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[摘要] 人力资源开发与管理是企业管理的一个重要组成部分，通过发现现有制度中存在的问题，并重视问题的严重性，对构建科学合理的企业管理制度，提高企业综合竞争力，起着至关重要的作用。
[关键词] 国有企业 人力资源 存在问题
中图分类号：F240文献标识码：A 文章编号：
企业人力资源开发与管理一直是企业管理者和经营者所关注的一个重要方面。建立合理的人力资源管理体系对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前为提高企业核心竞争能力，为更好的生存和发展，绝大多数传统企业都在进行人力资源开发与管理方面的深层次的改革，而改革的重点又着手于解决工资分配、绩效考评以及其他方面中存在的问题，建立公平、公正的现代人力资源制度体系。通过多少年在企业工作的经验，在这里就企业，尤其是传统的国企人力资源管理方面存在的问题进行分析，找出存在的问题。
一、工资分配管理存在的问题
1、国有企业的工资分配基本上还是沿袭了历史形成的岗位等级工资制度，岗位工资的构成元素如岗位工资、工龄工资、职称工资、效益工资、奖金等，工资实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点岗位的价值等无多大关系，企业管理阶层人员基本上都是按照同一级别（如行政管理级别和技术级别）采用统一的标准。如单位负责人正职和副职之间，部门负责人与部员之间，业务主管与普通员工之间，只要行政级别或职称级别相同岗位工資基本相似。虽然经过工资调整和变革但是受到传统观念、体制约束等因素的影响工资制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
2、由于实质上是传统的岗位等级工资制度这样就出现了一个违背按劳分配的工资分配内在公平性原则的问题。一定程度上这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位工作难度、劳动负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险却得不到相应的回报，这样就无法激励优秀的员工发挥他们的聪明才智。
3、在工资分配中没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的工资价值评估，对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值并参照外部数据确定合理的工资幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的工资水平，一般性岗位则采取一般的工资水平，在一定的范围内确定各类关键岗位的工资幅度和起伏空间形成“阶梯”。同时建立统一的工资分配体系保障各岗位工资的可比性、合理性和公平性，使工资真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。这就是岗位价值的市场适应性的不足。
二、绩效考评方面存在的问题
1、在大多数国有企业中每年都会进行考评最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、阶段总结等，由于没有有效的考评组织常常都流于形式。考评要素定性多没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统，科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。
2、缺乏人性化绩效考评是控制工具，现有的方式是将绩效考评从一个极端引入另一个极端，那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理：尽可能少工作、自我为中心，对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任喜欢被人领着走等等。因此这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样，所以管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能，绩效考评单纯成为上级控制下级的工具，而没有考虑到员工的绩效发展，必定引起员工的反感与对抗，因此，这种绩效考评从长远来看是注定要失败的。
3、没有将工作业绩考评与综合考评分开。一般说来，员工考评的目的可以分为三类分别是员工工资决策、员工选择（即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置）、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此，应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用达不到考评目的。因此，适当地对考评体系分类是很有必要的，最常见的是“考评分开”，即工作业绩考评和员工综合考评分开分别达到工资管理决策和员工选择与发展的不同目的。
4、考评要素指标缺乏合理化。考评体系的指标标准由企业统一制定没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，对不同类别的员工，例如：企业负责人、部门负责人、部门主管、部门部员；下级单位负责人、工作小組长、岗位工人等等，采用不同的考评要素和标准使考评要素指标合理化。
5、考评者、被考评者角色不明。员工考评的主体是考评者和被考评的员工最常见的即上司和部下二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结，考评专项小组然后举行考核初次会议，熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项，接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工，从他们那里了解被考核人的工作表现，获得综合信息后再进行打分，最后汇总、算平均分。部门主管和下属在考评时没有进行面谈，而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分，评价被考评的员工，由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评，这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的，另一方面考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此为了能够使考评达到提高工作绩效的目的，人力资源部门应是考评工作的组织者，它除了提供一些员工的人事资料记录外，更多地是扮演规则制定者和指导者的角色同时接受员工的申诉，是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。
6、考评结果只是用于绩效工资或奖金发放，而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展 在考评结果的运用上，大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训，没有与晋升淘汰很好的结合起来致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。
三、结语
当然国有企业中存在的具体问题远不止这些，不同的企业，不同的行业，有不同的特点。在实践中，我们要结合具体问题具体分析，寻求解决之道。前面所述只是笔者提出的一些思路供大家借鉴。另外，还有一点不可忽视的是在企业人力资源管理中，为解决工资、绩效方面的问题，我们必须重视岗位工作分析做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的，新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的工资待遇和进行培训提供了客观基础，有利于员工明确努力方向改善企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位工资评估，参照外部同行业数据合理调节工资，使工资管理与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。
参考文献：
萧鸣政：《人力资源开发与管理——在公共组织中的应用》 北京大学出版社， 2005年
陈亦难、胡汉辉：《人力资源管理十讲》 北京：人民邮电出版社，2006年
