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经营企业是否遇到过下列状况①每天忙于解决现在的问题，根本没时间思考明天的事，②经营很辛苦．顾客不懂，老是对我们提要求，③老板常说：计划赶不上变化，想到什么就改什么，一直在变，④顾问说非改变不可，但提出的建议根本外行，
谈变革很容易，但是要推动变革，落实变革却很困难。前英国首相丘吉尔说“乐观者在危机中看到机会，而悲观者在机会之中看到危机。”这也许可以解决我们部分疑惑。因为每个人对变革的看法、感受不同，以致于愿意采取行动的意愿也不同，这就是集体性变革很难推动的原因。事实上，组织性的变革需要不断的沟通与学习。要推动组织性的变革成功，我们认为需要掌握五个关键要素，或称之为“开启变革的五把钥匙”
1．思维模式的转变(Paradigm shift)。
2．顾客满意(Customer Satisfaction)
3．人员的活性化([mpowerment)
4．系统思考(System Thinking)
5．信息科技的运用(1nformationtechnology fOr Business Applicatfon)
思维模式的转变
为什么好的策略行不通，因为思维有它的极限性与局限性。特别是某些领域的成功人士或专业人士。
石滋宜博士将“范式”(Paradigm)翻译成“思维模式”，主要是表达它是人类寻求问题解决的主要动力。但史蒂芬·柯维(Stephen R．Covey)说得好，他说：“思维模式是一种看世界的方法——不是用视觉感觉，而是用知觉、了解与阐释。”许多人受限于自己的经验与看法，脑海里的思维模式没有换新。IBM董事长汤玛士·华生(Thomas J Watson)1943年说“我认为世界只有5套计算机市场。”迪吉多公司总裁肯·奥尔生(Ken Olsen)1977年说，“没有理由让人人在家拥有一部计算机。”他们都是各自领域中的专家，但是由于没有更新思维模式，因此作出错误判断。
超越自己的思维模式是很困难的事。一个人如果在一个环境中呆得太久后，很容易自以为是，陷于旧的思维模式而不自知。只有先相信未来会改变，才能以此信念努力去作，未来才会有实现的一天。当思维模式转换的那一天，就会看到世界完全改观。
对企业而言，甚至个人、国家，没有一个会永远的繁荣。最主要的原因，是促进和支持他成长的因素，有一天都将是变成衰退的因素，这是历史的铁则。所以，唯有达到某种程度的成就后，就要放弃“成功因素”，做必要的改变。今天我们面临的问题是因为没有改变或改变的速度不够快而产生的。不改变不但没有机会，生存都会成为问题。而什么时候该改变，当不必要改变的时候，就要改变!看到了一般人看不到的机会，并愿意为其投入实践，从而改变了既有的信仰及思维模式。它是开启组织变革之门的第一把钥匙。
顾客满意
顾客满意不仅是经营哲学，而且还是决定企业存在与否的指标。 史都·李奥(Stew Leonard’s)是美国的超市之一，在1985年出版的《追求卓越》一书中曾经推荐过．是最重视客户满意的一家超市，2004年被美国财富杂志选为“全美100个员工最乐于工作的公司”之一，这已经是该公司连续三年列在排行榜中，该公司成功的秘诀就是真正倾听顾客的声音。它的创办人说：“顾客满意就是给顾客他需要的，”
目前的社会已经从生产主导型经济变成消费主导型经济，因为一家公司可以没有员工，但是不能没有顾客。顾客决定企业的输赢，顾客有需求，所以我们才有工作。任何一个希望永续经营的企业，应该追求“顾客占有”。有了“顾客占有”，自然会产生“市场占有”(Market Share)。现在供过于求，可以提供给顾客产品与服务的人越来越多。顾客有选择的力量，所以我们必须成为顾客最佳的选择。
1、顾客是人，很敏感!所以我们要很贴心。
2、顾客是人，人是很个性化!所以我们要有很大的弹性。
