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摘 要：1995年国务院做出了关于深化科技体制改革的决定，2002年国家要求科技开发型科研院所要实行组织化转制，许多科研院所逐步从以国家为唯一的投资主体的事业单位向多元化股份制组织转变。在这个转变过程中，如何根据组织计划设计进行有效的人力资源管理，从而实现人才优势与组织优势之间的互动，加快人力资源的开发与建设是科研院所向组织转制后得以生存发展的关健。
关键词：科研院所 转制 人力资源管理 激励机制
一、转制中人力资源管理存在的主要问题
(一)科研院所中的科研人员不少，但是真正能承担研究开发课题的科研人员却非常少，科技创新不足
这一方面是由于不少科研人员还没有真正从计划经济体制的模式下走出来，没有真正走向市场，融入市场。有些科研院所的科技人员常常是被动等任务，完成的往往是政府部门下达的课题，而不能主动地从市场中依靠自身的实力争取到课题。
另一方面的原因就是科研人员不能享有科技成果转化的收益权，使科研人员从事科技创新的动力不足。科研人员人力资本的创造性很难从外部进行监督，而且创新的过程是一个知识积累的过程，需要很长的时间，这就需要一个适当的激励机制来最大限度地激发科研人员的创造性。而目前转制中的科研院所恰恰缺少了这种激励机制，致使科研人员不能充分发挥他们潜在的能力。
(二)科研人员的流失，特别是青年骨干人员的流失现象比较严重，出现人才断层现象
究其原因，一方面是合理的薪酬体系导致收入与贡献不对称，难以吸引和留住人才。绝大多数人尤其是青年人，最关注的是待遇问题，面对外部组织开出的诱人高薪，科研院所却有不少仍处于档案管理阶段，人事制度、工资制度、奖励晋级制度等发展相对滞后，“不患寡患不均”的观念仍左右着薪酬体系，缺乏新的有效的吸引人才的薪酬激励机制。
另一方面是激励手段单一，难以调动科技人员的积极性。一些科研院所的管理者在设计人才激励机制上，往往重正面的奖励措施而轻视或不考虑约束和惩罚措施，重物质激励而忽视精神激励，现金奖励为主要激励手段，而不能针对不同的激励对象采取不同的激励措施，不能根据本组织的实际情况建立激励制度，这样不仅不能起到激励的作用，反而产生负面影响。
(三)有些科研单位不重视科研人员的后续教育和培训，科研人员知识更新速度慢，创新能力低
西方一些研究人力资源的专家认为：从大学毕业的学生，第一年可用的知识占70％，第二年占30％，第三年占10％，到第四年，这个学生如果不继续接受新知识、新信息，那么他原来掌握的知识已基本过时了。当然，这个百分比只是一个概率，它会因不同的行业，而有所不同。但这说明人才的后期培训、教育非常重要，这恰恰是我们研究院所所欠缺的。
(四)科研机构缺乏拥有现代管理知识，懂得现代组织运营、懂得资本运作和市场营销的高级管理人才。
在过去的计划经济体制下，科研院所的科研任务由国家下达，科研成果也归国家所有，自身没有市场压力，无需开拓市场。而现在科研院所面临转制，要面对国内外激烈竞争的市场环境，如果没有一支掌握现代组织管理知识，拥有超前思维和正确决策能力的高级管理人员来管理和驾驭组织，那么，转制后的科研机构只能像脱缰的野马一样，缺乏有效而实际的指引和筹划，仍然无法在残酷的市场竞争中立足。
二、推动科研院所人才结构调整，优化人力资源配置
如今，面临转制的大多数科研院所即将转制，要面对市场竞争的严峻挑战。针对科研院所人力资源管理不合理的现状，要想在短时间内进行调整使其合理化是不太现实和可能的。当务之急是要根据组织内、外部情况和未来发展的需要，制定出短期和中、长期的人力资源规划并认真组织实施，尽快解决各种问题，补充科研、技术开发和管理方面的中、高级人才，使人力资源管理体制日渐合理完善。
(一)对科研院所的人员规模进行宏观调控
