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推行“小市场，大份额”的密集型业务拓展策略
目前，我国中间业务集中于东部沿海经济发达地区，这种状况在近3～5年内将不会改变，东部地区沪、京、粤、浙、苏、鲁六省市集中了较大比例的中间业务，一直是商业银行拓展业务的战略重点，且经过多年发展已经建立了较好的业务发展基础。商业银行应集中优势资源，重点发展东部沿海地区，特别是六省市的中间业务（重点是支付结算、担保及承诺业务、代理业务、银行卡业务），待时机成熟后加大在中西部中心城市的业务拓展力度。
细分中间业务并采取相应的发展策略
支付结算、银行卡与托管类业务是我国商业银行的传统优势业务，应继续加大对这三大类中间业务市场的拓展力度，保持业务优势。咨询顾问类业务市场增速高达70％以上，创收效率及盈利水平较高，目前却是我国商业银行的弱势业务，商业银行应提高该项业务的增长速度与市场占比。代理类中间业务受我国商业银行网点数量及分布、IT服务功能、人力资源等因素的制约，短期内难以形成竞争优势，应选择委托贷款、代理债券、代理保险等部分创收效率较高的产品为突破口，逐步培育客户，打造核心竞争力。担保、承诺类与交易类业务创收效率较高但风险较大，应在加强风险管理的基础上谨慎发展。
依托战略联盟，整合发展中间业务的战略资源
通过资本运作方式进入基金、保险、证券等领域的综合化经营战略有利于迅速扩大各金融机构的优势产品在不同目标市场的供应，提高金融产品的市场占有率，同时有利于整合不同金融机构的资源与业务优势，促进金融新产品的开发与推广，减少商业银行重新开发新产品以及拓展市场的一系列成本。此外，随着国内主要商业银行上市进程的推进，通过银行间的并购，扩大资产规模，实现优势互补逐渐成为可能。因此，商业银行应密切关注在特定领域具有比较优势的上市银行与城市商业银行，寻求网点、IT、客户、产品等核心资源互补型的并购对象，为全行资产负债业务与中间业务的全面推进与市场份额的迅速扩大创造条件。
战略联盟策略的推进能从更广泛的领域全面提升商业银行拓展中间业务的核心竞争力，建议采取三种结盟模式：
一是在银行业内部结成战略联盟。如在中间业务产品定价方面结盟；在同城或异地发展本外币清算网络、建立高效的支付结算平台、银行卡业务合作等方面结盟；在中间业务新产品开发及推广上结盟，引进金融衍生产品、投资银行业务等知识密集型中间业务的操作技术与管理经验等。
二是与非银行金融机构建立战略联盟。如与保险公司、基金公司、证券公司、信托投资公司、银行卡公司等在代理保险、基金、证券业务、资金网络清算与结算、委托贷款、银行卡业务、电子商务、财务顾问、品牌建设、人才培训、信息与客户资源共享方面建立战略联盟。
三是与非金融机构的企业建立战略联盟。如与国内外主要的信息技术企业结成战略联盟，借助外力，提高IT系统对商业银行中间业务发展的支持力度等。
培育并建立稳定的客户基础
优秀企业包括跨国公司、大中型企业与企业集团以及信誉良好的中小企业，是支付结算类、担保承诺类、交易类、咨询顾问类等对公中间业务产品的主要消费者。
政策性银行、证券公司、基金公司、保险公司、期货经纪商等金融机构是代理类、交易类、托管类、咨询顾问类等对公业务的主要消费者。今后五年内商业银行应重点拓展政策性银行、保险公司、基金公司等三类金融机构客户。
中高收入阶层包括收入达到一定水平、理财意识较强、对金融服务要求较高的居民，是银行卡、咨询顾问等对私中间业务产品的主要消费者，主要包括大型企业管理人员、公务员、金融及教育系统从业人员、经济实力较强的个体工商户和私营企业主、律师、医生、三资企业员工等。
政府机构客户包括国家及各级地方行政机构与事业单位，是商业银行拓展中间业务重要而较为独特的客户群体。分析、拓展政府客户，不能单一、机械地核算短期的财务效益，应立足长远，不断捕捉各级政府机构政策调整、部门改革等方面的变化信息，加强对相关政策的研究，充分利用政府客户协调面广、影响力大、辐射性强的优势，拓宽发展中间业务的信息来源，为拓展代理、咨询顾问、银行卡等中间业务奠定雄厚的客户基础。
构建强大并富有效率的中间业务产品分销渠道