3、顾客期待很高!我们必须超越他们的期待。
4、顾客具有最大的影响力，所以我们有希望获得更多的顾客。
5、顾客满意不是公司的标语，它是我们全体员工的使命。因有顾客，公司才存在。
人员的活性化
顾客的满意来自员工的活性化。任何组织，都有它先天的障碍，变革可以推倒这些障碍，但目的是什么?就是要让员工有权、有能力解决问题，这才是推倒障碍的真谛。
人员的活性化即Empowerment，让员工有能力作决策，有人翻译为“授权”或是“使能”，但都不如“活性化”传神。企业经营时，目标常常变化。但若塑造“你赢我赢的企业文化”，相信“相互依赖”，对自己有益，不仅使得第一线的人员主动解决顾客的问题，员工也会乐于改变。
那么什么是活性化?领导学大师华伦·本尼斯(Warren Bennls)认为有四点：
1、要使人感觉重要。
2、要使人能学习且愿意学习，变成愿意改变的人。
3、要使人感觉是团体中的一份子。
4、将工作当成游戏。
兄外，塑造百分之百的信赖、百分之百的负责、百分之百的支持、百分之百的真实和百分之百的努力的企业文化与团队精神，亦是推动人员活性化的一个非常重要的路径。
3M公司非常重视内部创业．在该公司中最著名的制度就是允许员工有15％的时间利用公司的设备将自己的构想开发成产品，这就是一种活性化。3M的利贴便条纸(Post——It)，1981年问世，1985年的营业额高达二亿美元，迄今仍是3M公司最畅销的产品之一，它是1970年中央研究所研究员席尔巴研究的一种新产品，“黏性强、附着力高”，结果却发明了一种“易黏易剥除”的胶。四年后，商用胶带事业部化学工程师富莱拿来开发当夹页纸，结果大受欢迎，因此开发成产品，他们的发明与公司共享成果。
系统思考
系统思考又称因果思考，意即必须注意因果的关联性。如果没有全面思考，便易做出错误决定。彼得·圣吉(Peter Senge)称之为“第五项修练”(The Fifth Discipline)。对于复杂难解的问题，系统思考可以帮助我们理清到底是哪些假设错误了造成现在这些问题，并且协助我们建构问题相互影响的过程与关系，进一步让我们找出可以根本解决问题的方法。
我们今天将麦当劳视为快餐业经营的典范，殊不知它就是餐饮业变革工程的鼻祖。餐饮业的传统是顾客上门点餐后生产，用餐后结帐。生意好时，顾客经常要枯坐半小时以上，等待厨师炒菜，为什么厨师不能点一份生产一份，因为他们认为这样不够经济规模。通常有两三位顾客点同一道“西红柿炒蛋”，厨师一起作比较划算，但不是每桌客人都点同样的菜，所以，上菜有时快、有时慢，餐厅可以选择的菜单越多，平均上菜的时间反而越长。如何加速整个用餐流程，衰当劳兄弟就很有先见之明，他们先将菜单简化及标准化，同时发明一些可以同时烤十几个面包的烤架及煎汉堡的厨具，每一个生产汉堡的动作都标准化，同时力求生产周期时间最短，客户等待点餐的时间先进行结帐，所以，顾客既可以吃到刚出炉的汉堡、薯条、炸鸡块，又不须花太长的时间等待。中餐作得到吗，当然可以，不然你到全台湾各地开的三商巧福连锁店吃一碗牛肉面，等待的时间不会比麦当劳吃汉堡长。方法和观念都是一样的，当然如果你要吃地道的汉堡和牛肉面，这种标准化的餐饮店是无法满足你的。可是在工商社会的今天，他们跟得上现代生活的速度，所以店越开越多。
现实生活有许多重新思考的商业流程，提供快速服务的案例。例如戴尔计算机(DeII Computer)及亚马逊网络书店(Amzon．com)，你可以在网络上直接订购你所需要的计算机规格或你要购买的书籍，然后你所需的商品会直接送到家中。坦白说，戴尔或亚马逊也不制造商品，也不运送商品，但是他们却将整个商业流程放在他服务的流程中，以最快的速度满足消费者的需要。相信越来越多的商品服务形态会向他们看齐，关键在于你是不是系统思考下的TotaI Solution。
