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摘要：地铁施工技术复杂，施工工期长，风险大，且受影响因素众多，成本控制必须采取各种方法并贯穿项目整个施工管理的全过程。不断提高项目成本管理水平，采取有效的项目成本管理手段，对于施工企业的生存与发展，极其重要。
关键词：地铁施工 过程 成本控制
中图分类号：U231文献标识码： A
1.概述
地铁施工项目往往都是省市重点工程，受地方政府及市民关注多，保证工期及文明施工则是首当其冲。由于地处市区的特殊环境，普遍存在前期拆迁、管线迁改及交通导改的工期延误，故实际施工工期大大缩短，土建的实际有效施工期又非常紧迫，往往需要非常规的“赶工”保证节点工期，对于施工成本的投入影响颇大。
近年来，随着国家对地铁施工的要求不断提高，业主单位合同条件越来越严格，对工程质量、安全文明施工的要求不断提高，使项目成本控制处于更严峻的环境中，地铁项目的成本过程控制已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，已显的尤为重要。
2.成本过程控制
任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本控制，就应该树立施工项目全员成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从项目投标、前期拆迁和交通导改施工、地铁主体施工、竣工验收等的全过程对施工成本进行动态控制。
2.1 投标过程的成本控制
现在施工项目的招投标均为招标图招标，招标清单及招标图纸比较粗略，且项目的风险因素均未明示。故施工企业在参与项目投标前，须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，可根据工程量清单表中的数量出入情况及预测施工中工程量增减情况，并充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，进行不平衡报价，合理确定投标价格，争取以理想价格中标，为后期的盈利及项目经营打下良好的基础。
2.2 前期施工的过程成本控制
地铁项目为市政工程，结构施工前首先需进行前期的临建、拆迁、交通导改施工。目前，绝大多数企业存在着只把成本的控制管理工作重心放在主体施工建造过程这一环节上，忽视了工程项目前期的成本控制。
2.2.1 临建施工成本控制
临建工程作为新上项目的第一项工作，由于无相应设计图加上受地形、时间限制，其成本控制不易引起项目管理者的重视，往往成为项目成本控制的难点，应科学合理的进行过程的成本控制。
一是技术方面，应根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
二是在技术合理规划的基础上，临建施工前首先进行施工预算，测算总体的目标成本，限定人、材、机的用量及价格水平，在后续施工中以目标成本为基准进行控制，并随时进行阶段性的成本分析，以及时掌握成本动态，及时进行纠偏。
三是质量和安全方面，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量问题重复返工和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
四是材料方面，材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
2.2.2 拆迁及交通导改施工的过程成本控制
地铁工程前期工作复杂，拆改工作量大，施工干扰多，涉及的部门人员较多，施工时需采取必要的措施进行过程成本控制。
一是积极与地铁公司、产权单位及政府有关部门联系沟通，取得各方的支持，房屋拆迁、交通导改拆除地面设施等相关费用可通过现场签证方式进行验工计价；另外，施工企业项目工程技术部、预算部、现场管理人员须将现场所有涉及费用签证的原始资料留存完整，以确保签证程序的及时顺利进行，避免由于资料不足削减签证费用以及延后变更费用的支付。
二是做好前期管线调查，尽量减少前期管线拆移。地铁施工车站及竖井大多位于城市道路或广场上，施工部位管线复杂。这就需要在做管线调查时工作要细致，将各类管线的产权单位、使用功能、管线结构等做详细调查，结合管线管理单位的意见，分清哪些必须改移，改移的距离有多少。明确管线改迁数量、长度及施工工期，减少不必要的工期浪费，确保足够的主体施工工期。
2.3 主体施工的过程成本控制
2.3.1 成本责任制
成本控制的成败关键在于施工阶段的过程控制，过程控制的有效开展，前提是落实成本责任制，项目部成立以项目经理为第一责任人，并分单位、子单位制定目标成本，由经营副经理、技术负责、生产副经理、安全文明施工主管为成员的项目成本控制领导小组，以及项目部其他成员包括技术员、材料员、设备员、质量员等全员参与目标成本的过程控制，将目标成本逐项分解到各岗位和部门，明确岗位职责和操作流程，责任到人，纳入每个人的绩效考核。
2.3.2 认真优化施工方案
项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
2.3.3 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信益程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是進行劳务招议标，通过劳务队竞争报价及与市场价做对比选择有施工能力及报价合理的劳务队；三是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；四是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
2.3.4 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、月结、季度汇总，及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、月结、季度汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目经营负责人。项目经营负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
