董事会，并且拥有74%的A级股份。在福特汽车公司，创办人亨利·福特的后裔——包括担任CEO的小威廉·福特和两个前任公司经理（现在是拿6位数薪水的顾问），占了董事会14个位置中的3个。另外两个在其他公司担任经理的福特家族成员也是福特汽车公司董事会成员。这样，福特汽车公司的董事会就有5个福特家族的人。
一些管理专家说，这种独特的情况降低了家族公司在管理上的评价，但也可能给家族公司带来某些竞争优势。由于个人利益和家族利益与公司的未来休戚相关，这种利害关系促使家族董事认真负责地进行管理，并且向其他的人施加影响。如果一个企业的董事会和管理层都有家族成员，就容易在重要的经营管理问题上取得一致。纽约的企业管理顾问艾拉·米尔斯坦说：“由非常理智的人组成的管理集团是大有好处的。它之所以能够高效地运作，是因为每个人都在努力保持自己财富的完整性。”
阿尔伯托·卡尔弗公司是个年销售额27亿美元的企业。阿尔伯托·卡尔弗家族在公司里有近7亿美元的股票，相当于公司财富的大多数。公司CEO霍华德·伯尼克，是公司董事长、83岁的“族长”伦纳德·拉文的女婿。伯尼克说，控股权代表了一种巨大的责任——他做出的每一个决定都是举足轻重的，以至于忙得经常出现摘掉CEO的帽子，去当一个普通股东的想法。他认为，那些拥有少数股份的非家族CEO不会这样勤奋。伯尼克说：“我不认为钱是公司的，我觉得我是在玩自己的钱。”
“自己的钱自己爱惜。”这可能是家族企业取得成功的最终原因。由于涉及财产的增值和遗传，家族经理几乎都在拼命地工作。这种“非常”的使命意识是用股票选择权和8位数的薪水买不来的。
40岁的威廉·赖利是一家生产口香糖的家族企业威廉赖利公司（WWY）的总裁。从他的曾祖父创业算起，这家公司已有一个世纪的历史。目前，威廉·赖利公司的年销售收入达27亿美元，增长速度比一些强大的竞争对手快得多。
赖利的全部精力都用到了公司的经营管理上，他从前辈的遗产中学到了掌管经营、对付挑战和预见问题的经验。这可能是赖利最大的财富：用一只眼睛看已有的荣誉，另一只眼睛注意保护未来——家族的利益告诉他应该怎样决策。他说，坚持家族道路，对公司经营的长盛不衰有着重要的意义。从1992年以来，威廉·赖利公司的年资产回报率平均为20.3%,远远超过标准普尔500家股票指数企业的平均回报率4.5%。
最大优势——家族关系
《商业周刊》在美国公司中发现了一个令人吃惊的比例——有177家公司，占标准普尔500家公司的三分之一，是由公司的创立者或他们的家族成员掌管的，而这些公司在标准普尔500家公司中的表现，大多好于非家族公司。为了进一步了解家族公司的情况，《商业周刊》在芝加哥的行政调查单位斯潘塞·斯图尔特公司的帮助下，对现有的标准普尔500家公司中的家族公司进行了鉴别，并对它们在过去10年中的业绩进行了追踪。总的说来，家族公司是指公司创立者或他们的家族成员在管理层或董事会担任重要职务或是重要股东的企业。在家族公司中，股东的年平均回报率为15.6%,相比之下，非家族公司的股东年平均回报率只有11.2%。家族公司每年的平均资产回报率为5.4%,非家族公司为4.1%。此外，家族公司与非家族公司的年收入增长率也分别为23.4%和10.8%；利润增长率分别为21.1%和12.6%。
是什么东西给家族公司带来了优势呢？
家族文化起重要作用
家族公司的创建者无论收入多少，他们对企业的热情一般都高于非家族公司雇用的管理人员。当然，经过较长的时间之后，创建者造成的优势也有可能逐渐减小。诺德斯特龙公司和坎贝尔公司就有这种情况——由于后代丧失了企业初创时的热情，内部发生争吵，以至严重影响了公司的发展。
成功家族公司的CEO都有一种强烈的愿望：扩展和改善他所开创或继承的财产，再将它交给下一代人，并时刻把公司的利益放在个人利益的前面。另外，家族企业的管理层组织严密，能够顺利地快速决策，抓住其他企业可能错过的机会。与外来的CEO不同，家族首席执行官知道他们与家族、与公司的利益有一种长期的一致性，因此他们更可能在这个企业进行再投资。
许多家族公司甚至不按一些公认的管理规则办事，但仍然能够兴旺发达。一些家族公司的董事会里挤满了家族成员和与这个公司有着某种交易的人员，还可能包括为这个家族服务多年的老朋友。这种做法，导致了任人唯亲的状况。但在实践中，这些“关系户”却为董事们担任了良师益友、宣传家、顾问或者"伯乐"的角色。
家族影响有时也会对成功起反作用。如果家族内部长期不和，就会对经营造成很大的破坏作用。家族公司的狭隘性，有时会导致对外部股东利益的明显漠视，引起外部股东不满。如果家族企业不能顺利确定继承人，也极易出现内部混乱，这对家族企业就是一场灾难。
五大成功因素
在很大程度上，许多家族企业有效地克服了自身的局限。《商业周刊》总结出对它们的业绩起作用的几个因素。这样的因素有5个：
