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【摘要】文章通过分析企业集团在组织结构与管理环境方面的特点，分别论述了财务监控机制、财务激励机制与财务风险管理。在企业集团的实际运营中，只有将三者进行系统化整合，才能塑造出成功的集团财务管理。
【关键词】企业集团 财务管理
由于企业集团与单个企业相比，在组织结构、管理环境与运行机制方面存在显著的差异，这些差异使得企业集团在财务管理方面不仅具有一般企业的共性，而且必须进行若干职能的拓展和创新。本文主要针对企业集团财务管理特性，对其运作机制进行探讨，以期寻求对这一领域一个较为深入的认识。
一、企业集团在组织结构与管理环境方面的特点
1、多层次委托——代理关系的组织结构
传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：一是控股公司（Holding Company）结构，简称H型结构；二是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（Unitary structure），简称U型结构；三是多分支单位结构（Multidivisional Structure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，组成的集团仅是一个松散的联合体，较难形成企业的核心竞争力，目前已较少采用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关系，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。这种结构在垄断性行业以及其他尚未完全引入市场竞争的行业体现出强大的集权威力，但一旦面临激烈的市场竞争，各子公司活力缺乏、经营灵活性差的缺陷就会浮出水面。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
随着全球经济的一体化与竞争的日益激烈，传统的大规模生产已逐渐转向以网络为依托的柔性生产、定制化生产。为适应这种变化，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层次构成：“恒星”层级、“行星”层级和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。跨国公司采取的网络化管理模式就是最为典型的一种。
从以上介绍我们可以看出，企业集团不论采用传统的H型或U型组织结构，还是新型的恒星制组织结构，它与单一企业最显著的不同就在于其多层次的委托—代理关系。组织结构的创新赋予其委托人与代理人不同的形式，却无法改变这一多层次委托—代理链条实质性的存在。为了较清晰地反映这一关系，我们根据研究内容将其简化处理，则：单个企业中委托代理链为投资者—经营者；在事业部制的组织结构中，典型的委托代理链为：投资者—集团经营者—事业部经营者；在恒星制组织结构中，典型的委托代理链为：投资者-恒星层级经营者（集团经营者）—行星层级经营者（一级事业部经营者）—卫星层级经营者（二级事业部经营者）……可见与单个企业相比，企业集团的委托代理关系要复杂得多。信息不对称与逆向选择是委托代理关系中永远挥之不去的阴影。子公司（或事业部）作为相对独立的经济个体，与集团有着不同的效用函数，所以其在决策时往往会利用所拥有的信息优势，首先考虑自己的局部利益，甚至以牺牲集团的整体利益为代价，如此难以形成集团的核心竞争力。因此对于企业集团而言，由于存在多层次的委托代理关系，有效地解决集团与下属经济个体之间的信息不对称与逆向选择问题是在现代市场经济的激烈竞争中保持不败的立身之本。这一要求体现在财务管理上，使得财务监控与财务激励成为企业集团财务的核心内容。
2、高风险的管理环境
企业集团通过对子公司的层层连锁控股，可依据一定的股权资本，取得不同的银行借款，控制数倍于其的资产。这种“金字塔”型的财务结构使企业集团可利用财务杠杆实现数倍的收益，同时又使其承担了很高的财务风险。一旦一个资本链节上发生问题，便会通过“多米诺骨牌”效应，将风险传递到整个集团。另一方面当企业集团进行跨国经营时，各国家的政治环境、文化背景、经济法律制度的不同，以及汇率的变动，使其面临着较高的外部风险。高风险的内外部管理环境要求企业集团财务管理必须将风险管理作为一项常抓不懈的任务。
多层次委托代理关系的组织结构与高风险的管理环境，决定了企业集团财务管理应以财务监控机制、财务激励机制、风险管理机制为支点，形成稳固的三角结构。
二、财务监控机制的构建
1、财务监控机制的目标——为实现集团经营战略服务
现代企业集团只有根据市场环境，结合自身特点，适时地制定并调整经营战略，并以相应的机制保证其在整个集团内部有效的贯彻执行，才能保持长盛不衰。因此企业集团财务监控机制的目标应定位于为实现集团经营战略服务。
2、财务监控机制的核心内容——资金运作的控制
资金是企业的血液，是企业财务管理的主要对象。当然这里所讲的资金是广义的概念，并不单指处于资金最初形态的现金和银行存款。资金运作是财务管理的主要内容。从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等。因此紧密围绕集团经营战略，有效地控制资金运作，是集团财务监控机制的核心内容。
