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在以买方市场为主的今天，市场渠道作为联系商品和顾客的桥梁，理所当然成为一种稀缺资源。特别是产品同质化越来越明显的今天，和其它稀缺资源一样，可以说在今后很长一段时间内，不论是生产商还是经销商、零售商，谁拥有了较强的渠道支配力，谁就会占据整个市场价值链中的主动权。
灵活运作，加强管理，提高报酬支配力
自古以来，从商的人都是“惟利是图”，在生意场上只讲经济利益，没有经济利益的事情绝对不干。做生意的目标非常明晰，经济利益是惟一准则。来自报酬的支配力是指某个渠道成员通过向其它渠道成员提供报酬而对其它渠道成员进行的支配。报酬支配力的获得一方面可以从相关交易方出发（例如向零售商提供优惠的价格和减少对生产商的额外要求）；但我们这里主要是通过自身外部环境（例如制定完善、灵活的销售经营策略）和内部资源（加强管理，提高核心竞争力）的有效整合，降低运行成本来提高报酬支配力。
制定完善的销售策略。在产品结构方面，注意各品牌间的品类的接近，这对操作和管理现代渠道终端能起到降低和节省进场费用的作用；在品牌组合方面，注意利润很低的一线品牌和若干个二、三线品牌组合以弥补一线品牌的利润不足；在资金流动方面，注意品牌的淡旺季达到交替性，以合理利用资金，最大程度地利用资金获取利润及降低风险。
制定完善的经营策略。首先，利用半终端的优势，尽可能地与多家大品牌达成协议和有选择性的与少数有发展潜力的中小品牌联盟。其次，充分利用我国城乡二元结构的特点，开发三、四线市场。开拓三、四线市场一方面可以带来丰厚的利润；另一方面，可充分借鉴在一线市场中的经验，调整策略，力争把三四线市场的主导权抓在手里。第三，利用经济全球化的浪潮，素质高、实力强的经销商还可强化做外贸，做国际采购买家的供应商，在国际市场的竞争中加快提高自己的实力和获得丰厚的回报。
加强企业管理。经销商作为一个经济组织，内部有效运行是发展的前提。在全面地经营外部环境以加快报酬支配力的同时，我们应该加强企业管理。从组织结构上讲，经销商要对自己的分销网络进行扁平化管理，以改善客户结构不合理的现象，使中心下移，向客户小型化发展以避免生产商渠道扁平化侵袭和加强对二、三批经销商及零售商的控制。从管理的职能上讲，首先，站在战略的高度，结合行业发展的趋势，明确公司的发展方向；其次，制定完善的规章制度特别是不同业务人员的管理权限，以防止不同业务人员在业务过程中出现的不一致行为，提高内部工作的有效性和外部业务的一致性；再次，通过加强业务人员的选拔和谈判技巧、合同的签定等方面的业务培训，提高人力资源的使用效率；最后引入销售量和回款并重的绩效考核制度，加强监督，使我们的运行成本大大降低。
苦练内功，提升专业程度，提高专业知识支配力
经销商自身素质及学习能力在这个迅速变化的市场环境下越来越重要，经销商要想在变化的市场中取得自己应有的地位，专业化是其中有效的手段之一。如：客户关系开发与管理方法，供应链物流管理，基于ＩＴ技术的通路信息管理，商业资本的运作，经营咨询等等。因此，经销商在采用现代信息技术和先进理论时需要进行更广泛的完成培训和吸引更多的专业人才。其中尤其要注意以下几个方面：
做细分市场的领导者。面对幅员辽阔，城镇化程度低的中国市场，经销商的作用巨大且暂时不可替代，但随着经济的发展，消费者收入的提高，消费层次已经开始分化并逐渐凸现；同时，为避免资金分散，提高投入产出比以及树立专业化形象，产生集群效应，经销商可以选择集中化战略，做细分市场的领导者。这样一来可以由于做专一品牌赢得厂家的认同，最大限度的减少矛盾冲突（因为厂家担心怕经销商换品牌从而造成服务的断层；同时，生产商减少了在与多家经销商处理问题时投入的人力、物力、财力和时间成本。）；二来可以通过对专一品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况的全面彻底的了解，影响代理商品在本地区的核心消费群体的同时，迎合企业的经营战略，从而提高在厂家的地位和单位产品的收益。
