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摘 要：资源基础理论假设是，企业必须通过阻止竞争对手对自身产品的模仿来捍卫企业的资源以保持竞争优势。然而，模仿障碍可能促使竞争对手不断研发创新产品的替代品。由于替代品的出现往往会大量挤压先发企业的利润，并抢夺市场份额。因此先发企业不应该在产品生命周期始终采用阻止模仿战略，因为模仿障碍可能会增大竞争着推出替代品的威胁。推出创新产品的企业往往无法同时阻止竞争对手推出的模仿产品和替代品，因此企业应采取均衡战略以应对仿制品和替代品的竞争，在阻止模仿威胁和替代品威胁之间寻求平衡，这对企业保持持续的竞争优势有着重要的意义。
关键词：模仿障碍；替代品威胁；可持续竞争优势
一、文献综述
高新企业推出一个创新的畅销产品并取得一定的市场、获取利润，竞争对手往往会看准时机，紧接着上市类似的模仿产品。模仿产品会直接侵蚀企业当前利润，并损害创新产品的辨认度。尤其是高新技术产品的创新产品，例如手机、电子书等电子产品，就曾经出现大量的"山寨"产品。企业可能会迅速通过一系列手段打击对手，阻止其对新产品的模仿，但这可能会导致竞争对手转移资源用于研发同类产品，利用已有产品制作的基本原理不断创新最终成为已有产品的替代者。市场上过早地出现这种产品的替代产品会削弱企业的未来长期价值。
不同公司间的获利性存在很大差异( 罗格伯特, 韦斯特福尔, 1996;鲁梅特,1991;施马伦斯, 1985) ,并存在颇为悬殊的非常收入(亚科逊, 1988)。对这种差异,主要有两种不同的分析视角和方法。一种是产业结构论,即认为企业中的超额利润是产业结构特征的函数,这包括企业的谈判力,进入壁垒等要素( 波特, 1980)；另一种分析视角是以资源为基础的战略理论, 即不同企业绩效不是因为产业结构而是企业的异质性所致。如果一个企业能获得有价值且难以模仿的稀缺资源或能力, 它就能获得竞争上的优势( 巴勒, 1991)。由于独特的资源或能力能使企业获得竞争优势, 并实现超额回报,而竞争对手总竭力想得到它们。竞争对手有广泛的获取资源的方法, 但模仿是常用的手段。企业建立的模仿障碍越大,竞争对手模仿就越难,企业竞争优势越持久。模仿研究是资源基础理论的关键研究领域。
资源基础理论认为资源对于获得可持续竞争优势是至关重要的（Alvarez & Barney,1989; Peteraf ,1993）。在资源基础理论中，缺乏有效阻止竞争者模仿战略的企业无法维持自身可持续竞争优势，因为竞争者的模仿战略会破坏企业的资源稀缺性价值，因此阻止模仿是保护资源价值的必须战略（Jonsson & Regner,2009;Lippman&Rumelt,1982)。然而，即使很多研究都强调了模仿障碍的重要性，但很少研究回答了阻止模仿战略对于企业而言是否是最有利的，换言之，我们需要了解企业在何种状况需要阻止模仿，而在何种状况下需要适度放任模仿对企业的持续竞争优势是更有利的。
二、模仿障碍对企业持续竞争优势的作用
模仿障碍是指企业阻止其他竞争对手对其创新推出的产品、服务或优势资源的模仿而构成的障碍。阻止模仿的效用是限制竞争企业侵蚀企业已有的竞争优势，从而使得企业得以维持较长时间的超额利润并促进整个产业的良性发展。
通常，当企业率先研发推出创新产品，并在差异化或低成本方面取得优势，形成有吸引力的消费者价值，竞争者就会纷纷仿效，推出仿制产品，侵占先发企业的市场份额。在一些行业，由于技术或资金等门槛，价值创新者可能在很长一段时间不会遇到强有力的挑战，但在某些行业，竞争对手可能迅速出现，推出大量的模仿产品，对领先企业的持续发展和经济利润造成致命的打击。
如果模仿企业从先发企业的创新开发中受益，那么研发趋势将变成企业间相互等待的策略 ,而不是致力于推出创新。此时，企业都希望从率先创新的企业仿效到消费者价值，自己从无偿的模仿中获利。
随着现代市场竞争的加剧，传统的竞争方式越来越难以适应竞争的要求，如过去强调领先时间优势、成本优势、质量优势等，如今随着企业模仿能力的增强，模仿时间的缩短,成本越发低廉等变化，使过去采用规模经济、快速进入市场等手段来保护技术创新的传统方法，已经受到挑战，甚至使得传统的率先创新优势丧失殆尽。
