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【摘 要】本文分析了公路养护工程项目管理中加强成本控制的措施，为工程施工提供参考。
【关键词】公路；项目管理；几点思考
Some thoughts on Strengthening Highway Maintenance Management Project
Zhao Fang
(Hefei Highway Authority direct branch Hefei Anhui 230051)
【Abstract】This article analyzes the project management of road maintenance to enhance cost control measures, provide a reference for the construction.
【Key words】Highway;Project management;Some thoughts
任何一个公路养护工程项目都有其共同点和不同点，有其矛盾的普遍性和特殊性。作为一个工程项目的管理者和组织者的项目经理，就是要熟悉把握各个工程项目的共同性，分析掌握其特殊性，来组织施工各个不同的工程项目。只有这样才能达到事半功倍的效果。才能避免“没工程想工程，有工程怕工程”的尴尬局面。下面以本人管理工程项目的经验，谈谈工程项目管理的几点体会。
1. 掌握工程项目的共性，组建工程项目的管理体系
工程项目不论其大小，工期、质量、安全、成本是其最基本的要求，是所有工程项目的共性。作为项目经理一旦工程项目承接以后，要迅速组建施工班组、质量控制体系、安全管理体系并明确分工。
1.1 根据现代工程项目管理要求及工程所在地的法规要求组建管理体系。
各个管理体系的建立，一定要适应工程各方的要求。比如在建立质量管理体系时要了解该工程在监理制的情况下，是否要贯彻ISO质量体系，是否要创优等情况。在安全文明管理方面即要执行国家的相关法律也要执行地方法规和企业的管理规定，以及如何确定危险源、如何申报文明工地、重大危险源管理方案申报及批准是如何实行的等等，再落实相关人员和管理网络。其它的进度控制体系和成本核算体系也是按同样的原则进行组建。
1.2 明确各岗位负责人的责、权、利。
在各个管理体系建立以后要充分明确各体系负责人的责、权、利。这部分工作要做的很细，要文字化，最好张贴上墙，接受群众监督，绝不充许有扯皮现象的发生。工程开工以后，如行军打仗，机器一旦开动，每天的消耗量是惊人的，如果产生内耗不但浪费很大，也无法达到即定目标。
1.3明确奖罚机制并认真执行。
激励机制是调动团队人员积极性的很好方法，只要认真执行，就能起到一定的效果。但奖罚制度执行起来很难掌握其度，这是每一个管理者应该研究的问题。
2. 相对准确把握特定工程项目进展的各个阶段的特性，并根据其特性组织适宜的人力、物力进行施工
2.1 要准确掌握特定工程项目的施工条件。
首先要调查分析工程所在地的社会条件，当地政府的支持度，社会治安情况，附近可利用资源情况。其次要研究工程所在地的地理情况，水源可丰富，电力可充沛，可易发生洪涝等。最后要认真研究该工程的合同条件，对于合同中规定的条款必须组织相关人员认真学习，牢记在心，工期、质量标准、材料使用标准都是施工中必须遵守的准绳。
2.2 认真分析所建工程的实物量大小及发生的时间。
工程承接以后要派专人分析该工程造价所包含的实物量，根据即将发生的量的大小，组织相应的人力、物力去实现它。比如一个工程的土方是十几万方还是几万方，所使用的设备数量及施工方法和施工工序是绝对不同的。再比如一个工程所用石料是几万方还是几十方，所采用的供应方式及临时料场的大小也是不同的。还比如有些工程所包含的原材料及半成品，市场是无法购买的，必须提前谋划提前定货，否则想按期完工只是一句空话。
2.3 准确把握下道工序的开工时间是项目管理者的必备素质。
一个造价几千万的，长度几公里的公路养护工程既是庞大的，也是复杂的。可以说现场是热闹非凡。但是每个工序何时结束，下道工序何时开工，作为项目经理必须心中有数。因为下道工序何时开工即受上道工序完成时间的制约，同时也受该道工序原材料及半成品准备的制约。例如在一个工地上第一天晚上还在施工土方，但第二天即开始挖沟槽了，这时才发现所需的管材没有进场，而且没有进场的便道，致使工程整整损失了两天时间。
3. 仔细分析不同工程的特殊性，进行专项管理和技术攻关
3.1 找出工程的关键点，进行足够的物质准备。
工程的关键点就是工程的关键线路，也就是完成了工程的关键点该工程也就大体完工了。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.2 给予冬雨季、夏季施工足够的重视。
该问题老生常谈，但是由于天气的不确定性，往往不是管理者思想上重视不够，就是物质上准备不足，还是老出问题。从我观察的情况来看，在合肥地区上千万的工程项目在施工时基本上都要受天气影响致使工序返工一至两次，经济损失小则几万元，多则几十万元，还要留下严重的质量隐患。作为一个常态的问题，项目经理一定要引起重视。