应当根据科研机构的性质、规模和发展方向，对科研队伍的人员结构、规模进行合理的规划、调整和控制。针对大多数科研院所一般性科技和管理人员多，而高精尖人才少的局面，要在减员增效的指导思想下，稳住精干的、有影响的、与自身发展方向一致的科研人员，放开从事一般性技术开发、技术服务的科研人员，优化内部结构和学科队伍配置，逐步减少财政支出的人员规模，形成专业学科结构合理，能够适应不同科研工作特点的科技人员队伍。
同时在科研院所内部构造能使优秀人才脱颖而出的机制和环境，建立以竞争为核心的灵活的用人制度，加快科研人才社会化服务体系建设，充分开发科研人才资源，促进宏观层面的科研人才资源合理流动与配置。
(二)转变观念，推行人事制度改革解决科研机构冗员问题
人员多，包袱重，是当今我国国有企事业单位的通病。从理论上讲，搞市场经济，就要求人员精，素质高，用少量的人创造出更高的劳动生产率，获得更大的经济效益。科研院所转制后要生存发展，就必须改变观念，靠强化内部的人事制度改革来有效地实施减员增效、优化人员结构的人力资源策略，逐步建立起一支精干、高效的科技队伍，去迎接命运的挑战。
在改革的过程中，领导班子下定决心，统一认识是关键。每一次改革都是利益调整的过程，实施减员、分流，必然会牺牲部分职工的暂时利益。但这种改革是无法回避的选择，科研院所的领导班子，应当面对矛盾，义无返顾地解决困难。
解决冗员问题的具体做法可总结为：节源、开流、放权三个方面。节源是指从管理制度上卡死人员膨胀的各种口子，人员进出要根据实际需要，避免人才高消费现象；严格执行退休制度，从严控制退休返聘人员；清理长期病休人员；精简机构，定期进行考核，加大压力。
开流即是在稳住主体的基础上，通过放开放活一片，实现人员分流重组：一方面稳住单位的主要科技力量，确保单位主营业务的收入是；另一方面将单位主营业务以外的生产及技术服务系统从主体分离出来，推向市场，尝试走科一工—贸一体化发展的模式，让它们在市场中独立核算，自负盈亏，自我发展。
放权即允许各基层部门在不违反国家政策和本单位规定的前提下，自行制定各自的内部管理办法包括用工、分配、考核、奖惩等全方位的管理办法。一方面以“温和”的方式，适当网开一面，放权基层，各得其所，以减少改革的阻力；另一方面竞争上岗，实行双向选择。
(三)建立新的有效激励机制，激发科研人员的积极性和创造性
科研院所人力资源管理的一项重要任务就是要改革和丰富现有的激励手段，实现激励体制的多维化发展，从而激发科研人员的工作热情和创造力。组织在进行激励选择和设定时应针对性地满足科研人员的需要，并注意对工作进行设计，从而满足科研人员的需求，进而激发他们工作上的积极性。 1、全面实行岗位管理制度，完善招聘、解聘制度
转制科研院所在推行聘用制的同时，要科学、合理地设置岗位，明确岗位责任、任职条件、聘用期限，以及相应的招聘、解聘制度。应当因事设岗、设职，不能因人设岗，避免因为安排职工上岗而盲目设置岗位，造成组织机构臃肿，效率低下；要按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，公开招聘，按岗聘用，竞争上岗；在坚持用人基本条件前提下，对研究开发人员要着重于学术水平和学术贡献，对经营管理人员要着重于促进成果转化能力和经济效益，对新进人员直接按照岗位任职要求进行专业技术职务考核和聘用；实行固定岗位与流动岗位相结合的用人方式，对关键、重要岗位要增加竞争的透明度。力争在市场经济大潮中吸引最优秀的人才，立于不败之地。
2、以市场为导向，确立人力本位和业绩本位的用人标准
转制科研院所，应该借鉴成功组织的人力资源管理经验，结合自身现实和特点，遵循现代人力资源管理原理，强调人力本位和业绩本位，科学设定人才的任职资格标准和业绩标准，实施适量的标准化人才淘汰机制，完善人才退出通道，强化人才配置的纠错机制，达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，从而激活人力资源，获得竞争优势。
3、建立合理的薪酬激励机制
