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[摘 要] 随着国内房地产开发投资的逐年增长,房地产企业的数量日益增多,竞争也日趋激烈。房地产企业如何在激烈的市场竞争中持久生存和永续发展,成本管理的好坏是一个关键性因素,本文认为成本管理的好坏决定于成本管理方法和制度执行的力度。
[关键词] 房地产企业 成本控制 对策
1、房地产企业成本的构成
房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。成本控制与分析尤其具有重要意义。根据房地产企业的成本特点,以及综合来看,房地产企业的成本主要包括三部分:(1)土地、土建、设备费用;(2)配套及其他收费支出;(3)管理费用和筹资成本。具体内容见下表:
详细分析这三部分,可归纳、细分出房地产开发成本构成的七个方面:(1)土地费用;(2)开发前期费用;(3)开发间接费用(4)建安费用;(5)基础设施配套费用;(6)不可预见费用;(7)各种税费、规费。
2、房地产企业成本控制存在的突出问题
随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化,控制成本,提升管理水平,对房地产企业来说就尤显重要。目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢?
2、1缺乏对应组织,成本管控意识淡漠
许多房地产公司在开展成本管理工作之前,均没有专职的部门负责成本工作,有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理,有的则是将成本局限的认为工程造价成本,由工程概预算等相关部门负责。可见这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求,而在成本管理意识上也没有脱离财务成本、造价成本的概念,没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
2、2合同过程管理不到位,变更控制难
房地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。由于合同缺乏规范化管理,许多地产公司喜欢签大合同,跨分期、跨科目,签订的时候因没有从成本管理与控制的角度考虑,不为后面的工作着想。到合同执行过程中,成本拆分的时候就遇到了问题,一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去,工作量巨大无比,且易出错。另外,因缺少合同分类授权与审批机制。难以保证合同签订的质量。不同地产公司的管理水平参差不齐。同时,变更难以过程管理。许多现场签证均有时效性强的特点,现场变更一旦发生,现场工程经理就得决策做或不做,做了成本就进去了,不做工期就可能会延迟。变更发生前往往无法精确测算其成本,只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行,而事前只能估算,这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放,变更发生后也不及时测算成本,等到结算时再进行“算总账”,这就给成本管理带来了更大的风险。
2、3缺乏科学进行资金管理的手段与方法
资金是地产公司发展的血液。而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时,只有成本测算,而没有资金测算,或者测算很粗,无法起到参考作用。在项目的执行过程中,进度计划经常会发生调整,这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望做到滚动修订资金计划,使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法,想管又管不起来,深感无从发力。
2、4缺乏具备综合能力的成本管理人员
成本管理岗位是地产企业随着精细化管理,逐渐分离出来的新型管理岗位。该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。既然是“全成本”管理,那么就要求这个岗位需要具备一定的综合能力,如:设计、工程造价、营销管理、财务等。而目前这样的人才在地产公司还比较稀缺,如不能够很好解决这个问题,将会成为企业未来发展的瓶颈。
综上,地产企业整体成本管理水平不高,真正能将成本、合同、资金三条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。但是也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革,提升管理水平,且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具,辅助其将管理思想落到实地。
3、房地产企业成本控制的若干对策与建议
针对成本控制的问题,本文认为要建立、健全全过程成本控制的体系,在各阶段、过程中进行动态的进行有效控制,例如:(1)项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制;(2)设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计方式保证有效的成本管理;(3)动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作,一方面,应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估,确定补偿标准和额度,以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约。另一方面,要强化动迁收尾的管理和控制;(4)招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算;(5)施工阶段的成本控制。主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的,但这项工作应有一个严密的管理控制体系;(6)结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽,应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
同时,积极推行、引进科学的成本管理方法,主要包括目标成本管理和作业成本管理。应做到:(1)制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。(2)企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理,以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值,最终实现企业战略目标的一系列活动。
总之,成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三方面发力解决,具体还应做好的工作有:(1)建立目标成本管理体系,对每个项目,都建立对应的目标成本,目标成本将控制项目开发的全过程;(2)动态成本核算,动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等,实时反映项目的最新动态;(3)成本管理工作按标准流程进行;(4)关注总体成本的控制;(5)责任成本,在总体成本控制的框架下,按专业分工将总成本分解到专业细项,分配给具体的专业部门,然后配备相应的检查机制,辅以绩效考核制度,使每个专业部门都能发挥主观能动性,有效地降低成本。以求公司整体运营上获得更大的经济效益。■
[关键词] 房地产企业 成本控制 对策
1、房地产企业成本的构成
房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。成本控制与分析尤其具有重要意义。根据房地产企业的成本特点,以及综合来看,房地产企业的成本主要包括三部分:(1)土地、土建、设备费用;(2)配套及其他收费支出;(3)管理费用和筹资成本。具体内容见下表:
详细分析这三部分,可归纳、细分出房地产开发成本构成的七个方面:(1)土地费用;(2)开发前期费用;(3)开发间接费用(4)建安费用;(5)基础设施配套费用;(6)不可预见费用;(7)各种税费、规费。
2、房地产企业成本控制存在的突出问题
随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化,控制成本,提升管理水平,对房地产企业来说就尤显重要。目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢?