重新定位１———以服务为中心，向第三方物流转变。我们需要以一个全新的视点重新为经销商定位。在传统的视点中，一直从生产商的角度定位经销商———厂商产品的分销渠道，认为经销商只是低价进货，高价出售，为赚取差价而生存的商业组织；而以经销商为中心进行定位———提供分销等市场服务的组织，这与传统意义上的视点有着根本不同。在新的视点中，分销商不再是以通过经销产品获利为主，而是在为上游生产商和下游零售商提供市场营销服务中获利。从这一点来看，经销商应该给自己重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流，经销商以专业化物流企业、社会化配送中心及两者的混合物的物流配送企业的形式存在，以信息技术、快速相应为手段，为上游生产商和下游零售商提供高效的专业服务，使商品在流通中增值。
重新定位２———化被动为主动，渠道资源的整合者，向经营咨询转变。由于经销商处在上游生产商和下游零售商终端的中间，虽然两方都会受到制约，但同样可以利用起其与生产商、零售商甚至消费者的接触和了解，通过对渠道资源信息的收集，整理和分析，站在有利于三方的角度，对渠道环境和相关渠道资源提出整合方案或解决方案，以优化产品结构，加强过程控制，提高流通效率，实现对厂家，终端和其它渠道成员（如二、三级批发商）的影响和控制。
商业资本的运作者。由于当前一段时间商品经销商的赢利尚未形成，国内大多数经销商的赢利模式现阶段是建立在通道利润基础上的。为避免这种模式所带来的明显弊端，如经销商过分注意通道利润指标而将销售额、毛利润及商品周转率等考核指标放置一旁，同时加重了其它通道成员的负担。因此，经销商特别是大型经销商应革新观念，利用资金在上、下游渠道中的缓冲期，发挥其融资功能。特别是资金管理水平很高的经销商甚至可以通过有效监管使之形成一笔长期波动幅度不大、较稳定的现金流进行资本运作。
前后延伸，加强对抗实力，建立强制支配力
如果经销商在报酬支配力上取得相对的优势地位，并且通过内部提升，拥有专业知识支配力，经销商在一定程度上可以说具备了很强的渠道支配力。而我这里所指的强制支配力，在某种程度上说是伴随着经销商综合实力的增强，一种能与生产商直接对抗的支配力，主要是指经销商前向一体化和后向一体化。
创建自身品牌。随着国外零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙、百盛等外资商业巨头席卷中国市场，百货商场才开始认识到树立自身品牌对企业的重要性。在这个过程中，品牌的建立经历了从生产领域向经销商、服务商领域延伸。经销商在吸取生产商创立品牌过程中的教训和借鉴其经验，采取和生产商合作或是单独的方式进行品牌的形象设计，品牌推广和品牌的管理。力争在与厂家、零售商的博弈中取得优势地位，与此同时，在厂家的品牌遭遇危机时，也可通过自身品牌支持商誉，最大范围内减少损失。
重组、联合、扩张。随着经济全球化和一体化的加剧，重组、联合、扩张是企业在激烈的市场竞争中寻求共同生存的有效手段。经销商也不例外。２００３年３月２３日，全国各地４７个调味经销商在广州共同出资组建了广州商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为调味品行业“商商联合”的开始，是一个崭新的尝试。另外，山西省代理商联合会有会员单位３００多家，其组建的目的在于联合在交易过程中处于弱势地位的中小企业，寻求共生之路。通过重组、联合、扩张不仅可以在局部市场垄断一个行业，而且可以在不同产品代理商之间形成交叉关系从而互相制约；随着重组、联合、扩张的不断深入，经销商出现了规模化的趋向，直接提升了经销商在渠道主导权。
向新型业态迈进。在零售业有这样一个趋势：大型连锁店和超市地位不断上升，对行业的控制能力增强。在市场发育程度较高的地区，大型专业连锁店和超市扩张迅速，占据了市场的主导地位。从这一特点来看，经销商在具备了一定的资金和品牌实力以及较高的管理水平的前提下，不论是利用自己的资金和人员优势布点，还是利用自己的品牌和形象发展加盟商，都将获得专业连锁所带来的巨大利润空间和知名度的提高。
积极创新，力争多赢，发挥依据或归属支配力
依据或归属支配力的前提是指被支配者愿意依据或模仿支配者进行行为，同时也愿意归属支配者，进而与支配者形成共同体。在这里，我们主要列出一些有利于多方、新的渠道构建方式供大家参考：１、紧密型渠道关系：由厂商双方共同投资组成销售公司或配送中心，直接向零售终端供货。２、松散的联盟型垂直渠道：以“经销商联谊会”或“沙龙”等形式结成渠道联盟，形成较紧密的形态，并造出“渠道长”来管理。