从战略制定的角度分析，企业的价值创新会产生新兴产业，此时产业市场的基本特征是企业处于混沌状态，企业战略制定的关键在于构建有效的模仿障碍战略，使得竞争优势得以持续。模仿障碍可以通过法律或政策限制、规模经济、区位优势等有形模仿障碍实现，或通过品牌资产、速度和能力等无形模仿障碍来阻止竞争者的进入和资源模仿。例如面对流行一时的山寨模仿产品，先发企业往往通过知识产权保护政策或规模经济等方式实现模仿障碍。
三、替代品的威胁
根据五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个簡便的模型中，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
根据五力模型，可以提炼出一个行业面临的竞争基本可以分为三类：现有竞争对手的竞争、潜在进入者的竞争、替代品的竞争。前两种竞争是很容易就引起人们的关注和重视，而替代品竞争常常易于被忽视，但其可能会带来更大的威胁。因为前两种竞争并不会使得市场"蛋糕"减少总量，但替代品竞争则会使得市场总量逐渐减少。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品为彼此的替代品，从而产生竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜潜力，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。
在技术不断革新的今天，产品替代的例子所处可见：3.5英寸软盘被U盘和移动硬盘替代；磁带、录像被数码载体替代；传统媒体被网络等新媒体锁代替；电子书被平板电脑锁代替。被替代的产品的生存空间不知不觉地被挤压，最终可能会陷入彻底的边缘化境地。因此替代品的威胁对于先发创新企业而言是巨大的。
当企业致力于阻止竞争者的模仿阻止竞争者的进入，竞争者可能通过模仿创新或二次创新形成替代品从而获得消费者价值。
模仿创新是指企业通过合法手段对率先创新生产出来的产品进行改善的一种技术创新形式，它并不是按原样仿造, 而是充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，参与竞争的一种渐进性创新活动。二次创新的概念是一个动态的过程，是一个从技术引进到消化吸收，最后再创新的创新模式，二次创新的过程导向基本解决了对从模仿到创新的过程演进问题。过早在市场上出现替代品的竞争对企业保持持续的持续竞争优势将会造成很大的威胁。
四、模仿阻碍和替代威胁的平衡
资源基础理论还强调了另一个保持资源价值要求--替代品障碍战略。阻止替代品战略和阻止模仿战略需要保持一定的平衡。当竞争者无法完美地模仿领先企业的优势资源时，他们往往会致力于创造具有替代效用的资源，从而打破了领先企业的竞争优势（Newbert , 2007;Peteraf & Bergen, 2003)。因此，为维持资源优势，领先企业在阻止模仿时需要在一定程度上采取阻止替代的战略。在阻止竞争对手模仿本企业资源和产品时有可能促进竞争者加速推出替代资源或产品（Lado,Boyd,Wright,2006)。因此，企业在阻止模仿时需要考虑由于采取模仿障碍战略而可能导致的替代威胁。替代和模仿的矛盾关系引出了以下的问题：潜在替代威胁如何影响领先企业选用模仿障碍战略。
创新通常是构成企业竞争优势的重要资源，企业总是致力于保护企业的独特性。当考虑潜在替代威胁如何影响企业对抑制模仿战略的选择时，我们需要引用进化理论。当竞争者不能完美地模仿领先企业的创新时，他们会致力于推出与领先资源具有相同功能的替代品。这种替代的创新会危及企业对领先地位，可能会造成行业的重新洗牌。例如：Tripsas（1997） 阐述了新排字机技术的出现最终替代了排字机行业原先的技术。