2.3.5 材料设备成本控制
严格执行主要材料及大型设备供应商招投标制度，在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，择优确定供货单位，必须建立材料的定价签约进货验收相分离的制度，在材料设备使用上，应根据工程的不同阶段，及时列出所需材料及设备清单，按工程实际进度，合理安排采购数量，及具体进场时间，防止挤压或造成窝工现象，规范收发料制度，及废旧材料处置制度，最大限度的减少材料损耗，合理调配工地现场的大型机械设备，使其发挥最大的效能。
2.3.6 加快施工进度
缩短工期，能从整体上降低成本，施工单位可以合理组织施工，适时增加人力、物力、大型设备等投入可缩减工期，工期的缩短能有效降低管理费。
2.3.7 有效控制文明施工的费用支出
随着政府对工地文明施工的要求日益提高，文明施工费用占工程成本的比例越来越大，如何做到既能满足社会要求，又能最大限度的降低这些费用，我们应根据相关的文明施工要求，事先制定相应的文明施工管理办法，明确各项工作的具体要求，做到不求形式上的奢华，但求实际效果，真正做到文明施工为工程服务。
2.3.8 努力争取变更，扩大利润空间
在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。 发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
2.4 竣工阶段的成本控制
从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工收尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致收尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。 因此，要高度重视竣工验收及结算工作。
2.4.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理。工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及時向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2.4.2 分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析。
3.结束语
总之，在地铁工程施工中，施工企业只有将成本控制贯穿于整个过程，并且在地铁建设工程的各个环节中，始终贯穿目标成本控制，同时还应采取各种手段，完善施工过程中的各项制度，以最低的成本获取最大的效益，为企业的可持续发展做出贡献。
参考文献
[1]焦宏涛；地铁工程施工项目成本管理研究；华北电力大学（保定），论文；2011年
[2]牛军涛；闫胜利；李明；论施工项目的成本管理[A]；河南省建筑业行业优秀论文集(2008)[C]；2008年
[3]何韶亮；张清华；张云士；浅谈工程项目成本管理[J]；科技信息(科学教研)；2008年19期
[4]李奇凌；李波；工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[A]；吉林省土木建筑学会2011年学术年会论文集[C]；2011年
关键词：地铁施工 过程 成本控制
中图分类号：U231文献标识码： A
1.概述
地铁施工项目往往都是省市重点工程，受地方政府及市民关注多，保证工期及文明施工则是首当其冲。由于地处市区的特殊环境，普遍存在前期拆迁、管线迁改及交通导改的工期延误，故实际施工工期大大缩短，土建的实际有效施工期又非常紧迫，往往需要非常规的“赶工”保证节点工期，对于施工成本的投入影响颇大。
近年来，随着国家对地铁施工的要求不断提高，业主单位合同条件越来越严格，对工程质量、安全文明施工的要求不断提高，使项目成本控制处于更严峻的环境中，地铁项目的成本过程控制已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，已显的尤为重要。
2.成本过程控制
任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本控制，就应该树立施工项目全员成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从项目投标、前期拆迁和交通导改施工、地铁主体施工、竣工验收等的全过程对施工成本进行动态控制。
2.1 投标过程的成本控制
现在施工项目的招投标均为招标图招标，招标清单及招标图纸比较粗略，且项目的风险因素均未明示。故施工企业在参与项目投标前，须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，可根据工程量清单表中的数量出入情况及预测施工中工程量增减情况，并充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，进行不平衡报价，合理确定投标价格，争取以理想价格中标，为后期的盈利及项目经营打下良好的基础。
2.2 前期施工的过程成本控制
地铁项目为市政工程，结构施工前首先需进行前期的临建、拆迁、交通导改施工。目前，绝大多数企业存在着只把成本的控制管理工作重心放在主体施工建造过程这一环节上，忽视了工程项目前期的成本控制。
2.2.1 临建施工成本控制
临建工程作为新上项目的第一项工作，由于无相应设计图加上受地形、时间限制，其成本控制不易引起项目管理者的重视，往往成为项目成本控制的难点，应科学合理的进行过程的成本控制。
一是技术方面，应根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
二是在技术合理规划的基础上，临建施工前首先进行施工预算，测算总体的目标成本，限定人、材、机的用量及价格水平，在后续施工中以目标成本为基准进行控制，并随时进行阶段性的成本分析，以及时掌握成本动态，及时进行纠偏。
三是质量和安全方面，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量问题重复返工和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
