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尽管e-learning进入中国已有数年，但作为已经采用或计划运用的企业来说，具体的实施经历是值得探究和借鉴的。
谈到企业e-learning的运用，HR从业者已不再陌生，但对其精髓的理解，则是伴随着对其不断深化的运用的一个永远探索的过程。如何少走弯路，如何有效地综合运用这种培训方式固然是多种因素合力决定的，但是受企业员工欢迎并提高其绩效，进而为企业经营业绩做出贡献则始终是衡量其应用的成功与否和重要指标。
e-learning进入中国企业界应是本世纪初的事情，作为最早一批尝试吃这只螃蟹的企业，某公司2001年8月引入了为期一年的e-learning项目，经过精选，当时的合作伙伴是北大在线，也就是今天的北大青鸟，作为一种新的学习方式，广受员工的关注和期待，但始料未及的是，一年下来e-learning实施的效果并不是很好，结果与期望的差距很大，企业在长远规划，课程设计，跟踪评估，宣传引导等管理环节上执行的方法与力度不够，也未能与员工绩效挂钩，特别是项目上全面铺开，没有选取一个有效的突破口作标杆，加上宣导没有到位，个别部门员工的不支持，导致初期的e-learning不是很成功，但还是顺利的引入了这种学习方式和概念，员工多了一种学习选择，特别是对远离工作母地的员工；企业也多了一种培训形式，并推动了公司在广义上的e-learning培训实践活动，为公司立方体式培训体系及学习型组织的建立打下了初步的基础。
如果把以上时期称为公司实施e-learning的第一阶段，那么2003-2005则是该公司实施e-learning的第二阶段。在这一阶段，HR培训部门将e-learning每次的项目重点放在课程选择以适应业务要求和员工发展需要上，放在线上学习与线下分享的结合以推动学习评估与强化效果上，放在营造学习环境，降低成本以确保e-learning项目常有常新上。具体讲：课件选择上进行了战略规划，每年与公司培训计划对接。即在培训需求调查，计划制定，方案实施等培训环节上考虑到了e-learning能为此做些什么，哪些课程能用e-learning来满足以调整方案与费用；通过组织e-learning分享会的培训活动，一方面评估和巩固员工的学习效果，一方面起宣传作用，营造e-learning学习氛围，为学习型组织的建设作贡献；成本降低方面，通过HR人在宣传与说服工作上的努力，公司上下认识到，作为一种应用广泛且廉价的培训方式，e-learning在公司立体式培训模式的体系中，在公司学习型组织的建设中，在员工职业发展客观要求中是不可缺少的。于是在取得每年相对固定培训经费的保证下，HR培训人更多的考虑到不断解决e-learning本身的问题，以及进一步关注降低市场成本以获得高性价比课件与平台的问题，更多关注e-learning培训管理的问题。在这一背景和过程中，该公司HR培训人在公司相关部门和员工的支持下，作了不懈的思索和大胆实践。
在第二阶段的三年时间里，该公司采取了以下几种方式：首先，考虑到公司内网环境的要求，e-learning租用了学习平台和课程，保持对e-learning市场选择的灵活性和主动性，并一步一步压低项目成本；其次，缩短项目及学习周期，在降低租赁费用的同时，加快学习频率，增强了员工的学习紧迫感；第三，不断选择、引进深受学员欢迎的课程形式，以提高员工学习效果与兴趣；第四，制定奖励e-learning学习分享的政策与措施，以提高e-learning课程的使用率；最后，拓展e-learning网上应用形式，以推动e-learning的学习宣传等。总的来说e-learning在该公司第二阶段的实践基本上达到了预期的目的，它的意义就在于：e-learning培训已成为企业文化与学习型组织环境的一个部分，作为一种平地效应与保健因素，企业各方已不能没有它的存在与贡献，大家更多的是在思考如何更好地运用和发挥它的作用的问题。
以e-learning培训课程与员工绩效管理相结合为契机和标志，2006年，e-learning进入第三阶段。此阶段的特征是：1，所有e-learning发布的课程都是被明确写进绩效管理表的；2、越来越多的培训课程进入到用e-learning来满足实施的范围；3、作为一种资源，e-learning课程在满足了有PC（绩效管理）记录的员工之后对全公司开放，以便资源共享；4、e-learning培训课程列入员工备选课指南，还与公司各级人员必修课程表进行对接，帮助员工和经理在绩效面谈时选择课程；5、围绕e-learning拓展出更多类型的培训活动，如定制课件与专业课件的内部网发布、学习活动信息的发布、特别是e-learning的集中学习、内训师培训活动的网上运作等；6、在资源与费用方面，各方面理解并支持与e-learning相关的活动的支出。
总之，坚持对e-learning的投入，相信该培训对员工绩效提高的作用已形成共识，HR的角色，已由过去的倡导者、推动者转化为参与者、顾问式管理者了，在这一阶段的演进过程中，该公司又选择了北大青鸟，他们注意到该公司经过3年多的良好发展，多个方面能够满足我公司的现实需求了。现在，这些以项目管理的形式固定下来，培训活动已在该公司有序展开。近期培训管理在e-learning方面主要探讨的课题在于：配合公司EHR对e-learning系统进行技术和流程的集成和整合。
对于e-learning这一学习方式，这一学习文化，HR培训人的认识是：e-learning的最终目标是在企业沟通与知识管理的学习型组织的环境中满足员工及时、有效的学习需要，为公司业务及人员发展服务。所以，一方面他们欣喜地看到e-learning在公司内的逐步铺开；另一方面，HR必须将e-learning不断的集成和整合的过程，变成是员工学习满意度提高的过程。未来HR培训在e-learning方面还有大量的工作要做，也需要一批好的合作者的不断支持。