由于替代品最终可能产生的后果，企业为保持竞争优势将不仅仅只寻求模仿障碍，更重要的是最小化替代品产生的威胁。当企业谨慎地选择何时和如何阻止竞争者模仿时，企业无法决定哪些竞争者会转而选择替代策略。
五、结语
本文研究发现始终采取阻止模仿的策略未必能够使得企业的利益最大化。企业需要将阻止模仿和抑制替代品作为相互影响的战略进行平衡管理，而不能将两者当作独立的资源战略分别管理。
考虑到众所周知的替代结果，期望一个企业事前做出战略性的行为来减轻这种威胁也是合理的。研究企业可行的行为来避免资源替代的过程，可以让我们对如何保持资源的价值有一个更深刻的理解。本研究旨在，重新调整模仿模仿障碍战略是企业回应潜在替代者的一种重要方式。
对于企业保持竞争优势而言，阻止竞争者的模仿是关重要的，因此，领先企业往往尽可能地抑制其他企业对其优势资源的模仿。然而，模仿障碍可能促使竞争对手不断研发创新产品的替代品。潜在替代品数目越多，替代品威胁也越多。任由竞争对手在一定程度上接近并推出模仿产品会间接削弱竞争对手投入替代品研发的力度，有助于加强企业优势资源的领先地位。相反，若始终采取阻止模仿的战略，则有可能激励竞争对手加大力度实现创新从而推出替代品，从而扩大替代威胁。
本文认为企业需要在阻止模仿和抑制替代品中寻求平衡，因此当某一项创新的替代品威胁逐渐提升时，企业需要逐渐减少对抑制模仿的关注。尤其是当这种创新对于企業而言是关键的核心技术或处于产品生命周期早期时，替代品的威胁对于阻止模仿策略的影响更为显著。
参考文献：
[1]许可.基于核心能力生命周期的企业经营战略选择[J].首都经贸大学学报,2001,(5).
[2]陈旭,万建平.可替代竞争产品的市场竞争模型[J].决策参考,2007，(2).
[3]黄昌富.企业核心能力演化与竞争优势替代[J].学术论坛,2003,(2).
[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财政经济出版社,1988.
[5]徐爱东,龙勇.替代品性能与价格竞争的市场扩散模型[J].商业研究,2009,(11).
[6]祝秉权.试论模仿性思维和商业竞争[J].贵州商业高等专科学校学报,1995,(11).
[7]杨武,王玲.知识产权保护下的技术创新者与模仿者竞争模型研究[J].科研管理,2007,(4).
作者简介：黄健（1986-），女，浙江温州人，浙江财经学院工商管理学院企业管理在读硕士研究生，研究方向为战略管理与创新管理。
关键词：模仿障碍；替代品威胁；可持续竞争优势
一、文献综述
高新企业推出一个创新的畅销产品并取得一定的市场、获取利润，竞争对手往往会看准时机，紧接着上市类似的模仿产品。模仿产品会直接侵蚀企业当前利润，并损害创新产品的辨认度。尤其是高新技术产品的创新产品，例如手机、电子书等电子产品，就曾经出现大量的"山寨"产品。企业可能会迅速通过一系列手段打击对手，阻止其对新产品的模仿，但这可能会导致竞争对手转移资源用于研发同类产品，利用已有产品制作的基本原理不断创新最终成为已有产品的替代者。市场上过早地出现这种产品的替代产品会削弱企业的未来长期价值。
不同公司间的获利性存在很大差异( 罗格伯特, 韦斯特福尔, 1996;鲁梅特,1991;施马伦斯, 1985) ,并存在颇为悬殊的非常收入(亚科逊, 1988)。对这种差异,主要有两种不同的分析视角和方法。一种是产业结构论,即认为企业中的超额利润是产业结构特征的函数,这包括企业的谈判力,进入壁垒等要素( 波特, 1980)；另一种分析视角是以资源为基础的战略理论, 即不同企业绩效不是因为产业结构而是企业的异质性所致。如果一个企业能获得有价值且难以模仿的稀缺资源或能力, 它就能获得竞争上的优势( 巴勒, 1991)。由于独特的资源或能力能使企业获得竞争优势, 并实现超额回报,而竞争对手总竭力想得到它们。竞争对手有广泛的获取资源的方法, 但模仿是常用的手段。企业建立的模仿障碍越大,竞争对手模仿就越难,企业竞争优势越持久。模仿研究是资源基础理论的关键研究领域。