4. 加强工程项目管理的其它应重视问题
4.1 实力致胜项目的成败决定于承接该项目的企业,承建该项目的项目经理部的实力。所谓实力,就是指项目经理的智慧，敬业精神，技术人员和专业人员的素质，设备及财力投入状况。测量试验及核算等基础工作的准确，等等要素。只有不断提高这些方面的能力，才能保证工程项目的成功完成。
4.2 未战先胜即在工程承接初期就要多算，多进行事前的策划。在工程未展开前要加强调研，合理部局优化施工方案。并预测投入量及成本。在此基础上配置生产要素，完善管理机制，同时方案一经确定就必须坚决执行。
4.3 胜负在工期 成败在质量决定一个工程是否成功主要是工期，所以成本投入必须一步到位，施工起来一鼓作气快速突破。这样即可以降低成本争取效益，还可以赢得名声。施工时要保证每道工序都要符合质量要求。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。最终证明一个工程的成败如何，还是最后的质量评定。
4.4 低成本才能赢利赢利是我们完成任务的动力，也是管理者无尽的追求。 作为一线的项目经理要努力降低成本：
4.4.1 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
4.4.2 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
4.4.2.1 是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
4.4.2.2 是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最为经济的运输方式，以降低运输成本，再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
4.4.3 机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4.5 业主是上帝。业主是我们的顾客，是项目的所有者和使用者。为项目负责和为业主负责是一致的。经营项目和经营业主同等重要。作为为顾客服务的我们对项目中出现的问题，要多看重自身的责任，主动处理。不能老是抱怨顾客的挑剔。只有这样才能赢得业主、监理的尊重。才能更好的完成工程任务。
［文章编号］1006-7619（2011）02-14-076
［作者简介］ 赵芳（1969.09-），女，职称：工程师，工作单位：安徽省合肥市公路管理局直属分局。
【关键词】公路；项目管理；几点思考
Some thoughts on Strengthening Highway Maintenance Management Project
Zhao Fang
(Hefei Highway Authority direct branch Hefei Anhui 230051)
【Abstract】This article analyzes the project management of road maintenance to enhance cost control measures, provide a reference for the construction.
【Key words】Highway;Project management;Some thoughts
任何一个公路养护工程项目都有其共同点和不同点，有其矛盾的普遍性和特殊性。作为一个工程项目的管理者和组织者的项目经理，就是要熟悉把握各个工程项目的共同性，分析掌握其特殊性，来组织施工各个不同的工程项目。只有这样才能达到事半功倍的效果。才能避免“没工程想工程，有工程怕工程”的尴尬局面。下面以本人管理工程项目的经验，谈谈工程项目管理的几点体会。
1. 掌握工程项目的共性，组建工程项目的管理体系
工程项目不论其大小，工期、质量、安全、成本是其最基本的要求，是所有工程项目的共性。作为项目经理一旦工程项目承接以后，要迅速组建施工班组、质量控制体系、安全管理体系并明确分工。
1.1 根据现代工程项目管理要求及工程所在地的法规要求组建管理体系。
各个管理体系的建立，一定要适应工程各方的要求。比如在建立质量管理体系时要了解该工程在监理制的情况下，是否要贯彻ISO质量体系，是否要创优等情况。在安全文明管理方面即要执行国家的相关法律也要执行地方法规和企业的管理规定，以及如何确定危险源、如何申报文明工地、重大危险源管理方案申报及批准是如何实行的等等，再落实相关人员和管理网络。其它的进度控制体系和成本核算体系也是按同样的原则进行组建。
1.2 明确各岗位负责人的责、权、利。
在各个管理体系建立以后要充分明确各体系负责人的责、权、利。这部分工作要做的很细，要文字化，最好张贴上墙，接受群众监督，绝不充许有扯皮现象的发生。工程开工以后，如行军打仗，机器一旦开动，每天的消耗量是惊人的，如果产生内耗不但浪费很大，也无法达到即定目标。