因此，要从为顾客提供的价值链上找到解决企业经营问题的本因，这是见树又见林的变革途径(TO see thetrees and also the forest iS the way tOre--engineering)。而完整的价值链包括：
概念研发ConceptR&D
新产品开发Newproduct development
制造程序Manufa-cturmg process
服务质量管理Service quality mana-gement
流通销售Distrlb-utlon and sales
新事业开发Newbusyness development
组织的重组Re-structuring Of the organization
应用新技术Apply new technology
事实上，从MIT教授韩默提出“Reengmeerlng”(变革)的概念后，赞成他的人就说这是革命性的管理概念；但批评他的人则说只谈流程，算不得根本的变革，何新之有，其实两者都对。因为细究韩默的观点，变革工程有根本的、全面的、戏剧性的、流程变革这四个特性。他鼓励企业变革不作则已，要作就要天翻地覆的改革。所以，即使从流程进行改造，如果放大格局，将整个企业的活动视为一个商业流程，跨越部门、跨越供货商及经销商，从产品设计、试作、购料、量产、配送、经销、零售、到顾客服务，我们来检视顾客最关心的问题，如：加速反应时间 (QuicklyResponse)、消除交易成本(TransactionCost)、提升顾客满意度(CustomerSatisfaction)等，提出在流程上的解决方案，这种“系统思考的流程再造”无疑是强化企业竞争力的革命性的管理概念。
信息科技的运用
石滋宜博士曾说：“多数企业在应用计算机(信息技术)时，所犯的根本错误是仅把以前的作业方式计算机化而已。”比尔·盖茨(BiII，Gates)在《数字神经系统》一书中指出“信息工作就是去思考工作。”一语道破了信息科技IT在组织变革中的关键作用。就像亚马逊网络书店是世界上最大的书店，有130万种书籍。之所以可以成为世界上最大的书店，是因为网络提供了无限大的可能性。
另外，传统企业应该要虚实整合，采取“实物商店+虚拟商店”(Physicalstore+Virtual store)的方式。台湾的7——11，在台湾地区共有4000家实体商店，并且同时提供网络购物服务。还有，以制作网络路由器起家的Cisco(思科)1993年起，将顾客常问的问题作成FAQ，在网上答复顾客的问题。他们花费六年的时间，建立CiscoConnectionOnllne(CCO)系统。客户可到网站自行选定零件，自行设定规格并组装成产品，并可找到相关技术资料。思科还建立起对内的系统Cisco EmployeeConnection(CEC)。举凡请假、费用单据、员工可领取的股票、公司的福利政策，全部可以查到。信息科技提供了一个共同作业的平台，使得不同部门的工作者可以穿越共享的数据库处理工作，有的工作更可以借助计算机自动运算、自动检核错误、自动统计、自动产生管理报表，使得工作周期越来越短，效率越来越高。
我非常同意盖茨的一句话“我们借助信息科技改变了工作与生活，但是有时候是信息科技带动了我们改变了工作与生活。”有了因特网，我们才发现跟远距离的其它部门也可以在同一个平台沟通，顾客也可以透过同一个平台与我们交易，所谓“天涯若比邻”在今天的网络时代真正的实现了，懂得运用网络，不仅使网络公司成功，也使传统公司翻身！信息科技真正的力量不在于把旧的作业程序改善而已，而是要把旧的作业程序完全破坏。创造出一种完全新的作业方法或作业程序，也就是所谓的变革(Reengmeering)。
结束语