“先天”优势 家族公司的领导者生在家族，大都从青年时代就在家族公司工作，必然会获得外人完全不能相比的感觉。多年的工作经验和长辈的言传身教结合在一起，增添了他对家族财富的责任感，并促进他去超越前辈的成就。辛塔斯公司是一个生产服装的大公司，董事长理查德·法默的父亲和祖父为他打下一个很好的基础。45年前，法默和他的父亲曾就是否从回收工业碎布的业务进入服装制造业而发生争论。他赢了，并且把辛塔斯公司变成了一个年销售收入23亿美元的大公司。在过去的10年里，这家公司的纯收入和总收入几乎增加了5倍。法默以及接任他的儿子斯科特在企业管理方面非常仔细，经常注意到很多细节。一般非家族公司的CEO，是不容易做到这一点的。
家族关系对企业经营管理产生促进作用的一个更突出的例子，是康卡斯特公司。这个年销售额190亿美元的电信业巨头的CEO布赖恩·罗伯茨，是家中5个兄弟中惟一在父亲创办的公司工作的人。布赖恩·罗伯茨回忆说，父亲是他的良师益友。布赖恩在1990年担任总裁之后，将父亲的交易技巧发扬光大。仅仅8年的时间，就使康卡斯特公司从美国电信业的第三位提升到了第一位。
快速决策 家族公司的决策和行动往往比较快，这是它们的一大特点。一个很好的例子是清晰波道通信公司。1989年，马克·梅斯和他的父亲开始经营这家企业时，只有16个无线电台，而现在已经拥有1200多个无线电台和16个电视台。在这十几年的时间里，它的利润平均每年增长67%。究其原因，总裁和首席运营官马克·梅斯说："我们总是强调快速决策。"快到什么程度呢？1999年，在说服AMFM公司的几个主要拥有者之后，马克·梅斯在不到5天的时间内，就签署了这个价值235亿美元的兼并合同。他说：“一旦我们发现了成功的可能性，行动起来就像闪电一样快。”
培育忠诚 家族公司向雇员提出的要求多，但给予雇员的也多。这种做法减少了“跳槽”现象，提高了劳动生产率，赢得了雇员的忠诚。家族公司对雇员提供了许多好处，例如日常关心，给雇员的孩子发奖学金，实行利润分成，甚至提供老式的固定养老金，而不是按照贡献发养老金。更重要的是，它们在经济衰退时期也尽量设法不解雇工人。西北大学的家族企业专家约翰·沃德说，家族公司把雇员看作是一种长期的资源，自信这是一种好的管理方式。
连锁旅店业大王威拉德·马里奥特要求他的经理去“寻找、雇用和培养优秀的雇员，并且像对待家庭成员一样对待他们。”现任马里奥特国际公司CEO的小马里奥特也坚持这个宗旨。在近几年旅店业严重衰退的情况下，他采用减少工作时间的办法，尽量不解雇员工，而且员工享受的福利不变。他说：“当员工们早晨来上班的时候，我们要让他们知道，他们来了我们很高兴。”在过去的10年中，这个年销售额84亿美元的公司，平均每年利润增长12.6%,几乎是它的竞争对手希尔顿旅馆公司增长率的两倍。
不图近利 家族公司的创建者及其后裔都热衷于扩展他们的企业，总是进行大量的再投资。他们要用这种方法创造和保护财富，为后代留下一个兴旺的企业。例如，在过去的15年里，沃尔顿家族领导的沃尔玛百货公司的商店数目增加了3倍，超过4700家；销售额增长近20倍，达到2445亿美元。但是，这个家族仍在不遗余力地扩大公司的规模，而不是追求眼前更多的分红。本财务年，沃尔玛给股东的红利是15亿美元，而投资扩张却高达115亿美元。
“本能”责任 流行的公司管理规则强调设置独立董事和有监督作用的董事会。然而，不少家族公司的董事会却是“违规”的。在制酒企业布朗·福尔曼公司里，布朗·福尔曼家族有5个成员进入了董事会，并且拥有74%的A级股份。在福特汽车公司，创办人亨利·福特的后裔——包括担任CEO的小威廉·福特和两个前任公司经理（现在是拿6位数薪水的顾问），占了董事会14个位置中的3个。另外两个在其他公司担任经理的福特家族成员也是福特汽车公司董事会成员。这样，福特汽车公司的董事会就有5个福特家族的人。
一些管理专家说，这种独特的情况降低了家族公司在管理上的评价，但也可能给家族公司带来某些竞争优势。由于个人利益和家族利益与公司的未来休戚相关，这种利害关系促使家族董事认真负责地进行管理，并且向其他的人施加影响。如果一个企业的董事会和管理层都有家族成员，就容易在重要的经营管理问题上取得一致。纽约的企业管理顾问艾拉·米尔斯坦说：“由非常理智的人组成的管理集团是大有好处的。它之所以能够高效地运作，是因为每个人都在努力保持自己财富的完整性。”
阿尔伯托·卡尔弗公司是个年销售额27亿美元的企业。阿尔伯托·卡尔弗家族在公司里有近7亿美元的股票，相当于公司财富的大多数。公司CEO霍华德·伯尼克，是公司董事长、83岁的“族长”伦纳德·拉文的女婿。伯尼克说，控股权代表了一种巨大的责任——他做出的每一个决定都是举足轻重的，以至于忙得经常出现摘掉CEO的帽子，去当一个普通股东的想法。他认为，那些拥有少数股份的非家族CEO不会这样勤奋。伯尼克说：“我不认为钱是公司的，我觉得我是在玩自己的钱。”
“自己的钱自己爱惜。”这可能是家族企业取得成功的最终原因。由于涉及财产的增值和遗传，家族经理几乎都在拼命地工作。这种“非常”的使命意识是用股票选择权和8位数的薪水买不来的。