实施资金运作控制的主要方式：结算中心。根据结算中心的具体形式又可分为内部银行、财务公司等。结算中心的职能包括：资金结算、资金信贷、资金调度监控。资金结算是其基本职能，通过成立集团财务结算中心，为集团内各企业提供结算服务，同时以吸收存款的方式将分散在集团内各企业的闲置资金集中起来，再以发放贷款的形式满足其它企业的短期资金需要，从而衍生出信贷职能。其功效是规范资金管理，盘活存置资金，降低财务费用，提高资金使用率。资金调度与监控是其战略性职能。企业集团围绕集团经营战略，控制资金流向，将资金在企业间合理调度，并对其运作实施实时监控，从而保证集团经营战略方针的贯彻落实。
3、实施财务监控的有效模式——全面预算管理
预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。财务治理是企业集团法人治理的核心问题。由于企业集团治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过企业集团财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。同时也是企业集团以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。全面预算管理内容包括经营预算、投资预算、财务预算。全面预算管理不只是一项自下而上的预算编制工作，而是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，形成围绕企业集团经营战略的可持续核心竞争力。
4、财务监控机制的保障机制——高质量的信息系统
现代企业集团实施有效财务监控必须依托高质量的信息系统。这一保障机制又分为软硬件系统技术支撑与人员组织保障。在技术方面，要求应用现代信息技术，在集团内部建立起集成资金流、业务流、与供应链的网络信息系统，为集团财务监控实时提供信息支持。在人员组织方面，采用财务人员委派制，由企业集团直接委派并考评子公司的财务管理人员，从源头上有力地保证财务信息的质量。同时由企业集团内部审计对财务信息系统进行事前事中事后的全方位监督。
三、财务激励机制的构建
1、财务激励机制构建的关键——建立完善的业绩评价体系
业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对下属相对独立经济个体的生产经营活动过程做出的一种价值判断。相对与一般企业而言，企业集团更注重的是，业绩评价对各子公司（事业部）经营的导向性作用，从而集团经营战略在整个集团的贯彻执行，因为这直接关系到集团核心竞争力的形成与保持，影响着集团的生存发展。这一要求决定了企业集团的业绩评价体系应体现其战略性的特色，具体主要包括。
（1）业绩评价应注意财务指标和非财务指标相结合，评价结果与原因分析相联系。哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授率先提出来的平衡计分卡，现已在美国、加拿大等国家得到成功的应用。针对以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响的业绩评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部经营过程是基础，企业学习与成长是核心。平衡计分卡将结果（如财务目标）与原因（如顾客或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价系统。
（2）业绩评价制度应以形成集团整体优势为目标，与竞争战略紧密联系，有所侧重地对待各种评价指标。如果企业战略是成为一个低成本的供应商，则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。市场占有率及产品交货率，评价的标准应当有利与那些促使成本降低的行为。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率。产品品质改进的效率、产品退货率和产品返修率，从接单到发货的时间间隔等指标，评价时，应鼓励那些追求零缺陷，减少产品返修次数，提高顾客满意程度，加快定货和发货速度的行为。如果企业成长需要新产品的支持，评价时应注重新产品收入和利润占全部收入和利润的比率。
2、财务激励机制的落实——激励制度建设
迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下五个主要的发展阶段。
第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。
根据现代企业激励理论，激励制度的建立应以产权激励和竞争激励为基石，物质激励与精神激励相结合。
四、财务风险管理
1、财务风险与财务危机
风险管理不当，可能诱发危机。但风险与危机却非一对同质的概念。风险是竞争的孪生体，虽然包藏着危机，但更孕育着商机。危机则是根源于滞后的管理理念、错误的决策行为，是由此伴随而来的资源配置低效率以及对竞争风险应对不当或功能乏力的结果。任何企业的财务危机由初步萌生到程度恶化，并非瞬间所致，通常都是经历了一个渐进积累转化的过程。在这一过程中，各种危机的因素，都将直接或间接地在资金运动的“晴雨表”——一些敏感性财务指标值的不同变化上反映出来。这样，通过观察这些敏感性财务指标的优劣变化，便可以对企业集团的财务危机发挥预警作用。