在现代的市场经济社会中，薪酬毫无疑问是激励人才和留住人才的重要手段。传统的薪酬体系如工资、奖金和福利等都表现为短期激励报酬，缺乏对员工的长期激励，难以形成组织长期的竞争力和扩张力。因此在构建激励机制设计薪酬体系时应强调劳资之间的利润部分，建立起有效的长短期薪酬激励机制，并鼓励员工积极参与，多提意见建议。薪酬应包括基本薪金和长期激励：基本薪金可以是较为固定的，是研究开发人员的基本工资；长期激励机制则应与科研人员签订契约，与科研人员本身的绩效，对组织经济利润贡献挂钩和科研院所当年的绩效挂钩，来激发科技人员的积极性。
4、建立激励与约束相结合的机制
在设计激励机制时，不能只片面地考虑正面的奖励措施。激励不等于奖励，激励应当包括激发与约束两层含义。因此从管理学的角度出发，要把建立约束机制作为完善激励机制的一个不可分割的部分。激励机制在前面已有涉及，约束机制应从职位的接替、重新评估、解聘等对不胜任的科技人员予以必要的约束，这种约束要体现公平，对新、老员工一视同仁。只有这样的激励与约束相结合的机制才能鼓励先进，警示后进。
5、培育组织文化，建立团队精神，完善精神激励机制
转制后的科研院所主要由高智力的科研人员组成，他们具有很强的独立性和自主性，但他们之间往往缺乏沟通和协调，使他们的工作事倍功半，进而无法激发创新潜能，甚至为了避让某个或某些人而调离本组织，此时的任何高薪报酬都无法对他们起到任何激励作用。只有通过建立优秀的组织文化，确立广大员工普遍接受和认可的组织宗旨和价值观，来增进组织员工间的团结、友爱和协作精神，提高员工的自豪感和满足感，从而激发他们的团结合作精神，提高组织的凝聚力和向心力。这是科研院所客观上要求。只有建立这种物质和精神相结合的激励机制，转制中科研院所才能吸引人才、留住人才，未来的发展才有后续动力，才能最大限度地发挥人才的效能和贡献。
参考文献：
[1]国家信息化测评中心：信息经济时代组织知识型员工的管理．2002(7)
[2]田大山．如何管理知识型员工．中国人力资源开发，2001(3)
[3]李红玲．院所转制组织中的人力资源管理初探．科技管理研究，2004(3)
[4]科技部对科研院所转制工作提案建议的答复．2002
[5)郑若帆．浅谈科研院所转制过程中的人才激励机制．中共南宁市委党校学报，2005年(4)
(作者单位：山东省科学院能源研究所山东大学管理学院)
关键词：科研院所 转制 人力资源管理 激励机制
一、转制中人力资源管理存在的主要问题
(一)科研院所中的科研人员不少，但是真正能承担研究开发课题的科研人员却非常少，科技创新不足
这一方面是由于不少科研人员还没有真正从计划经济体制的模式下走出来，没有真正走向市场，融入市场。有些科研院所的科技人员常常是被动等任务，完成的往往是政府部门下达的课题，而不能主动地从市场中依靠自身的实力争取到课题。
另一方面的原因就是科研人员不能享有科技成果转化的收益权，使科研人员从事科技创新的动力不足。科研人员人力资本的创造性很难从外部进行监督，而且创新的过程是一个知识积累的过程，需要很长的时间，这就需要一个适当的激励机制来最大限度地激发科研人员的创造性。而目前转制中的科研院所恰恰缺少了这种激励机制，致使科研人员不能充分发挥他们潜在的能力。
(二)科研人员的流失，特别是青年骨干人员的流失现象比较严重，出现人才断层现象
究其原因，一方面是合理的薪酬体系导致收入与贡献不对称，难以吸引和留住人才。绝大多数人尤其是青年人，最关注的是待遇问题，面对外部组织开出的诱人高薪，科研院所却有不少仍处于档案管理阶段，人事制度、工资制度、奖励晋级制度等发展相对滞后，“不患寡患不均”的观念仍左右着薪酬体系，缺乏新的有效的吸引人才的薪酬激励机制。
另一方面是激励手段单一，难以调动科技人员的积极性。一些科研院所的管理者在设计人才激励机制上，往往重正面的奖励措施而轻视或不考虑约束和惩罚措施，重物质激励而忽视精神激励，现金奖励为主要激励手段，而不能针对不同的激励对象采取不同的激励措施，不能根据本组织的实际情况建立激励制度，这样不仅不能起到激励的作用，反而产生负面影响。