赵曼：《人力资源开发与管理》 劳动与社会保障出版社，2002年
李剑、叶向峰：《员工考核与薪酬管理》 企业管理出版社2006年第三版
[关键词] 国有企业 人力资源 存在问题
中图分类号：F240文献标识码：A 文章编号：
企业人力资源开发与管理一直是企业管理者和经营者所关注的一个重要方面。建立合理的人力资源管理体系对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前为提高企业核心竞争能力，为更好的生存和发展，绝大多数传统企业都在进行人力资源开发与管理方面的深层次的改革，而改革的重点又着手于解决工资分配、绩效考评以及其他方面中存在的问题，建立公平、公正的现代人力资源制度体系。通过多少年在企业工作的经验，在这里就企业，尤其是传统的国企人力资源管理方面存在的问题进行分析，找出存在的问题。
一、工资分配管理存在的问题
1、国有企业的工资分配基本上还是沿袭了历史形成的岗位等级工资制度，岗位工资的构成元素如岗位工资、工龄工资、职称工资、效益工资、奖金等，工资实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点岗位的价值等无多大关系，企业管理阶层人员基本上都是按照同一级别（如行政管理级别和技术级别）采用统一的标准。如单位负责人正职和副职之间，部门负责人与部员之间，业务主管与普通员工之间，只要行政级别或职称级别相同岗位工資基本相似。虽然经过工资调整和变革但是受到传统观念、体制约束等因素的影响工资制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
2、由于实质上是传统的岗位等级工资制度这样就出现了一个违背按劳分配的工资分配内在公平性原则的问题。一定程度上这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位工作难度、劳动负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险却得不到相应的回报，这样就无法激励优秀的员工发挥他们的聪明才智。
3、在工资分配中没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的工资价值评估，对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值并参照外部数据确定合理的工资幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的工资水平，一般性岗位则采取一般的工资水平，在一定的范围内确定各类关键岗位的工资幅度和起伏空间形成“阶梯”。同时建立统一的工资分配体系保障各岗位工资的可比性、合理性和公平性，使工资真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。这就是岗位价值的市场适应性的不足。
二、绩效考评方面存在的问题
1、在大多数国有企业中每年都会进行考评最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、阶段总结等，由于没有有效的考评组织常常都流于形式。考评要素定性多没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统，科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。
2、缺乏人性化绩效考评是控制工具，现有的方式是将绩效考评从一个极端引入另一个极端，那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理：尽可能少工作、自我为中心，对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任喜欢被人领着走等等。因此这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样，所以管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能，绩效考评单纯成为上级控制下级的工具，而没有考虑到员工的绩效发展，必定引起员工的反感与对抗，因此，这种绩效考评从长远来看是注定要失败的。
3、没有将工作业绩考评与综合考评分开。一般说来，员工考评的目的可以分为三类分别是员工工资决策、员工选择（即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置）、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此，应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用达不到考评目的。因此，适当地对考评体系分类是很有必要的，最常见的是“考评分开”，即工作业绩考评和员工综合考评分开分别达到工资管理决策和员工选择与发展的不同目的。
4、考评要素指标缺乏合理化。考评体系的指标标准由企业统一制定没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，对不同类别的员工，例如：企业负责人、部门负责人、部门主管、部门部员；下级单位负责人、工作小組长、岗位工人等等，采用不同的考评要素和标准使考评要素指标合理化。
5、考评者、被考评者角色不明。员工考评的主体是考评者和被考评的员工最常见的即上司和部下二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结，考评专项小组然后举行考核初次会议，熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项，接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工，从他们那里了解被考核人的工作表现，获得综合信息后再进行打分，最后汇总、算平均分。部门主管和下属在考评时没有进行面谈，而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分，评价被考评的员工，由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评，这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的，另一方面考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此为了能够使考评达到提高工作绩效的目的，人力资源部门应是考评工作的组织者，它除了提供一些员工的人事资料记录外，更多地是扮演规则制定者和指导者的角色同时接受员工的申诉，是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。
6、考评结果只是用于绩效工资或奖金发放，而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展 在考评结果的运用上，大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训，没有与晋升淘汰很好的结合起来致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。
三、结语
当然国有企业中存在的具体问题远不止这些，不同的企业，不同的行业，有不同的特点。在实践中，我们要结合具体问题具体分析，寻求解决之道。前面所述只是笔者提出的一些思路供大家借鉴。另外，还有一点不可忽视的是在企业人力资源管理中，为解决工资、绩效方面的问题，我们必须重视岗位工作分析做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的，新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的工资待遇和进行培训提供了客观基础，有利于员工明确努力方向改善企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位工资评估，参照外部同行业数据合理调节工资，使工资管理与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。
参考文献：
萧鸣政：《人力资源开发与管理——在公共组织中的应用》 北京大学出版社， 2005年
陈亦难、胡汉辉：《人力资源管理十讲》 北京：人民邮电出版社，2006年
赵曼：《人力资源开发与管理》 劳动与社会保障出版社，2002年
李剑、叶向峰：《员工考核与薪酬管理》 企业管理出版社2006年第三版