中国人常说，“富不过三代。”企业在成长的过程中，也会像人一样出现青年、壮年和老年等生命周期现象。追求永续经营的企业必须克服老化的问题，“变革”是非走不可的一条路，也就是说：“不改变，就死亡!”要推动组织性的变革，只要用对这五把钥匙，就可以针对组织在推动时遭遇的问题迎刃而解。
谈变革很容易，但是要推动变革，落实变革却很困难。前英国首相丘吉尔说“乐观者在危机中看到机会，而悲观者在机会之中看到危机。”这也许可以解决我们部分疑惑。因为每个人对变革的看法、感受不同，以致于愿意采取行动的意愿也不同，这就是集体性变革很难推动的原因。事实上，组织性的变革需要不断的沟通与学习。要推动组织性的变革成功，我们认为需要掌握五个关键要素，或称之为“开启变革的五把钥匙”
1．思维模式的转变(Paradigm shift)。
2．顾客满意(Customer Satisfaction)
3．人员的活性化([mpowerment)
4．系统思考(System Thinking)
5．信息科技的运用(1nformationtechnology fOr Business Applicatfon)
思维模式的转变
为什么好的策略行不通，因为思维有它的极限性与局限性。特别是某些领域的成功人士或专业人士。
石滋宜博士将“范式”(Paradigm)翻译成“思维模式”，主要是表达它是人类寻求问题解决的主要动力。但史蒂芬·柯维(Stephen R．Covey)说得好，他说：“思维模式是一种看世界的方法——不是用视觉感觉，而是用知觉、了解与阐释。”许多人受限于自己的经验与看法，脑海里的思维模式没有换新。IBM董事长汤玛士·华生(Thomas J Watson)1943年说“我认为世界只有5套计算机市场。”迪吉多公司总裁肯·奥尔生(Ken Olsen)1977年说，“没有理由让人人在家拥有一部计算机。”他们都是各自领域中的专家，但是由于没有更新思维模式，因此作出错误判断。
超越自己的思维模式是很困难的事。一个人如果在一个环境中呆得太久后，很容易自以为是，陷于旧的思维模式而不自知。只有先相信未来会改变，才能以此信念努力去作，未来才会有实现的一天。当思维模式转换的那一天，就会看到世界完全改观。
对企业而言，甚至个人、国家，没有一个会永远的繁荣。最主要的原因，是促进和支持他成长的因素，有一天都将是变成衰退的因素，这是历史的铁则。所以，唯有达到某种程度的成就后，就要放弃“成功因素”，做必要的改变。今天我们面临的问题是因为没有改变或改变的速度不够快而产生的。不改变不但没有机会，生存都会成为问题。而什么时候该改变，当不必要改变的时候，就要改变!看到了一般人看不到的机会，并愿意为其投入实践，从而改变了既有的信仰及思维模式。它是开启组织变革之门的第一把钥匙。
顾客满意
顾客满意不仅是经营哲学，而且还是决定企业存在与否的指标。 史都·李奥(Stew Leonard’s)是美国的超市之一，在1985年出版的《追求卓越》一书中曾经推荐过．是最重视客户满意的一家超市，2004年被美国财富杂志选为“全美100个员工最乐于工作的公司”之一，这已经是该公司连续三年列在排行榜中，该公司成功的秘诀就是真正倾听顾客的声音。它的创办人说：“顾客满意就是给顾客他需要的，”
目前的社会已经从生产主导型经济变成消费主导型经济，因为一家公司可以没有员工，但是不能没有顾客。顾客决定企业的输赢，顾客有需求，所以我们才有工作。任何一个希望永续经营的企业，应该追求“顾客占有”。有了“顾客占有”，自然会产生“市场占有”(Market Share)。现在供过于求，可以提供给顾客产品与服务的人越来越多。顾客有选择的力量，所以我们必须成为顾客最佳的选择。
1、顾客是人，很敏感!所以我们要很贴心。
2、顾客是人，人是很个性化!所以我们要有很大的弹性。
3、顾客期待很高!我们必须超越他们的期待。
4、顾客具有最大的影响力，所以我们有希望获得更多的顾客。