2、财务预警系统的构建
（1）财务预警分析的指标体系。财务预警分析指标的特征：必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来。应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已严重危机状态时的结果性指标。必须为危机的诱发源密切相关。财务预警分析的方法，决定了财务预警分析的指标。财务指标分析法，主要使用以下指标对企业财务状况做出判断：流动比率、速动比率、资产负债率、总资本经常收益率、利息保障倍数、投资报酬率、流动资金周转率、存货周转率、应付款项周转率、平均收款周期等。财务杠杆系数分析法，财务杠杆系数越大，则负债水平越高，相应财务风险越高。概率分析法，即利用概率原理计算权益资金利润率期望值、期望权益利润率标准离差、期望权益资金利润率标准离差率，并进行比较分析。敏感性分析，用来分析各因素对企业财务状况影响的程度。盈亏平衡分析法，主要利用本量利分析法的原理，通过企业产品成本与销售额之间的内在联系进行分析，揭示企业产生亏损的可能性大小。一般通过计算出的企业安全边际率数值的大小来确定。
（2）财务预警组织机制的建立。可分为两种模式：一种是预警组织机构相对独立于企业组织整体控制。预警机构独立展开工作，但不直接干涉企业的经营过程，它只对企业最高管理者负责。二是预警组织机构的日常工作可由现有的某些职能部门（如财务部、企管办、审计部）分别承担，但是必须安排一个具体部门集中处理和安排有关事宜。预警组织机制的实施使预警分析工作经常化、持续化，并且具体到人，使系统的正常运转有了组织的保障。
（3）财务预警的信息收集、传递机制。畅通的信息系统是财务预警机制有效运转的基础。借助于现代计算机的数据库技术、专家系统技术，结合现代风险管理的具体方法，融数据库管理、模型管理及财务专家知识于一体，建立计算机辅助系统，使企业财务风险管理计算机化、智能化。若企业数据的实际值超过警戒值，辅助系统就会自动向主管人员或者经营者发出警报，促使经营者及时解决企业出现的问题，将危机防患于未然。
（4）财务风险分析与处理机制。通过分析迅速排除对财务影响小的风险，对重大影响的风险进行重点研究。分析其成因，评估其或有损失，并制定相应措施，通过信息系统迅速地传达给相关执行部门。
（5）财务风险责任机制。为保障危机预警机制正常连续运转，必须将风险责任落实到具体每个人，结合有效的奖惩制度，使负责人提高警惕，一旦发生问题，能够积极及时处理，使风险防范落到实处。
五、结论
这里为了研究的方便，分别论述了财务监控机制、财务激励机制与财务风险管理。然而在企业集团的实际运营中，只有将三者进行系统化整合，才能塑造出成功的集团财务管理。
【关键词】企业集团 财务管理
由于企业集团与单个企业相比，在组织结构、管理环境与运行机制方面存在显著的差异，这些差异使得企业集团在财务管理方面不仅具有一般企业的共性，而且必须进行若干职能的拓展和创新。本文主要针对企业集团财务管理特性，对其运作机制进行探讨，以期寻求对这一领域一个较为深入的认识。
一、企业集团在组织结构与管理环境方面的特点
1、多层次委托——代理关系的组织结构
传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：一是控股公司（Holding Company）结构，简称H型结构；二是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（Unitary structure），简称U型结构；三是多分支单位结构（Multidivisional Structure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，组成的集团仅是一个松散的联合体，较难形成企业的核心竞争力，目前已较少采用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关系，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。这种结构在垄断性行业以及其他尚未完全引入市场竞争的行业体现出强大的集权威力，但一旦面临激烈的市场竞争，各子公司活力缺乏、经营灵活性差的缺陷就会浮出水面。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
随着全球经济的一体化与竞争的日益激烈，传统的大规模生产已逐渐转向以网络为依托的柔性生产、定制化生产。为适应这种变化，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层次构成：“恒星”层级、“行星”层级和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。跨国公司采取的网络化管理模式就是最为典型的一种。