分销效率的高低影响到多项中间业务的发展，其中国际结算类、咨询顾问类、交易类业务对柜面人员的专业技能与服务水平提出了较高要求；支付结算类、银行卡类、代理类以及托管类中间业务的发展要求银行具有功能强大的IT技术平台。因此商业银行应在目标市场构建强大并富有效率的网点分销渠道，同时加强网络银行、电话银行等多元化的电子分销渠道建设，实现在任何时间、任何地域、以任何方式向客户提供所需的金融服务。
建立中间业务交叉销售模式
交叉销售是以客户需求为中心，通过银行的产品和渠道的整合，为客户度身定制金融产品，同时满足客户对多种产品的需求的一种销售模式。它比多头销售模式更能降低银行的销售成本，同时能为客户提供多种金融产品，提高客户转换银行的转换成本和对商业银行的忠诚度。鉴于中间业务散布在商业银行的各业务条线，目前多头营销的模式容易导致资源浪费，不利于提高销售效率，应立即着手建立商业银行中间业务的交叉销售机制，其内容包括：
导向交叉：根据市场和客户的需求，综合考虑需求导向、竞争导向和政策导向，为客户提供满足需求的组合产品和服务。
币种交叉：通过本外币一体化销售，为客户提供业务便利。
服务交叉：对同一个客户或项目的服务，由不同业务人员的服务有序重叠来实现。
资源交叉：全行客户资源、授信资源、人力资源、财务资源、科技资源对同一个客户或同一项目交相使用，相得益彰。
部门交叉：前、中、后台部门围绕以客户为中心加强协作。
管理交叉：不同的部门为同一客户采取的管理措施如贷后监控、售后服务等可以统一进行。
培训交叉：对各业务条线的业务人员进行其他业务条线的业务培训。
账户交叉：在大集中系统支持下，客户的各类账户应统一到一个客户号下，方便客户，利于管理。
建立中间业务产品持续创新机制
首先,应完善商业银行产品研发与创新的制度安排，明确产品研发过程中的信息收集、需求整合、产品信息的上传下达、产品开发、新产品的后期维护及后期评价、产品宣传推广等各个环节的业务流程、相关部门及人员的工作职责，加强对产品创新的综合性管理。
其次，加大对现有产品的整合力度，积极推行品牌战略。应以提升客户价值、延长客户价值链为中心，科学整合多种产品，不断提高产品吸引力和市场认同度。应分阶段、有计划地打造一批中间业务品牌，通过品牌建设树立在客户心目中的良好形象，造就品牌效应。
再次，建立有效的产品经营模式，对重点中间业务品种进行利润中心、产品线等新经营方式的试点。为此要围绕产品线建立成本与收益的核算体系，为加强重点产品管理与中间业务考核奠定基础。
最后要积极推进中间业务产品的自主创新。按照分层分类，突出重点的原则，通过自主创新实现中间业务由网点依托型向网络支撑型、劳动密集型向知识创新型、低附加值向高附加值的转变。
实行中间业务收入与各项费用分配及个人收入挂钩的激励政策
一要建立科学完善的中间业务考核体系。除了考核中间业务收入增长率、中间业务收入占比等综合性指标外，还应建立九大类中间业务及重点中间业务产品发展的专项考核指标。对纳入商业银行中间业务发展战略规划的重点业务应实行单独考核、单项激励与单项费用等特殊的考核政策，以充分发挥考核对全行中间业务发展的导向性作用。
二要加大考核的奖惩力度，实现分支行中间业务经营业绩与人、财、物等资源配置的有效挂钩，尤其要实现中间业务收入与分支行各项费用分配及个人收入的挂钩。同时要采取经济、行政等多种奖惩方式，拉开业务条线之间、分行与分行之间的差距。
三要尽快完成管理会计系统建设，科学核算中间业务的成本与收益，为中间业务考核提供支持与依据。
打造独立、统一的中间业务客户服务技术平台
中间业务管理、业绩考核、产品创新、价格策略的实施，都离不开强大的IT系统的技术支持。商业银行应借助数据大集中先进的技术平台，不断完善网上银行、电话银行、CALL CENTER等中间业务载体，加强各中间业务应用系统的开发和推广工作，逐步形成独立、统一的中间业务客户服务技术平台。同时，须完善电脑业务系统，全面实现中间业务交易电子化操作，在保障业务系统的先进性和安全性的基础上，实现多种业务管理数据的信息共享和自动化管理。
加强中间业务人才队伍的培养
加强中间业务培训，提高员工中间业务知识水平；调整引进人才的专业结构，适当扩大理工和金融工程专业人才的比重；鼓励员工通过自身努力取得注册会计师、评估师、律师、基金从业人员及外汇从业人员等资格，建立一支素质高，实战能力强的中间业务人才队伍。