5、顾客满意不是公司的标语，它是我们全体员工的使命。因有顾客，公司才存在。
人员的活性化
顾客的满意来自员工的活性化。任何组织，都有它先天的障碍，变革可以推倒这些障碍，但目的是什么?就是要让员工有权、有能力解决问题，这才是推倒障碍的真谛。
人员的活性化即Empowerment，让员工有能力作决策，有人翻译为“授权”或是“使能”，但都不如“活性化”传神。企业经营时，目标常常变化。但若塑造“你赢我赢的企业文化”，相信“相互依赖”，对自己有益，不仅使得第一线的人员主动解决顾客的问题，员工也会乐于改变。
那么什么是活性化?领导学大师华伦·本尼斯(Warren Bennls)认为有四点：
1、要使人感觉重要。
2、要使人能学习且愿意学习，变成愿意改变的人。
3、要使人感觉是团体中的一份子。
4、将工作当成游戏。
兄外，塑造百分之百的信赖、百分之百的负责、百分之百的支持、百分之百的真实和百分之百的努力的企业文化与团队精神，亦是推动人员活性化的一个非常重要的路径。
3M公司非常重视内部创业．在该公司中最著名的制度就是允许员工有15％的时间利用公司的设备将自己的构想开发成产品，这就是一种活性化。3M的利贴便条纸(Post——It)，1981年问世，1985年的营业额高达二亿美元，迄今仍是3M公司最畅销的产品之一，它是1970年中央研究所研究员席尔巴研究的一种新产品，“黏性强、附着力高”，结果却发明了一种“易黏易剥除”的胶。四年后，商用胶带事业部化学工程师富莱拿来开发当夹页纸，结果大受欢迎，因此开发成产品，他们的发明与公司共享成果。
系统思考
系统思考又称因果思考，意即必须注意因果的关联性。如果没有全面思考，便易做出错误决定。彼得·圣吉(Peter Senge)称之为“第五项修练”(The Fifth Discipline)。对于复杂难解的问题，系统思考可以帮助我们理清到底是哪些假设错误了造成现在这些问题，并且协助我们建构问题相互影响的过程与关系，进一步让我们找出可以根本解决问题的方法。
我们今天将麦当劳视为快餐业经营的典范，殊不知它就是餐饮业变革工程的鼻祖。餐饮业的传统是顾客上门点餐后生产，用餐后结帐。生意好时，顾客经常要枯坐半小时以上，等待厨师炒菜，为什么厨师不能点一份生产一份，因为他们认为这样不够经济规模。通常有两三位顾客点同一道“西红柿炒蛋”，厨师一起作比较划算，但不是每桌客人都点同样的菜，所以，上菜有时快、有时慢，餐厅可以选择的菜单越多，平均上菜的时间反而越长。如何加速整个用餐流程，衰当劳兄弟就很有先见之明，他们先将菜单简化及标准化，同时发明一些可以同时烤十几个面包的烤架及煎汉堡的厨具，每一个生产汉堡的动作都标准化，同时力求生产周期时间最短，客户等待点餐的时间先进行结帐，所以，顾客既可以吃到刚出炉的汉堡、薯条、炸鸡块，又不须花太长的时间等待。中餐作得到吗，当然可以，不然你到全台湾各地开的三商巧福连锁店吃一碗牛肉面，等待的时间不会比麦当劳吃汉堡长。方法和观念都是一样的，当然如果你要吃地道的汉堡和牛肉面，这种标准化的餐饮店是无法满足你的。可是在工商社会的今天，他们跟得上现代生活的速度，所以店越开越多。
现实生活有许多重新思考的商业流程，提供快速服务的案例。例如戴尔计算机(DeII Computer)及亚马逊网络书店(Amzon．com)，你可以在网络上直接订购你所需要的计算机规格或你要购买的书籍，然后你所需的商品会直接送到家中。坦白说，戴尔或亚马逊也不制造商品，也不运送商品，但是他们却将整个商业流程放在他服务的流程中，以最快的速度满足消费者的需要。相信越来越多的商品服务形态会向他们看齐，关键在于你是不是系统思考下的TotaI Solution。
因此，要从为顾客提供的价值链上找到解决企业经营问题的本因，这是见树又见林的变革途径(TO see thetrees and also the forest iS the way tOre--engineering)。而完整的价值链包括：