从以上介绍我们可以看出，企业集团不论采用传统的H型或U型组织结构，还是新型的恒星制组织结构，它与单一企业最显著的不同就在于其多层次的委托—代理关系。组织结构的创新赋予其委托人与代理人不同的形式，却无法改变这一多层次委托—代理链条实质性的存在。为了较清晰地反映这一关系，我们根据研究内容将其简化处理，则：单个企业中委托代理链为投资者—经营者；在事业部制的组织结构中，典型的委托代理链为：投资者—集团经营者—事业部经营者；在恒星制组织结构中，典型的委托代理链为：投资者-恒星层级经营者（集团经营者）—行星层级经营者（一级事业部经营者）—卫星层级经营者（二级事业部经营者）……可见与单个企业相比，企业集团的委托代理关系要复杂得多。信息不对称与逆向选择是委托代理关系中永远挥之不去的阴影。子公司（或事业部）作为相对独立的经济个体，与集团有着不同的效用函数，所以其在决策时往往会利用所拥有的信息优势，首先考虑自己的局部利益，甚至以牺牲集团的整体利益为代价，如此难以形成集团的核心竞争力。因此对于企业集团而言，由于存在多层次的委托代理关系，有效地解决集团与下属经济个体之间的信息不对称与逆向选择问题是在现代市场经济的激烈竞争中保持不败的立身之本。这一要求体现在财务管理上，使得财务监控与财务激励成为企业集团财务的核心内容。
2、高风险的管理环境
企业集团通过对子公司的层层连锁控股，可依据一定的股权资本，取得不同的银行借款，控制数倍于其的资产。这种“金字塔”型的财务结构使企业集团可利用财务杠杆实现数倍的收益，同时又使其承担了很高的财务风险。一旦一个资本链节上发生问题，便会通过“多米诺骨牌”效应，将风险传递到整个集团。另一方面当企业集团进行跨国经营时，各国家的政治环境、文化背景、经济法律制度的不同，以及汇率的变动，使其面临着较高的外部风险。高风险的内外部管理环境要求企业集团财务管理必须将风险管理作为一项常抓不懈的任务。
多层次委托代理关系的组织结构与高风险的管理环境，决定了企业集团财务管理应以财务监控机制、财务激励机制、风险管理机制为支点，形成稳固的三角结构。
二、财务监控机制的构建
1、财务监控机制的目标——为实现集团经营战略服务
现代企业集团只有根据市场环境，结合自身特点，适时地制定并调整经营战略，并以相应的机制保证其在整个集团内部有效的贯彻执行，才能保持长盛不衰。因此企业集团财务监控机制的目标应定位于为实现集团经营战略服务。
2、财务监控机制的核心内容——资金运作的控制
资金是企业的血液，是企业财务管理的主要对象。当然这里所讲的资金是广义的概念，并不单指处于资金最初形态的现金和银行存款。资金运作是财务管理的主要内容。从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等。因此紧密围绕集团经营战略，有效地控制资金运作，是集团财务监控机制的核心内容。
实施资金运作控制的主要方式：结算中心。根据结算中心的具体形式又可分为内部银行、财务公司等。结算中心的职能包括：资金结算、资金信贷、资金调度监控。资金结算是其基本职能，通过成立集团财务结算中心，为集团内各企业提供结算服务，同时以吸收存款的方式将分散在集团内各企业的闲置资金集中起来，再以发放贷款的形式满足其它企业的短期资金需要，从而衍生出信贷职能。其功效是规范资金管理，盘活存置资金，降低财务费用，提高资金使用率。资金调度与监控是其战略性职能。企业集团围绕集团经营战略，控制资金流向，将资金在企业间合理调度，并对其运作实施实时监控，从而保证集团经营战略方针的贯彻落实。
3、实施财务监控的有效模式——全面预算管理
预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。财务治理是企业集团法人治理的核心问题。由于企业集团治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过企业集团财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。同时也是企业集团以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。全面预算管理内容包括经营预算、投资预算、财务预算。全面预算管理不只是一项自下而上的预算编制工作，而是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，形成围绕企业集团经营战略的可持续核心竞争力。
4、财务监控机制的保障机制——高质量的信息系统
现代企业集团实施有效财务监控必须依托高质量的信息系统。这一保障机制又分为软硬件系统技术支撑与人员组织保障。在技术方面，要求应用现代信息技术，在集团内部建立起集成资金流、业务流、与供应链的网络信息系统，为集团财务监控实时提供信息支持。在人员组织方面，采用财务人员委派制，由企业集团直接委派并考评子公司的财务管理人员，从源头上有力地保证财务信息的质量。同时由企业集团内部审计对财务信息系统进行事前事中事后的全方位监督。
三、财务激励机制的构建
1、财务激励机制构建的关键——建立完善的业绩评价体系
业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对下属相对独立经济个体的生产经营活动过程做出的一种价值判断。相对与一般企业而言，企业集团更注重的是，业绩评价对各子公司（事业部）经营的导向性作用，从而集团经营战略在整个集团的贯彻执行，因为这直接关系到集团核心竞争力的形成与保持，影响着集团的生存发展。这一要求决定了企业集团的业绩评价体系应体现其战略性的特色，具体主要包括。