（作者单位：交通银行总行发展研究部）
责任编辑：柯 丹
目前，我国中间业务集中于东部沿海经济发达地区，这种状况在近3～5年内将不会改变，东部地区沪、京、粤、浙、苏、鲁六省市集中了较大比例的中间业务，一直是商业银行拓展业务的战略重点，且经过多年发展已经建立了较好的业务发展基础。商业银行应集中优势资源，重点发展东部沿海地区，特别是六省市的中间业务（重点是支付结算、担保及承诺业务、代理业务、银行卡业务），待时机成熟后加大在中西部中心城市的业务拓展力度。
细分中间业务并采取相应的发展策略
支付结算、银行卡与托管类业务是我国商业银行的传统优势业务，应继续加大对这三大类中间业务市场的拓展力度，保持业务优势。咨询顾问类业务市场增速高达70％以上，创收效率及盈利水平较高，目前却是我国商业银行的弱势业务，商业银行应提高该项业务的增长速度与市场占比。代理类中间业务受我国商业银行网点数量及分布、IT服务功能、人力资源等因素的制约，短期内难以形成竞争优势，应选择委托贷款、代理债券、代理保险等部分创收效率较高的产品为突破口，逐步培育客户，打造核心竞争力。担保、承诺类与交易类业务创收效率较高但风险较大，应在加强风险管理的基础上谨慎发展。
依托战略联盟，整合发展中间业务的战略资源
通过资本运作方式进入基金、保险、证券等领域的综合化经营战略有利于迅速扩大各金融机构的优势产品在不同目标市场的供应，提高金融产品的市场占有率，同时有利于整合不同金融机构的资源与业务优势，促进金融新产品的开发与推广，减少商业银行重新开发新产品以及拓展市场的一系列成本。此外，随着国内主要商业银行上市进程的推进，通过银行间的并购，扩大资产规模，实现优势互补逐渐成为可能。因此，商业银行应密切关注在特定领域具有比较优势的上市银行与城市商业银行，寻求网点、IT、客户、产品等核心资源互补型的并购对象，为全行资产负债业务与中间业务的全面推进与市场份额的迅速扩大创造条件。
战略联盟策略的推进能从更广泛的领域全面提升商业银行拓展中间业务的核心竞争力，建议采取三种结盟模式：
一是在银行业内部结成战略联盟。如在中间业务产品定价方面结盟；在同城或异地发展本外币清算网络、建立高效的支付结算平台、银行卡业务合作等方面结盟；在中间业务新产品开发及推广上结盟，引进金融衍生产品、投资银行业务等知识密集型中间业务的操作技术与管理经验等。
二是与非银行金融机构建立战略联盟。如与保险公司、基金公司、证券公司、信托投资公司、银行卡公司等在代理保险、基金、证券业务、资金网络清算与结算、委托贷款、银行卡业务、电子商务、财务顾问、品牌建设、人才培训、信息与客户资源共享方面建立战略联盟。
三是与非金融机构的企业建立战略联盟。如与国内外主要的信息技术企业结成战略联盟，借助外力，提高IT系统对商业银行中间业务发展的支持力度等。
培育并建立稳定的客户基础
优秀企业包括跨国公司、大中型企业与企业集团以及信誉良好的中小企业，是支付结算类、担保承诺类、交易类、咨询顾问类等对公中间业务产品的主要消费者。
政策性银行、证券公司、基金公司、保险公司、期货经纪商等金融机构是代理类、交易类、托管类、咨询顾问类等对公业务的主要消费者。今后五年内商业银行应重点拓展政策性银行、保险公司、基金公司等三类金融机构客户。
中高收入阶层包括收入达到一定水平、理财意识较强、对金融服务要求较高的居民，是银行卡、咨询顾问等对私中间业务产品的主要消费者，主要包括大型企业管理人员、公务员、金融及教育系统从业人员、经济实力较强的个体工商户和私营企业主、律师、医生、三资企业员工等。
政府机构客户包括国家及各级地方行政机构与事业单位，是商业银行拓展中间业务重要而较为独特的客户群体。分析、拓展政府客户，不能单一、机械地核算短期的财务效益，应立足长远，不断捕捉各级政府机构政策调整、部门改革等方面的变化信息，加强对相关政策的研究，充分利用政府客户协调面广、影响力大、辐射性强的优势，拓宽发展中间业务的信息来源，为拓展代理、咨询顾问、银行卡等中间业务奠定雄厚的客户基础。
构建强大并富有效率的中间业务产品分销渠道