1.3明确奖罚机制并认真执行。
激励机制是调动团队人员积极性的很好方法，只要认真执行，就能起到一定的效果。但奖罚制度执行起来很难掌握其度，这是每一个管理者应该研究的问题。
2. 相对准确把握特定工程项目进展的各个阶段的特性，并根据其特性组织适宜的人力、物力进行施工
2.1 要准确掌握特定工程项目的施工条件。
首先要调查分析工程所在地的社会条件，当地政府的支持度，社会治安情况，附近可利用资源情况。其次要研究工程所在地的地理情况，水源可丰富，电力可充沛，可易发生洪涝等。最后要认真研究该工程的合同条件，对于合同中规定的条款必须组织相关人员认真学习，牢记在心，工期、质量标准、材料使用标准都是施工中必须遵守的准绳。
2.2 认真分析所建工程的实物量大小及发生的时间。
工程承接以后要派专人分析该工程造价所包含的实物量，根据即将发生的量的大小，组织相应的人力、物力去实现它。比如一个工程的土方是十几万方还是几万方，所使用的设备数量及施工方法和施工工序是绝对不同的。再比如一个工程所用石料是几万方还是几十方，所采用的供应方式及临时料场的大小也是不同的。还比如有些工程所包含的原材料及半成品，市场是无法购买的，必须提前谋划提前定货，否则想按期完工只是一句空话。
2.3 准确把握下道工序的开工时间是项目管理者的必备素质。
一个造价几千万的，长度几公里的公路养护工程既是庞大的，也是复杂的。可以说现场是热闹非凡。但是每个工序何时结束，下道工序何时开工，作为项目经理必须心中有数。因为下道工序何时开工即受上道工序完成时间的制约，同时也受该道工序原材料及半成品准备的制约。例如在一个工地上第一天晚上还在施工土方，但第二天即开始挖沟槽了，这时才发现所需的管材没有进场，而且没有进场的便道，致使工程整整损失了两天时间。
3. 仔细分析不同工程的特殊性，进行专项管理和技术攻关
3.1 找出工程的关键点，进行足够的物质准备。
工程的关键点就是工程的关键线路，也就是完成了工程的关键点该工程也就大体完工了。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.2 给予冬雨季、夏季施工足够的重视。
该问题老生常谈，但是由于天气的不确定性，往往不是管理者思想上重视不够，就是物质上准备不足，还是老出问题。从我观察的情况来看，在合肥地区上千万的工程项目在施工时基本上都要受天气影响致使工序返工一至两次，经济损失小则几万元，多则几十万元，还要留下严重的质量隐患。作为一个常态的问题，项目经理一定要引起重视。
4. 加强工程项目管理的其它应重视问题
4.1 实力致胜项目的成败决定于承接该项目的企业,承建该项目的项目经理部的实力。所谓实力,就是指项目经理的智慧，敬业精神，技术人员和专业人员的素质，设备及财力投入状况。测量试验及核算等基础工作的准确，等等要素。只有不断提高这些方面的能力，才能保证工程项目的成功完成。
4.2 未战先胜即在工程承接初期就要多算，多进行事前的策划。在工程未展开前要加强调研，合理部局优化施工方案。并预测投入量及成本。在此基础上配置生产要素，完善管理机制，同时方案一经确定就必须坚决执行。
4.3 胜负在工期 成败在质量决定一个工程是否成功主要是工期，所以成本投入必须一步到位，施工起来一鼓作气快速突破。这样即可以降低成本争取效益，还可以赢得名声。施工时要保证每道工序都要符合质量要求。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。最终证明一个工程的成败如何，还是最后的质量评定。
4.4 低成本才能赢利赢利是我们完成任务的动力，也是管理者无尽的追求。 作为一线的项目经理要努力降低成本：
4.4.1 人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
4.4.2 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
4.4.2.1 是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
4.4.2.2 是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最为经济的运输方式，以降低运输成本，再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
4.4.3 机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4.5 业主是上帝。业主是我们的顾客，是项目的所有者和使用者。为项目负责和为业主负责是一致的。经营项目和经营业主同等重要。作为为顾客服务的我们对项目中出现的问题，要多看重自身的责任，主动处理。不能老是抱怨顾客的挑剔。只有这样才能赢得业主、监理的尊重。才能更好的完成工程任务。
［文章编号］1006-7619（2011）02-14-076
［作者简介］ 赵芳（1969.09-），女，职称：工程师，工作单位：安徽省合肥市公路管理局直属分局。