四是材料方面，材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
2.2.2 拆迁及交通导改施工的过程成本控制
地铁工程前期工作复杂，拆改工作量大，施工干扰多，涉及的部门人员较多，施工时需采取必要的措施进行过程成本控制。
一是积极与地铁公司、产权单位及政府有关部门联系沟通，取得各方的支持，房屋拆迁、交通导改拆除地面设施等相关费用可通过现场签证方式进行验工计价；另外，施工企业项目工程技术部、预算部、现场管理人员须将现场所有涉及费用签证的原始资料留存完整，以确保签证程序的及时顺利进行，避免由于资料不足削减签证费用以及延后变更费用的支付。
二是做好前期管线调查，尽量减少前期管线拆移。地铁施工车站及竖井大多位于城市道路或广场上，施工部位管线复杂。这就需要在做管线调查时工作要细致，将各类管线的产权单位、使用功能、管线结构等做详细调查，结合管线管理单位的意见，分清哪些必须改移，改移的距离有多少。明确管线改迁数量、长度及施工工期，减少不必要的工期浪费，确保足够的主体施工工期。
2.3 主体施工的过程成本控制
2.3.1 成本责任制
成本控制的成败关键在于施工阶段的过程控制，过程控制的有效开展，前提是落实成本责任制，项目部成立以项目经理为第一责任人，并分单位、子单位制定目标成本，由经营副经理、技术负责、生产副经理、安全文明施工主管为成员的项目成本控制领导小组，以及项目部其他成员包括技术员、材料员、设备员、质量员等全员参与目标成本的过程控制，将目标成本逐项分解到各岗位和部门，明确岗位职责和操作流程，责任到人，纳入每个人的绩效考核。
2.3.2 认真优化施工方案
项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
2.3.3 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信益程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是進行劳务招议标，通过劳务队竞争报价及与市场价做对比选择有施工能力及报价合理的劳务队；三是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；四是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
2.3.4 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、月结、季度汇总，及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、月结、季度汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目经营负责人。项目经营负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
2.3.5 材料设备成本控制
严格执行主要材料及大型设备供应商招投标制度，在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，择优确定供货单位，必须建立材料的定价签约进货验收相分离的制度，在材料设备使用上，应根据工程的不同阶段，及时列出所需材料及设备清单，按工程实际进度，合理安排采购数量，及具体进场时间，防止挤压或造成窝工现象，规范收发料制度，及废旧材料处置制度，最大限度的减少材料损耗，合理调配工地现场的大型机械设备，使其发挥最大的效能。
2.3.6 加快施工进度
缩短工期，能从整体上降低成本，施工单位可以合理组织施工，适时增加人力、物力、大型设备等投入可缩减工期，工期的缩短能有效降低管理费。
2.3.7 有效控制文明施工的费用支出
随着政府对工地文明施工的要求日益提高，文明施工费用占工程成本的比例越来越大，如何做到既能满足社会要求，又能最大限度的降低这些费用，我们应根据相关的文明施工要求，事先制定相应的文明施工管理办法，明确各项工作的具体要求，做到不求形式上的奢华，但求实际效果，真正做到文明施工为工程服务。
2.3.8 努力争取变更，扩大利润空间
在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。 发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
2.4 竣工阶段的成本控制
从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工收尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致收尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。 因此，要高度重视竣工验收及结算工作。
2.4.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理。工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及時向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2.4.2 分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析。
3.结束语
总之，在地铁工程施工中，施工企业只有将成本控制贯穿于整个过程，并且在地铁建设工程的各个环节中，始终贯穿目标成本控制，同时还应采取各种手段，完善施工过程中的各项制度，以最低的成本获取最大的效益，为企业的可持续发展做出贡献。
参考文献
[1]焦宏涛；地铁工程施工项目成本管理研究；华北电力大学（保定），论文；2011年
[2]牛军涛；闫胜利；李明；论施工项目的成本管理[A]；河南省建筑业行业优秀论文集(2008)[C]；2008年
[3]何韶亮；张清华；张云士；浅谈工程项目成本管理[J]；科技信息(科学教研)；2008年19期
[4]李奇凌；李波；工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[A]；吉林省土木建筑学会2011年学术年会论文集[C]；2011年