分销效率的高低影响到多项中间业务的发展，其中国际结算类、咨询顾问类、交易类业务对柜面人员的专业技能与服务水平提出了较高要求；支付结算类、银行卡类、代理类以及托管类中间业务的发展要求银行具有功能强大的IT技术平台。因此商业银行应在目标市场构建强大并富有效率的网点分销渠道，同时加强网络银行、电话银行等多元化的电子分销渠道建设，实现在任何时间、任何地域、以任何方式向客户提供所需的金融服务。
建立中间业务交叉销售模式
交叉销售是以客户需求为中心，通过银行的产品和渠道的整合，为客户度身定制金融产品，同时满足客户对多种产品的需求的一种销售模式。它比多头销售模式更能降低银行的销售成本，同时能为客户提供多种金融产品，提高客户转换银行的转换成本和对商业银行的忠诚度。鉴于中间业务散布在商业银行的各业务条线，目前多头营销的模式容易导致资源浪费，不利于提高销售效率，应立即着手建立商业银行中间业务的交叉销售机制，其内容包括：
导向交叉：根据市场和客户的需求，综合考虑需求导向、竞争导向和政策导向，为客户提供满足需求的组合产品和服务。
币种交叉：通过本外币一体化销售，为客户提供业务便利。
服务交叉：对同一个客户或项目的服务，由不同业务人员的服务有序重叠来实现。
资源交叉：全行客户资源、授信资源、人力资源、财务资源、科技资源对同一个客户或同一项目交相使用，相得益彰。
部门交叉：前、中、后台部门围绕以客户为中心加强协作。
管理交叉：不同的部门为同一客户采取的管理措施如贷后监控、售后服务等可以统一进行。
培训交叉：对各业务条线的业务人员进行其他业务条线的业务培训。
账户交叉：在大集中系统支持下，客户的各类账户应统一到一个客户号下，方便客户，利于管理。
建立中间业务产品持续创新机制
首先,应完善商业银行产品研发与创新的制度安排，明确产品研发过程中的信息收集、需求整合、产品信息的上传下达、产品开发、新产品的后期维护及后期评价、产品宣传推广等各个环节的业务流程、相关部门及人员的工作职责，加强对产品创新的综合性管理。
其次，加大对现有产品的整合力度，积极推行品牌战略。应以提升客户价值、延长客户价值链为中心，科学整合多种产品，不断提高产品吸引力和市场认同度。应分阶段、有计划地打造一批中间业务品牌，通过品牌建设树立在客户心目中的良好形象，造就品牌效应。
再次，建立有效的产品经营模式，对重点中间业务品种进行利润中心、产品线等新经营方式的试点。为此要围绕产品线建立成本与收益的核算体系，为加强重点产品管理与中间业务考核奠定基础。
最后要积极推进中间业务产品的自主创新。按照分层分类，突出重点的原则，通过自主创新实现中间业务由网点依托型向网络支撑型、劳动密集型向知识创新型、低附加值向高附加值的转变。
实行中间业务收入与各项费用分配及个人收入挂钩的激励政策
一要建立科学完善的中间业务考核体系。除了考核中间业务收入增长率、中间业务收入占比等综合性指标外，还应建立九大类中间业务及重点中间业务产品发展的专项考核指标。对纳入商业银行中间业务发展战略规划的重点业务应实行单独考核、单项激励与单项费用等特殊的考核政策，以充分发挥考核对全行中间业务发展的导向性作用。
二要加大考核的奖惩力度，实现分支行中间业务经营业绩与人、财、物等资源配置的有效挂钩，尤其要实现中间业务收入与分支行各项费用分配及个人收入的挂钩。同时要采取经济、行政等多种奖惩方式，拉开业务条线之间、分行与分行之间的差距。
三要尽快完成管理会计系统建设，科学核算中间业务的成本与收益，为中间业务考核提供支持与依据。
打造独立、统一的中间业务客户服务技术平台
中间业务管理、业绩考核、产品创新、价格策略的实施，都离不开强大的IT系统的技术支持。商业银行应借助数据大集中先进的技术平台，不断完善网上银行、电话银行、CALL CENTER等中间业务载体，加强各中间业务应用系统的开发和推广工作，逐步形成独立、统一的中间业务客户服务技术平台。同时，须完善电脑业务系统，全面实现中间业务交易电子化操作，在保障业务系统的先进性和安全性的基础上，实现多种业务管理数据的信息共享和自动化管理。
加强中间业务人才队伍的培养
加强中间业务培训，提高员工中间业务知识水平；调整引进人才的专业结构，适当扩大理工和金融工程专业人才的比重；鼓励员工通过自身努力取得注册会计师、评估师、律师、基金从业人员及外汇从业人员等资格，建立一支素质高，实战能力强的中间业务人才队伍。
（作者单位：交通银行总行发展研究部）
责任编辑：柯 丹