2、1缺乏对应组织,成本管控意识淡漠
许多房地产公司在开展成本管理工作之前,均没有专职的部门负责成本工作,有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理,有的则是将成本局限的认为工程造价成本,由工程概预算等相关部门负责。可见这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求,而在成本管理意识上也没有脱离财务成本、造价成本的概念,没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。
2、2合同过程管理不到位,变更控制难
房地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。由于合同缺乏规范化管理,许多地产公司喜欢签大合同,跨分期、跨科目,签订的时候因没有从成本管理与控制的角度考虑,不为后面的工作着想。到合同执行过程中,成本拆分的时候就遇到了问题,一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去,工作量巨大无比,且易出错。另外,因缺少合同分类授权与审批机制。难以保证合同签订的质量。不同地产公司的管理水平参差不齐。同时,变更难以过程管理。许多现场签证均有时效性强的特点,现场变更一旦发生,现场工程经理就得决策做或不做,做了成本就进去了,不做工期就可能会延迟。变更发生前往往无法精确测算其成本,只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行,而事前只能估算,这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放,变更发生后也不及时测算成本,等到结算时再进行“算总账”,这就给成本管理带来了更大的风险。
2、3缺乏科学进行资金管理的手段与方法
资金是地产公司发展的血液。而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时,只有成本测算,而没有资金测算,或者测算很粗,无法起到参考作用。在项目的执行过程中,进度计划经常会发生调整,这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望做到滚动修订资金计划,使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法,想管又管不起来,深感无从发力。
2、4缺乏具备综合能力的成本管理人员
成本管理岗位是地产企业随着精细化管理,逐渐分离出来的新型管理岗位。该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。既然是“全成本”管理,那么就要求这个岗位需要具备一定的综合能力,如:设计、工程造价、营销管理、财务等。而目前这样的人才在地产公司还比较稀缺,如不能够很好解决这个问题,将会成为企业未来发展的瓶颈。
综上,地产企业整体成本管理水平不高,真正能将成本、合同、资金三条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。但是也有许多地产企业已经在尝试进行管理变革,提升管理水平,且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具,辅助其将管理思想落到实地。
3、房地产企业成本控制的若干对策与建议
针对成本控制的问题,本文认为要建立、健全全过程成本控制的体系,在各阶段、过程中进行动态的进行有效控制,例如:(1)项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制;(2)设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计方式保证有效的成本管理;(3)动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作,一方面,应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估,确定补偿标准和额度,以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约。另一方面,要强化动迁收尾的管理和控制;(4)招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算;(5)施工阶段的成本控制。主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的,但这项工作应有一个严密的管理控制体系;(6)结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽,应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
同时,积极推行、引进科学的成本管理方法,主要包括目标成本管理和作业成本管理。应做到:(1)制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。(2)企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理,以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值,最终实现企业战略目标的一系列活动。
总之,成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三方面发力解决,具体还应做好的工作有:(1)建立目标成本管理体系,对每个项目,都建立对应的目标成本,目标成本将控制项目开发的全过程;(2)动态成本核算,动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等,实时反映项目的最新动态;(3)成本管理工作按标准流程进行;(4)关注总体成本的控制;(5)责任成本,在总体成本控制的框架下,按专业分工将总成本分解到专业细项,分配给具体的专业部门,然后配备相应的检查机制,辅以绩效考核制度,使每个专业部门都能发挥主观能动性,有效地降低成本。以求公司整体运营上获得更大的经济效益。■