资源基础理论认为资源对于获得可持续竞争优势是至关重要的（Alvarez & Barney,1989; Peteraf ,1993）。在资源基础理论中，缺乏有效阻止竞争者模仿战略的企业无法维持自身可持续竞争优势，因为竞争者的模仿战略会破坏企业的资源稀缺性价值，因此阻止模仿是保护资源价值的必须战略（Jonsson & Regner,2009;Lippman&Rumelt,1982)。然而，即使很多研究都强调了模仿障碍的重要性，但很少研究回答了阻止模仿战略对于企业而言是否是最有利的，换言之，我们需要了解企业在何种状况需要阻止模仿，而在何种状况下需要适度放任模仿对企业的持续竞争优势是更有利的。
二、模仿障碍对企业持续竞争优势的作用
模仿障碍是指企业阻止其他竞争对手对其创新推出的产品、服务或优势资源的模仿而构成的障碍。阻止模仿的效用是限制竞争企业侵蚀企业已有的竞争优势，从而使得企业得以维持较长时间的超额利润并促进整个产业的良性发展。
通常，当企业率先研发推出创新产品，并在差异化或低成本方面取得优势，形成有吸引力的消费者价值，竞争者就会纷纷仿效，推出仿制产品，侵占先发企业的市场份额。在一些行业，由于技术或资金等门槛，价值创新者可能在很长一段时间不会遇到强有力的挑战，但在某些行业，竞争对手可能迅速出现，推出大量的模仿产品，对领先企业的持续发展和经济利润造成致命的打击。
如果模仿企业从先发企业的创新开发中受益，那么研发趋势将变成企业间相互等待的策略 ,而不是致力于推出创新。此时，企业都希望从率先创新的企业仿效到消费者价值，自己从无偿的模仿中获利。
随着现代市场竞争的加剧，传统的竞争方式越来越难以适应竞争的要求，如过去强调领先时间优势、成本优势、质量优势等，如今随着企业模仿能力的增强，模仿时间的缩短,成本越发低廉等变化，使过去采用规模经济、快速进入市场等手段来保护技术创新的传统方法，已经受到挑战，甚至使得传统的率先创新优势丧失殆尽。
从战略制定的角度分析，企业的价值创新会产生新兴产业，此时产业市场的基本特征是企业处于混沌状态，企业战略制定的关键在于构建有效的模仿障碍战略，使得竞争优势得以持续。模仿障碍可以通过法律或政策限制、规模经济、区位优势等有形模仿障碍实现，或通过品牌资产、速度和能力等无形模仿障碍来阻止竞争者的进入和资源模仿。例如面对流行一时的山寨模仿产品，先发企业往往通过知识产权保护政策或规模经济等方式实现模仿障碍。
三、替代品的威胁
根据五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个簡便的模型中，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
根据五力模型，可以提炼出一个行业面临的竞争基本可以分为三类：现有竞争对手的竞争、潜在进入者的竞争、替代品的竞争。前两种竞争是很容易就引起人们的关注和重视，而替代品竞争常常易于被忽视，但其可能会带来更大的威胁。因为前两种竞争并不会使得市场"蛋糕"减少总量，但替代品竞争则会使得市场总量逐渐减少。
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品为彼此的替代品，从而产生竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜潜力，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。
在技术不断革新的今天，产品替代的例子所处可见：3.5英寸软盘被U盘和移动硬盘替代；磁带、录像被数码载体替代；传统媒体被网络等新媒体锁代替；电子书被平板电脑锁代替。被替代的产品的生存空间不知不觉地被挤压，最终可能会陷入彻底的边缘化境地。因此替代品的威胁对于先发创新企业而言是巨大的。
当企业致力于阻止竞争者的模仿阻止竞争者的进入，竞争者可能通过模仿创新或二次创新形成替代品从而获得消费者价值。