（1）业绩评价应注意财务指标和非财务指标相结合，评价结果与原因分析相联系。哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授率先提出来的平衡计分卡，现已在美国、加拿大等国家得到成功的应用。针对以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响的业绩评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部经营过程是基础，企业学习与成长是核心。平衡计分卡将结果（如财务目标）与原因（如顾客或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价系统。
（2）业绩评价制度应以形成集团整体优势为目标，与竞争战略紧密联系，有所侧重地对待各种评价指标。如果企业战略是成为一个低成本的供应商，则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。市场占有率及产品交货率，评价的标准应当有利与那些促使成本降低的行为。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率。产品品质改进的效率、产品退货率和产品返修率，从接单到发货的时间间隔等指标，评价时，应鼓励那些追求零缺陷，减少产品返修次数，提高顾客满意程度，加快定货和发货速度的行为。如果企业成长需要新产品的支持，评价时应注重新产品收入和利润占全部收入和利润的比率。
2、财务激励机制的落实——激励制度建设
迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下五个主要的发展阶段。
第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。
根据现代企业激励理论，激励制度的建立应以产权激励和竞争激励为基石，物质激励与精神激励相结合。
四、财务风险管理
1、财务风险与财务危机
风险管理不当，可能诱发危机。但风险与危机却非一对同质的概念。风险是竞争的孪生体，虽然包藏着危机，但更孕育着商机。危机则是根源于滞后的管理理念、错误的决策行为，是由此伴随而来的资源配置低效率以及对竞争风险应对不当或功能乏力的结果。任何企业的财务危机由初步萌生到程度恶化，并非瞬间所致，通常都是经历了一个渐进积累转化的过程。在这一过程中，各种危机的因素，都将直接或间接地在资金运动的“晴雨表”——一些敏感性财务指标值的不同变化上反映出来。这样，通过观察这些敏感性财务指标的优劣变化，便可以对企业集团的财务危机发挥预警作用。
2、财务预警系统的构建
（1）财务预警分析的指标体系。财务预警分析指标的特征：必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来。应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已严重危机状态时的结果性指标。必须为危机的诱发源密切相关。财务预警分析的方法，决定了财务预警分析的指标。财务指标分析法，主要使用以下指标对企业财务状况做出判断：流动比率、速动比率、资产负债率、总资本经常收益率、利息保障倍数、投资报酬率、流动资金周转率、存货周转率、应付款项周转率、平均收款周期等。财务杠杆系数分析法，财务杠杆系数越大，则负债水平越高，相应财务风险越高。概率分析法，即利用概率原理计算权益资金利润率期望值、期望权益利润率标准离差、期望权益资金利润率标准离差率，并进行比较分析。敏感性分析，用来分析各因素对企业财务状况影响的程度。盈亏平衡分析法，主要利用本量利分析法的原理，通过企业产品成本与销售额之间的内在联系进行分析，揭示企业产生亏损的可能性大小。一般通过计算出的企业安全边际率数值的大小来确定。
（2）财务预警组织机制的建立。可分为两种模式：一种是预警组织机构相对独立于企业组织整体控制。预警机构独立展开工作，但不直接干涉企业的经营过程，它只对企业最高管理者负责。二是预警组织机构的日常工作可由现有的某些职能部门（如财务部、企管办、审计部）分别承担，但是必须安排一个具体部门集中处理和安排有关事宜。预警组织机制的实施使预警分析工作经常化、持续化，并且具体到人，使系统的正常运转有了组织的保障。
（3）财务预警的信息收集、传递机制。畅通的信息系统是财务预警机制有效运转的基础。借助于现代计算机的数据库技术、专家系统技术，结合现代风险管理的具体方法，融数据库管理、模型管理及财务专家知识于一体，建立计算机辅助系统，使企业财务风险管理计算机化、智能化。若企业数据的实际值超过警戒值，辅助系统就会自动向主管人员或者经营者发出警报，促使经营者及时解决企业出现的问题，将危机防患于未然。
（4）财务风险分析与处理机制。通过分析迅速排除对财务影响小的风险，对重大影响的风险进行重点研究。分析其成因，评估其或有损失，并制定相应措施，通过信息系统迅速地传达给相关执行部门。
（5）财务风险责任机制。为保障危机预警机制正常连续运转，必须将风险责任落实到具体每个人，结合有效的奖惩制度，使负责人提高警惕，一旦发生问题，能够积极及时处理，使风险防范落到实处。
五、结论
这里为了研究的方便，分别论述了财务监控机制、财务激励机制与财务风险管理。然而在企业集团的实际运营中，只有将三者进行系统化整合，才能塑造出成功的集团财务管理。