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上世纪90年代，BPR(业务流程重组)概念产生：要通过对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的重新设计，来达到企业戏剧性的改善，从而让企业适应新的时代—即3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。最典型的例子是两个企业—通用公司和ABB公司。韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级；ABB公司通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验总结出来的，所以当时风靡全球，但是后来有一半实施BPR的企业都失败了，原因各种各样。成败例子皆有，我们该如何拨开迷雾，看清BPR的本质？
企业在运营的过程中会遇到很多问题，这些问题需要通过流程优化来解决。与此同时，企业也需要持续性的流程优化来实现企业业务优化。
在进行流程优化之前，首先需要关注流程管理的几个关键问题。第一个关键是流程管理的关注目标怎样支撑企业的战略和怎么解决企业所面临的问题。第二个关键是流程的本质是流程增值，它关注两点，一是企业整体的增值，二是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点，流程是端到端的，是跨组织的，它不会根据某个组织确定下来。
流程优化为何失败
为什么很多企业在流程再造之后并没有最终获得成功？我们分析其原因发现，企业需要阶段性的再造，要在过程中持续性地改善流程。根据流程的一些特性我们得出：可以把流程分层，进行分层改善；可以把流程分类，进行分类改善；另外，也可以针对问题来改善。这样，流程的优化就变成了一个持续改善的过程。
流程管理有很丰富的工具，企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，只要从流程的角度切入，就能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身就是一个工具，是企业业务的表述工具。
表述企业整体业务的流程叫企业模型，表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。再继续分级，可以变成很多的流程，流程又可以拆成很多的级，不断地拆分下去，最后就得到了手册和表单。这就是流程分类分级的体系。而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。
实际上，我们可以分层优化企业的业务模式、企业的组织，最后让企业的业务标准化和知识化。基于这样的分析，流程体系优化可以用一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。一个诊断是要从两个方面进行，一是找企业战略目标，二是找企业需要解决的问题。找到目标和问题之后，流程优化就有了方向。
三次优化首先是框架体系的优化。框架体系的优化包括优化企业的业务模式，优化企业的资源配置，最后还可以优化企业的职能，提升企业组织的效率。然后就是流程的优化，通过流程优化的手段把企业的问题解决。第三个优化叫流程的标准化，是把企业一些具体的做事流程、做事规范、做事标准进行沉淀和标准化。
框架体系的优化
框架体系的优化就是企业业务模式的优化。优化的最终结果是得到流程模式和流程清单。这个清单需要几个因素来形成，一是我们要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略需求；二是要对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。
让我们以企业采购为例看框架体系的优化过程。一个企业采购的时候，总成本是在整个供应链上企业产品的总体拥有成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要对总成本进行建模。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。降低特殊采购品成本的时候，最怕出现的情况是造成损失，如果这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万元，甚至几千万元。所以降低成本的关键是要减少断料的损失，把特殊采购品成本降低的同时要保障供应，降低断料的损失，又不能增加太多的库存成本。
做流程框架体系的优化，也就是优化企业框架，优化企业业务，最终形成的就是流程清单。流程框架体系的优化会从整个企业的框架落实到某一个业务的框架，最后落实到流程清单。而所有这些优化都要我们去分析企业的业务。企业形成这样的业务结构是有原因的，比如一些责任的缺失。所谓缺失的责任，就是我们在分类分级建立这个流程清单以后，发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，需要我们补上去；或者有这个职能，但是这个职能被分解在别的几个流程里面，需要做调整。通过流程清单，我们能看出原有组织里面哪些职能协调不好，沟通不畅，或者是分布不合理。岗位职责设计得不合理，就可以进行优化。
也就是说，框架体系优化的核心是对业务模式进行分析及形成流程清单。流程清单形成以后，再根据流程清单和业务模式来调整组织模式，调整企业职能分配、企业岗位职责和企业部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也就是BPR—用流程优化组织。
流程的优化
流程优化包括两个方面：一个是把框架体系优化的结果变成流程图，二是基于解决问题的目的来做流程优化。
我们先做框架体系优化，优化完再调组织，调管控模式，最后才画直接的优化流程图。基于解决问题目的的流程优化，则是在前期诊断时发现企业存在的问题，把这些问题归结起来，用流程优化去解决这些关键的问题。
例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够，项目周期长，市场响应速度慢，影响投资收益等。电信企业的投资在于建网，建基站，运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。对问题的根源进行分析，结论是该电信企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；而且地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多项目需要上经理会，甚至省级公司审批，平均每个项目审批时间大约20天左右。
框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资，第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资通过预算来控制，前期可根据市场情况制定投资计划预算，因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程则不存在问题，可以保留。
流程进行优化以后，上级公司不需要再参与滚动性投资项目的审批，审批周期也由20天降低到8天。
作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化，要通过手册来规范企业业务的运作和把企业的最佳实践进行总结，进行知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准、一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。
做流程作业手册不仅仅要把流程图画出来，还要考虑流程图中每一个活动的因素是什么，凭什么判断这个事情该这么做，考核的标准是什么，指标是什么，操作的规范是什么，注意的事项是什么，最后需要学习的是什么。
做手册最难的是手册里的标准，没有标准就没法衡量做事的效果。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要费很大的功夫。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会引起抵触情绪，导致流程没法执行。