(三)有些科研单位不重视科研人员的后续教育和培训，科研人员知识更新速度慢，创新能力低
西方一些研究人力资源的专家认为：从大学毕业的学生，第一年可用的知识占70％，第二年占30％，第三年占10％，到第四年，这个学生如果不继续接受新知识、新信息，那么他原来掌握的知识已基本过时了。当然，这个百分比只是一个概率，它会因不同的行业，而有所不同。但这说明人才的后期培训、教育非常重要，这恰恰是我们研究院所所欠缺的。
(四)科研机构缺乏拥有现代管理知识，懂得现代组织运营、懂得资本运作和市场营销的高级管理人才。
在过去的计划经济体制下，科研院所的科研任务由国家下达，科研成果也归国家所有，自身没有市场压力，无需开拓市场。而现在科研院所面临转制，要面对国内外激烈竞争的市场环境，如果没有一支掌握现代组织管理知识，拥有超前思维和正确决策能力的高级管理人员来管理和驾驭组织，那么，转制后的科研机构只能像脱缰的野马一样，缺乏有效而实际的指引和筹划，仍然无法在残酷的市场竞争中立足。
二、推动科研院所人才结构调整，优化人力资源配置
如今，面临转制的大多数科研院所即将转制，要面对市场竞争的严峻挑战。针对科研院所人力资源管理不合理的现状，要想在短时间内进行调整使其合理化是不太现实和可能的。当务之急是要根据组织内、外部情况和未来发展的需要，制定出短期和中、长期的人力资源规划并认真组织实施，尽快解决各种问题，补充科研、技术开发和管理方面的中、高级人才，使人力资源管理体制日渐合理完善。
(一)对科研院所的人员规模进行宏观调控
应当根据科研机构的性质、规模和发展方向，对科研队伍的人员结构、规模进行合理的规划、调整和控制。针对大多数科研院所一般性科技和管理人员多，而高精尖人才少的局面，要在减员增效的指导思想下，稳住精干的、有影响的、与自身发展方向一致的科研人员，放开从事一般性技术开发、技术服务的科研人员，优化内部结构和学科队伍配置，逐步减少财政支出的人员规模，形成专业学科结构合理，能够适应不同科研工作特点的科技人员队伍。
同时在科研院所内部构造能使优秀人才脱颖而出的机制和环境，建立以竞争为核心的灵活的用人制度，加快科研人才社会化服务体系建设，充分开发科研人才资源，促进宏观层面的科研人才资源合理流动与配置。
(二)转变观念，推行人事制度改革解决科研机构冗员问题
人员多，包袱重，是当今我国国有企事业单位的通病。从理论上讲，搞市场经济，就要求人员精，素质高，用少量的人创造出更高的劳动生产率，获得更大的经济效益。科研院所转制后要生存发展，就必须改变观念，靠强化内部的人事制度改革来有效地实施减员增效、优化人员结构的人力资源策略，逐步建立起一支精干、高效的科技队伍，去迎接命运的挑战。
在改革的过程中，领导班子下定决心，统一认识是关键。每一次改革都是利益调整的过程，实施减员、分流，必然会牺牲部分职工的暂时利益。但这种改革是无法回避的选择，科研院所的领导班子，应当面对矛盾，义无返顾地解决困难。
解决冗员问题的具体做法可总结为：节源、开流、放权三个方面。节源是指从管理制度上卡死人员膨胀的各种口子，人员进出要根据实际需要，避免人才高消费现象；严格执行退休制度，从严控制退休返聘人员；清理长期病休人员；精简机构，定期进行考核，加大压力。
开流即是在稳住主体的基础上，通过放开放活一片，实现人员分流重组：一方面稳住单位的主要科技力量，确保单位主营业务的收入是；另一方面将单位主营业务以外的生产及技术服务系统从主体分离出来，推向市场，尝试走科一工—贸一体化发展的模式，让它们在市场中独立核算，自负盈亏，自我发展。
放权即允许各基层部门在不违反国家政策和本单位规定的前提下，自行制定各自的内部管理办法包括用工、分配、考核、奖惩等全方位的管理办法。一方面以“温和”的方式，适当网开一面，放权基层，各得其所，以减少改革的阻力；另一方面竞争上岗，实行双向选择。
(三)建立新的有效激励机制，激发科研人员的积极性和创造性