在以结成共同体为目标的前提下，我们可以灵活运用资金、债权、股权、契约等，形成各种紧密、半紧密、松散形式的合作关系，以达到各方利益的最大化。
（作者单位：中南财经政法大学）
灵活运作，加强管理，提高报酬支配力
自古以来，从商的人都是“惟利是图”，在生意场上只讲经济利益，没有经济利益的事情绝对不干。做生意的目标非常明晰，经济利益是惟一准则。来自报酬的支配力是指某个渠道成员通过向其它渠道成员提供报酬而对其它渠道成员进行的支配。报酬支配力的获得一方面可以从相关交易方出发（例如向零售商提供优惠的价格和减少对生产商的额外要求）；但我们这里主要是通过自身外部环境（例如制定完善、灵活的销售经营策略）和内部资源（加强管理，提高核心竞争力）的有效整合，降低运行成本来提高报酬支配力。
制定完善的销售策略。在产品结构方面，注意各品牌间的品类的接近，这对操作和管理现代渠道终端能起到降低和节省进场费用的作用；在品牌组合方面，注意利润很低的一线品牌和若干个二、三线品牌组合以弥补一线品牌的利润不足；在资金流动方面，注意品牌的淡旺季达到交替性，以合理利用资金，最大程度地利用资金获取利润及降低风险。
制定完善的经营策略。首先，利用半终端的优势，尽可能地与多家大品牌达成协议和有选择性的与少数有发展潜力的中小品牌联盟。其次，充分利用我国城乡二元结构的特点，开发三、四线市场。开拓三、四线市场一方面可以带来丰厚的利润；另一方面，可充分借鉴在一线市场中的经验，调整策略，力争把三四线市场的主导权抓在手里。第三，利用经济全球化的浪潮，素质高、实力强的经销商还可强化做外贸，做国际采购买家的供应商，在国际市场的竞争中加快提高自己的实力和获得丰厚的回报。
加强企业管理。经销商作为一个经济组织，内部有效运行是发展的前提。在全面地经营外部环境以加快报酬支配力的同时，我们应该加强企业管理。从组织结构上讲，经销商要对自己的分销网络进行扁平化管理，以改善客户结构不合理的现象，使中心下移，向客户小型化发展以避免生产商渠道扁平化侵袭和加强对二、三批经销商及零售商的控制。从管理的职能上讲，首先，站在战略的高度，结合行业发展的趋势，明确公司的发展方向；其次，制定完善的规章制度特别是不同业务人员的管理权限，以防止不同业务人员在业务过程中出现的不一致行为，提高内部工作的有效性和外部业务的一致性；再次，通过加强业务人员的选拔和谈判技巧、合同的签定等方面的业务培训，提高人力资源的使用效率；最后引入销售量和回款并重的绩效考核制度，加强监督，使我们的运行成本大大降低。
苦练内功，提升专业程度，提高专业知识支配力
经销商自身素质及学习能力在这个迅速变化的市场环境下越来越重要，经销商要想在变化的市场中取得自己应有的地位，专业化是其中有效的手段之一。如：客户关系开发与管理方法，供应链物流管理，基于ＩＴ技术的通路信息管理，商业资本的运作，经营咨询等等。因此，经销商在采用现代信息技术和先进理论时需要进行更广泛的完成培训和吸引更多的专业人才。其中尤其要注意以下几个方面：
做细分市场的领导者。面对幅员辽阔，城镇化程度低的中国市场，经销商的作用巨大且暂时不可替代，但随着经济的发展，消费者收入的提高，消费层次已经开始分化并逐渐凸现；同时，为避免资金分散，提高投入产出比以及树立专业化形象，产生集群效应，经销商可以选择集中化战略，做细分市场的领导者。这样一来可以由于做专一品牌赢得厂家的认同，最大限度的减少矛盾冲突（因为厂家担心怕经销商换品牌从而造成服务的断层；同时，生产商减少了在与多家经销商处理问题时投入的人力、物力、财力和时间成本。）；二来可以通过对专一品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况的全面彻底的了解，影响代理商品在本地区的核心消费群体的同时，迎合企业的经营战略，从而提高在厂家的地位和单位产品的收益。
重新定位１———以服务为中心，向第三方物流转变。我们需要以一个全新的视点重新为经销商定位。在传统的视点中，一直从生产商的角度定位经销商———厂商产品的分销渠道，认为经销商只是低价进货，高价出售，为赚取差价而生存的商业组织；而以经销商为中心进行定位———提供分销等市场服务的组织，这与传统意义上的视点有着根本不同。在新的视点中，分销商不再是以通过经销产品获利为主，而是在为上游生产商和下游零售商提供市场营销服务中获利。从这一点来看，经销商应该给自己重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流，经销商以专业化物流企业、社会化配送中心及两者的混合物的物流配送企业的形式存在，以信息技术、快速相应为手段，为上游生产商和下游零售商提供高效的专业服务，使商品在流通中增值。