模仿创新是指企业通过合法手段对率先创新生产出来的产品进行改善的一种技术创新形式，它并不是按原样仿造, 而是充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，参与竞争的一种渐进性创新活动。二次创新的概念是一个动态的过程，是一个从技术引进到消化吸收，最后再创新的创新模式，二次创新的过程导向基本解决了对从模仿到创新的过程演进问题。过早在市场上出现替代品的竞争对企业保持持续的持续竞争优势将会造成很大的威胁。
四、模仿阻碍和替代威胁的平衡
资源基础理论还强调了另一个保持资源价值要求--替代品障碍战略。阻止替代品战略和阻止模仿战略需要保持一定的平衡。当竞争者无法完美地模仿领先企业的优势资源时，他们往往会致力于创造具有替代效用的资源，从而打破了领先企业的竞争优势（Newbert , 2007;Peteraf & Bergen, 2003)。因此，为维持资源优势，领先企业在阻止模仿时需要在一定程度上采取阻止替代的战略。在阻止竞争对手模仿本企业资源和产品时有可能促进竞争者加速推出替代资源或产品（Lado,Boyd,Wright,2006)。因此，企业在阻止模仿时需要考虑由于采取模仿障碍战略而可能导致的替代威胁。替代和模仿的矛盾关系引出了以下的问题：潜在替代威胁如何影响领先企业选用模仿障碍战略。
创新通常是构成企业竞争优势的重要资源，企业总是致力于保护企业的独特性。当考虑潜在替代威胁如何影响企业对抑制模仿战略的选择时，我们需要引用进化理论。当竞争者不能完美地模仿领先企业的创新时，他们会致力于推出与领先资源具有相同功能的替代品。这种替代的创新会危及企业对领先地位，可能会造成行业的重新洗牌。例如：Tripsas（1997） 阐述了新排字机技术的出现最终替代了排字机行业原先的技术。
由于替代品最终可能产生的后果，企业为保持竞争优势将不仅仅只寻求模仿障碍，更重要的是最小化替代品产生的威胁。当企业谨慎地选择何时和如何阻止竞争者模仿时，企业无法决定哪些竞争者会转而选择替代策略。
五、结语
本文研究发现始终采取阻止模仿的策略未必能够使得企业的利益最大化。企业需要将阻止模仿和抑制替代品作为相互影响的战略进行平衡管理，而不能将两者当作独立的资源战略分别管理。
考虑到众所周知的替代结果，期望一个企业事前做出战略性的行为来减轻这种威胁也是合理的。研究企业可行的行为来避免资源替代的过程，可以让我们对如何保持资源的价值有一个更深刻的理解。本研究旨在，重新调整模仿模仿障碍战略是企业回应潜在替代者的一种重要方式。
对于企业保持竞争优势而言，阻止竞争者的模仿是关重要的，因此，领先企业往往尽可能地抑制其他企业对其优势资源的模仿。然而，模仿障碍可能促使竞争对手不断研发创新产品的替代品。潜在替代品数目越多，替代品威胁也越多。任由竞争对手在一定程度上接近并推出模仿产品会间接削弱竞争对手投入替代品研发的力度，有助于加强企业优势资源的领先地位。相反，若始终采取阻止模仿的战略，则有可能激励竞争对手加大力度实现创新从而推出替代品，从而扩大替代威胁。
本文认为企业需要在阻止模仿和抑制替代品中寻求平衡，因此当某一项创新的替代品威胁逐渐提升时，企业需要逐渐减少对抑制模仿的关注。尤其是当这种创新对于企業而言是关键的核心技术或处于产品生命周期早期时，替代品的威胁对于阻止模仿策略的影响更为显著。
参考文献：
[1]许可.基于核心能力生命周期的企业经营战略选择[J].首都经贸大学学报,2001,(5).
[2]陈旭,万建平.可替代竞争产品的市场竞争模型[J].决策参考,2007，(2).
[3]黄昌富.企业核心能力演化与竞争优势替代[J].学术论坛,2003,(2).
[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财政经济出版社,1988.
[5]徐爱东,龙勇.替代品性能与价格竞争的市场扩散模型[J].商业研究,2009,(11).
[6]祝秉权.试论模仿性思维和商业竞争[J].贵州商业高等专科学校学报,1995,(11).
[7]杨武,王玲.知识产权保护下的技术创新者与模仿者竞争模型研究[J].科研管理,2007,(4).
作者简介：黄健（1986-），女，浙江温州人，浙江财经学院工商管理学院企业管理在读硕士研究生，研究方向为战略管理与创新管理。