科研院所人力资源管理的一项重要任务就是要改革和丰富现有的激励手段，实现激励体制的多维化发展，从而激发科研人员的工作热情和创造力。组织在进行激励选择和设定时应针对性地满足科研人员的需要，并注意对工作进行设计，从而满足科研人员的需求，进而激发他们工作上的积极性。 1、全面实行岗位管理制度，完善招聘、解聘制度
转制科研院所在推行聘用制的同时，要科学、合理地设置岗位，明确岗位责任、任职条件、聘用期限，以及相应的招聘、解聘制度。应当因事设岗、设职，不能因人设岗，避免因为安排职工上岗而盲目设置岗位，造成组织机构臃肿，效率低下；要按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，公开招聘，按岗聘用，竞争上岗；在坚持用人基本条件前提下，对研究开发人员要着重于学术水平和学术贡献，对经营管理人员要着重于促进成果转化能力和经济效益，对新进人员直接按照岗位任职要求进行专业技术职务考核和聘用；实行固定岗位与流动岗位相结合的用人方式，对关键、重要岗位要增加竞争的透明度。力争在市场经济大潮中吸引最优秀的人才，立于不败之地。
2、以市场为导向，确立人力本位和业绩本位的用人标准
转制科研院所，应该借鉴成功组织的人力资源管理经验，结合自身现实和特点，遵循现代人力资源管理原理，强调人力本位和业绩本位，科学设定人才的任职资格标准和业绩标准，实施适量的标准化人才淘汰机制，完善人才退出通道，强化人才配置的纠错机制，达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，从而激活人力资源，获得竞争优势。
3、建立合理的薪酬激励机制
在现代的市场经济社会中，薪酬毫无疑问是激励人才和留住人才的重要手段。传统的薪酬体系如工资、奖金和福利等都表现为短期激励报酬，缺乏对员工的长期激励，难以形成组织长期的竞争力和扩张力。因此在构建激励机制设计薪酬体系时应强调劳资之间的利润部分，建立起有效的长短期薪酬激励机制，并鼓励员工积极参与，多提意见建议。薪酬应包括基本薪金和长期激励：基本薪金可以是较为固定的，是研究开发人员的基本工资；长期激励机制则应与科研人员签订契约，与科研人员本身的绩效，对组织经济利润贡献挂钩和科研院所当年的绩效挂钩，来激发科技人员的积极性。
4、建立激励与约束相结合的机制
在设计激励机制时，不能只片面地考虑正面的奖励措施。激励不等于奖励，激励应当包括激发与约束两层含义。因此从管理学的角度出发，要把建立约束机制作为完善激励机制的一个不可分割的部分。激励机制在前面已有涉及，约束机制应从职位的接替、重新评估、解聘等对不胜任的科技人员予以必要的约束，这种约束要体现公平，对新、老员工一视同仁。只有这样的激励与约束相结合的机制才能鼓励先进，警示后进。
5、培育组织文化，建立团队精神，完善精神激励机制
转制后的科研院所主要由高智力的科研人员组成，他们具有很强的独立性和自主性，但他们之间往往缺乏沟通和协调，使他们的工作事倍功半，进而无法激发创新潜能，甚至为了避让某个或某些人而调离本组织，此时的任何高薪报酬都无法对他们起到任何激励作用。只有通过建立优秀的组织文化，确立广大员工普遍接受和认可的组织宗旨和价值观，来增进组织员工间的团结、友爱和协作精神，提高员工的自豪感和满足感，从而激发他们的团结合作精神，提高组织的凝聚力和向心力。这是科研院所客观上要求。只有建立这种物质和精神相结合的激励机制，转制中科研院所才能吸引人才、留住人才，未来的发展才有后续动力，才能最大限度地发挥人才的效能和贡献。
参考文献：
[1]国家信息化测评中心：信息经济时代组织知识型员工的管理．2002(7)
[2]田大山．如何管理知识型员工．中国人力资源开发，2001(3)
[3]李红玲．院所转制组织中的人力资源管理初探．科技管理研究，2004(3)
[4]科技部对科研院所转制工作提案建议的答复．2002
[5)郑若帆．浅谈科研院所转制过程中的人才激励机制．中共南宁市委党校学报，2005年(4)
(作者单位：山东省科学院能源研究所山东大学管理学院)