重新定位２———化被动为主动，渠道资源的整合者，向经营咨询转变。由于经销商处在上游生产商和下游零售商终端的中间，虽然两方都会受到制约，但同样可以利用起其与生产商、零售商甚至消费者的接触和了解，通过对渠道资源信息的收集，整理和分析，站在有利于三方的角度，对渠道环境和相关渠道资源提出整合方案或解决方案，以优化产品结构，加强过程控制，提高流通效率，实现对厂家，终端和其它渠道成员（如二、三级批发商）的影响和控制。
商业资本的运作者。由于当前一段时间商品经销商的赢利尚未形成，国内大多数经销商的赢利模式现阶段是建立在通道利润基础上的。为避免这种模式所带来的明显弊端，如经销商过分注意通道利润指标而将销售额、毛利润及商品周转率等考核指标放置一旁，同时加重了其它通道成员的负担。因此，经销商特别是大型经销商应革新观念，利用资金在上、下游渠道中的缓冲期，发挥其融资功能。特别是资金管理水平很高的经销商甚至可以通过有效监管使之形成一笔长期波动幅度不大、较稳定的现金流进行资本运作。
前后延伸，加强对抗实力，建立强制支配力
如果经销商在报酬支配力上取得相对的优势地位，并且通过内部提升，拥有专业知识支配力，经销商在一定程度上可以说具备了很强的渠道支配力。而我这里所指的强制支配力，在某种程度上说是伴随着经销商综合实力的增强，一种能与生产商直接对抗的支配力，主要是指经销商前向一体化和后向一体化。
创建自身品牌。随着国外零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙、百盛等外资商业巨头席卷中国市场，百货商场才开始认识到树立自身品牌对企业的重要性。在这个过程中，品牌的建立经历了从生产领域向经销商、服务商领域延伸。经销商在吸取生产商创立品牌过程中的教训和借鉴其经验，采取和生产商合作或是单独的方式进行品牌的形象设计，品牌推广和品牌的管理。力争在与厂家、零售商的博弈中取得优势地位，与此同时，在厂家的品牌遭遇危机时，也可通过自身品牌支持商誉，最大范围内减少损失。
重组、联合、扩张。随着经济全球化和一体化的加剧，重组、联合、扩张是企业在激烈的市场竞争中寻求共同生存的有效手段。经销商也不例外。２００３年３月２３日，全国各地４７个调味经销商在广州共同出资组建了广州商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为调味品行业“商商联合”的开始，是一个崭新的尝试。另外，山西省代理商联合会有会员单位３００多家，其组建的目的在于联合在交易过程中处于弱势地位的中小企业，寻求共生之路。通过重组、联合、扩张不仅可以在局部市场垄断一个行业，而且可以在不同产品代理商之间形成交叉关系从而互相制约；随着重组、联合、扩张的不断深入，经销商出现了规模化的趋向，直接提升了经销商在渠道主导权。
向新型业态迈进。在零售业有这样一个趋势：大型连锁店和超市地位不断上升，对行业的控制能力增强。在市场发育程度较高的地区，大型专业连锁店和超市扩张迅速，占据了市场的主导地位。从这一特点来看，经销商在具备了一定的资金和品牌实力以及较高的管理水平的前提下，不论是利用自己的资金和人员优势布点，还是利用自己的品牌和形象发展加盟商，都将获得专业连锁所带来的巨大利润空间和知名度的提高。
积极创新，力争多赢，发挥依据或归属支配力
依据或归属支配力的前提是指被支配者愿意依据或模仿支配者进行行为，同时也愿意归属支配者，进而与支配者形成共同体。在这里，我们主要列出一些有利于多方、新的渠道构建方式供大家参考：１、紧密型渠道关系：由厂商双方共同投资组成销售公司或配送中心，直接向零售终端供货。２、松散的联盟型垂直渠道：以“经销商联谊会”或“沙龙”等形式结成渠道联盟，形成较紧密的形态，并造出“渠道长”来管理。
在以结成共同体为目标的前提下，我们可以灵活运用资金、债权、股权、契约等，形成各种紧密、半紧密、松散形式的合作关系，以达到各方利益的最大化。
（作者单位：中南财经政法大学）