概念研发ConceptR&D
新产品开发Newproduct development
制造程序Manufa-cturmg process
服务质量管理Service quality mana-gement
流通销售Distrlb-utlon and sales
新事业开发Newbusyness development
组织的重组Re-structuring Of the organization
应用新技术Apply new technology
事实上，从MIT教授韩默提出“Reengmeerlng”(变革)的概念后，赞成他的人就说这是革命性的管理概念；但批评他的人则说只谈流程，算不得根本的变革，何新之有，其实两者都对。因为细究韩默的观点，变革工程有根本的、全面的、戏剧性的、流程变革这四个特性。他鼓励企业变革不作则已，要作就要天翻地覆的改革。所以，即使从流程进行改造，如果放大格局，将整个企业的活动视为一个商业流程，跨越部门、跨越供货商及经销商，从产品设计、试作、购料、量产、配送、经销、零售、到顾客服务，我们来检视顾客最关心的问题，如：加速反应时间 (QuicklyResponse)、消除交易成本(TransactionCost)、提升顾客满意度(CustomerSatisfaction)等，提出在流程上的解决方案，这种“系统思考的流程再造”无疑是强化企业竞争力的革命性的管理概念。
信息科技的运用
石滋宜博士曾说：“多数企业在应用计算机(信息技术)时，所犯的根本错误是仅把以前的作业方式计算机化而已。”比尔·盖茨(BiII，Gates)在《数字神经系统》一书中指出“信息工作就是去思考工作。”一语道破了信息科技IT在组织变革中的关键作用。就像亚马逊网络书店是世界上最大的书店，有130万种书籍。之所以可以成为世界上最大的书店，是因为网络提供了无限大的可能性。
另外，传统企业应该要虚实整合，采取“实物商店+虚拟商店”(Physicalstore+Virtual store)的方式。台湾的7——11，在台湾地区共有4000家实体商店，并且同时提供网络购物服务。还有，以制作网络路由器起家的Cisco(思科)1993年起，将顾客常问的问题作成FAQ，在网上答复顾客的问题。他们花费六年的时间，建立CiscoConnectionOnllne(CCO)系统。客户可到网站自行选定零件，自行设定规格并组装成产品，并可找到相关技术资料。思科还建立起对内的系统Cisco EmployeeConnection(CEC)。举凡请假、费用单据、员工可领取的股票、公司的福利政策，全部可以查到。信息科技提供了一个共同作业的平台，使得不同部门的工作者可以穿越共享的数据库处理工作，有的工作更可以借助计算机自动运算、自动检核错误、自动统计、自动产生管理报表，使得工作周期越来越短，效率越来越高。
我非常同意盖茨的一句话“我们借助信息科技改变了工作与生活，但是有时候是信息科技带动了我们改变了工作与生活。”有了因特网，我们才发现跟远距离的其它部门也可以在同一个平台沟通，顾客也可以透过同一个平台与我们交易，所谓“天涯若比邻”在今天的网络时代真正的实现了，懂得运用网络，不仅使网络公司成功，也使传统公司翻身！信息科技真正的力量不在于把旧的作业程序改善而已，而是要把旧的作业程序完全破坏。创造出一种完全新的作业方法或作业程序，也就是所谓的变革(Reengmeering)。
结束语
中国人常说，“富不过三代。”企业在成长的过程中，也会像人一样出现青年、壮年和老年等生命周期现象。追求永续经营的企业必须克服老化的问题，“变革”是非走不可的一条路，也就是说：“不改变，就死亡!”要推动组织性的变革，只要用对这五把钥匙，就可以针对组织在推动时遭遇的问题迎刃而解。