流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程优化开始来展开企业业务优化，这里有一些策略性的建议：首先，企业做流程优化首先要找关键问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程，优化组织，甚至一直做到把相关手册全部标准化、IT化。其次，有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实，这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。最后，要引入咨询来加速优化的进程。
企业的所有的问题要得到解决最终都要通过流程。希望大家都能使用这个手段来优化流程，解决问题，完成企业交予的任务。
企业在运营的过程中会遇到很多问题，这些问题需要通过流程优化来解决。与此同时，企业也需要持续性的流程优化来实现企业业务优化。
在进行流程优化之前，首先需要关注流程管理的几个关键问题。第一个关键是流程管理的关注目标怎样支撑企业的战略和怎么解决企业所面临的问题。第二个关键是流程的本质是流程增值，它关注两点，一是企业整体的增值，二是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点，流程是端到端的，是跨组织的，它不会根据某个组织确定下来。
流程优化为何失败
为什么很多企业在流程再造之后并没有最终获得成功？我们分析其原因发现，企业需要阶段性的再造，要在过程中持续性地改善流程。根据流程的一些特性我们得出：可以把流程分层，进行分层改善；可以把流程分类，进行分类改善；另外，也可以针对问题来改善。这样，流程的优化就变成了一个持续改善的过程。
流程管理有很丰富的工具，企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，只要从流程的角度切入，就能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身就是一个工具，是企业业务的表述工具。
表述企业整体业务的流程叫企业模型，表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。再继续分级，可以变成很多的流程，流程又可以拆成很多的级，不断地拆分下去，最后就得到了手册和表单。这就是流程分类分级的体系。而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。
实际上，我们可以分层优化企业的业务模式、企业的组织，最后让企业的业务标准化和知识化。基于这样的分析，流程体系优化可以用一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。一个诊断是要从两个方面进行，一是找企业战略目标，二是找企业需要解决的问题。找到目标和问题之后，流程优化就有了方向。
三次优化首先是框架体系的优化。框架体系的优化包括优化企业的业务模式，优化企业的资源配置，最后还可以优化企业的职能，提升企业组织的效率。然后就是流程的优化，通过流程优化的手段把企业的问题解决。第三个优化叫流程的标准化，是把企业一些具体的做事流程、做事规范、做事标准进行沉淀和标准化。
框架体系的优化
框架体系的优化就是企业业务模式的优化。优化的最终结果是得到流程模式和流程清单。这个清单需要几个因素来形成，一是我们要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略需求；二是要对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。
让我们以企业采购为例看框架体系的优化过程。一个企业采购的时候，总成本是在整个供应链上企业产品的总体拥有成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要对总成本进行建模。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。降低特殊采购品成本的时候，最怕出现的情况是造成损失，如果这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万元，甚至几千万元。所以降低成本的关键是要减少断料的损失，把特殊采购品成本降低的同时要保障供应，降低断料的损失，又不能增加太多的库存成本。
做流程框架体系的优化，也就是优化企业框架，优化企业业务，最终形成的就是流程清单。流程框架体系的优化会从整个企业的框架落实到某一个业务的框架，最后落实到流程清单。而所有这些优化都要我们去分析企业的业务。企业形成这样的业务结构是有原因的，比如一些责任的缺失。所谓缺失的责任，就是我们在分类分级建立这个流程清单以后，发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，需要我们补上去；或者有这个职能，但是这个职能被分解在别的几个流程里面，需要做调整。通过流程清单，我们能看出原有组织里面哪些职能协调不好，沟通不畅，或者是分布不合理。岗位职责设计得不合理，就可以进行优化。
也就是说，框架体系优化的核心是对业务模式进行分析及形成流程清单。流程清单形成以后，再根据流程清单和业务模式来调整组织模式，调整企业职能分配、企业岗位职责和企业部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也就是BPR—用流程优化组织。
流程的优化
流程优化包括两个方面：一个是把框架体系优化的结果变成流程图，二是基于解决问题的目的来做流程优化。
我们先做框架体系优化，优化完再调组织，调管控模式，最后才画直接的优化流程图。基于解决问题目的的流程优化，则是在前期诊断时发现企业存在的问题，把这些问题归结起来，用流程优化去解决这些关键的问题。
例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够，项目周期长，市场响应速度慢，影响投资收益等。电信企业的投资在于建网，建基站，运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。对问题的根源进行分析，结论是该电信企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；而且地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多项目需要上经理会，甚至省级公司审批，平均每个项目审批时间大约20天左右。
框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资，第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资通过预算来控制，前期可根据市场情况制定投资计划预算，因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程则不存在问题，可以保留。
流程进行优化以后，上级公司不需要再参与滚动性投资项目的审批，审批周期也由20天降低到8天。
作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化，要通过手册来规范企业业务的运作和把企业的最佳实践进行总结，进行知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准、一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。
做流程作业手册不仅仅要把流程图画出来，还要考虑流程图中每一个活动的因素是什么，凭什么判断这个事情该这么做，考核的标准是什么，指标是什么，操作的规范是什么，注意的事项是什么，最后需要学习的是什么。
做手册最难的是手册里的标准，没有标准就没法衡量做事的效果。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要费很大的功夫。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会引起抵触情绪，导致流程没法执行。
流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程优化开始来展开企业业务优化，这里有一些策略性的建议：首先，企业做流程优化首先要找关键问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程，优化组织，甚至一直做到把相关手册全部标准化、IT化。其次，有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实，这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。最后，要引入咨询来加速优化的进程。
企业的所有的问题要得到解决最终都要通过流程。希望大家都能使用这个手段来优化流程，解决问题，完成企业交予的任务。