作者简介：张敬辉 广东北电通信设备有限公司人力资源部。
谈到企业e-learning的运用，HR从业者已不再陌生，但对其精髓的理解，则是伴随着对其不断深化的运用的一个永远探索的过程。如何少走弯路，如何有效地综合运用这种培训方式固然是多种因素合力决定的，但是受企业员工欢迎并提高其绩效，进而为企业经营业绩做出贡献则始终是衡量其应用的成功与否和重要指标。
e-learning进入中国企业界应是本世纪初的事情，作为最早一批尝试吃这只螃蟹的企业，某公司2001年8月引入了为期一年的e-learning项目，经过精选，当时的合作伙伴是北大在线，也就是今天的北大青鸟，作为一种新的学习方式，广受员工的关注和期待，但始料未及的是，一年下来e-learning实施的效果并不是很好，结果与期望的差距很大，企业在长远规划，课程设计，跟踪评估，宣传引导等管理环节上执行的方法与力度不够，也未能与员工绩效挂钩，特别是项目上全面铺开，没有选取一个有效的突破口作标杆，加上宣导没有到位，个别部门员工的不支持，导致初期的e-learning不是很成功，但还是顺利的引入了这种学习方式和概念，员工多了一种学习选择，特别是对远离工作母地的员工；企业也多了一种培训形式，并推动了公司在广义上的e-learning培训实践活动，为公司立方体式培训体系及学习型组织的建立打下了初步的基础。
如果把以上时期称为公司实施e-learning的第一阶段，那么2003-2005则是该公司实施e-learning的第二阶段。在这一阶段，HR培训部门将e-learning每次的项目重点放在课程选择以适应业务要求和员工发展需要上，放在线上学习与线下分享的结合以推动学习评估与强化效果上，放在营造学习环境，降低成本以确保e-learning项目常有常新上。具体讲：课件选择上进行了战略规划，每年与公司培训计划对接。即在培训需求调查，计划制定，方案实施等培训环节上考虑到了e-learning能为此做些什么，哪些课程能用e-learning来满足以调整方案与费用；通过组织e-learning分享会的培训活动，一方面评估和巩固员工的学习效果，一方面起宣传作用，营造e-learning学习氛围，为学习型组织的建设作贡献；成本降低方面，通过HR人在宣传与说服工作上的努力，公司上下认识到，作为一种应用广泛且廉价的培训方式，e-learning在公司立体式培训模式的体系中，在公司学习型组织的建设中，在员工职业发展客观要求中是不可缺少的。于是在取得每年相对固定培训经费的保证下，HR培训人更多的考虑到不断解决e-learning本身的问题，以及进一步关注降低市场成本以获得高性价比课件与平台的问题，更多关注e-learning培训管理的问题。在这一背景和过程中，该公司HR培训人在公司相关部门和员工的支持下，作了不懈的思索和大胆实践。
在第二阶段的三年时间里，该公司采取了以下几种方式：首先，考虑到公司内网环境的要求，e-learning租用了学习平台和课程，保持对e-learning市场选择的灵活性和主动性，并一步一步压低项目成本；其次，缩短项目及学习周期，在降低租赁费用的同时，加快学习频率，增强了员工的学习紧迫感；第三，不断选择、引进深受学员欢迎的课程形式，以提高员工学习效果与兴趣；第四，制定奖励e-learning学习分享的政策与措施，以提高e-learning课程的使用率；最后，拓展e-learning网上应用形式，以推动e-learning的学习宣传等。总的来说e-learning在该公司第二阶段的实践基本上达到了预期的目的，它的意义就在于：e-learning培训已成为企业文化与学习型组织环境的一个部分，作为一种平地效应与保健因素，企业各方已不能没有它的存在与贡献，大家更多的是在思考如何更好地运用和发挥它的作用的问题。
以e-learning培训课程与员工绩效管理相结合为契机和标志，2006年，e-learning进入第三阶段。此阶段的特征是：1，所有e-learning发布的课程都是被明确写进绩效管理表的；2、越来越多的培训课程进入到用e-learning来满足实施的范围；3、作为一种资源，e-learning课程在满足了有PC（绩效管理）记录的员工之后对全公司开放，以便资源共享；4、e-learning培训课程列入员工备选课指南，还与公司各级人员必修课程表进行对接，帮助员工和经理在绩效面谈时选择课程；5、围绕e-learning拓展出更多类型的培训活动，如定制课件与专业课件的内部网发布、学习活动信息的发布、特别是e-learning的集中学习、内训师培训活动的网上运作等；6、在资源与费用方面，各方面理解并支持与e-learning相关的活动的支出。
总之，坚持对e-learning的投入，相信该培训对员工绩效提高的作用已形成共识，HR的角色，已由过去的倡导者、推动者转化为参与者、顾问式管理者了，在这一阶段的演进过程中，该公司又选择了北大青鸟，他们注意到该公司经过3年多的良好发展，多个方面能够满足我公司的现实需求了。现在，这些以项目管理的形式固定下来，培训活动已在该公司有序展开。近期培训管理在e-learning方面主要探讨的课题在于：配合公司EHR对e-learning系统进行技术和流程的集成和整合。
对于e-learning这一学习方式，这一学习文化，HR培训人的认识是：e-learning的最终目标是在企业沟通与知识管理的学习型组织的环境中满足员工及时、有效的学习需要，为公司业务及人员发展服务。所以，一方面他们欣喜地看到e-learning在公司内的逐步铺开；另一方面，HR必须将e-learning不断的集成和整合的过程，变成是员工学习满意度提高的过程。未来HR培训在e-learning方面还有大量的工作要做，也需要一批好的合作者的不断支持。
作者简介：张敬辉 广东北电通信设备有限公司人力资源部。