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管理NHS信息技术供应商，就像驾驶雪橇，当一只狗瘸了，它就被杀掉，然后喂给其他的狗。幸存者会更加卖力地工作，不是因为享用到了一顿美餐，而是因为看到了它们瘸掉的下场。 ——格兰杰
对于NPfIT(National Programme for Information Technology，英国国家IT发展计划)，人们从来不乏溢美之词，自从它以120亿英镑的投入获得世界最大IT项目的荣誉称号之后，就被奉为世界领先的技术创新典范。但与此同时，对它的批评也同样多，它被一些杂志评为最糟糕的政府IT项目，几乎拥有失败的IT项目所具有的所有特点：专制独裁、预算超支、质量低、不能按时完成。
针对NPfIT，虽然充满争议，但是却也吸引了其他公共部门技术方案不曾有过的公众关注。最近一个轰动的事件就是，该项目的负责人格兰杰(Richard Granger，理查德.格兰杰)宣布离职。格兰杰从2002年开始执掌NPfIT，至今已经有5年之久。在过去5年中，格兰杰好斗的管理风格为其创造了足够多的争议，如今他的离任，更是将争议推向了高潮。
并非没有成绩
在担任项目负责人的5年中，格兰杰并非没有成绩，一些子项目取得了阶段性的成功。尽管医院用来处理电子预约、处方和病历的软件仍然存在着问题，但是X射线检查结果共享系统及高速N3宽带网络被公认是成功的；飞行员简易护理记录系统即将开始建设；关键分包商iSoft的内部问题也已经接近解决。
对格兰杰来说，最值得一提的成绩是他与供应商的谈判技巧，与微软的谈判是一个典型案例。在原本应当与微软进行新许可证协议谈判的时候，格兰杰却开始同Sun公司进行接触，商谈在该机构电脑上安装基于Linux的软件事宜。他随后宣布，通过使用免费或低成本的Linux开放源代码程序所节省出的大笔资金可以使NHS(National Health Service，英国国民健康服务体系)为病人提供更好的服务。
格兰杰的威胁被证明行之有效，微软最终同意大幅降价。在2004年末宣布的协议中，NHS表示将向微软支付约5亿英镑(合9.32亿美元)来更新其Windows使用许可，期限为9年。知情人士说，这比之前合同的价格低了大约40%。微软还将额外提供价值4000万英镑的技术培训和其他资源，以便开发一个适合NHS用户的软件界面。
整个英国政府的IT部门都感觉到了格兰杰的影响，他与供应商谈判的技巧，开始被政府部门在与微软讨价还价时所使用。作为多年来微软最为可靠的客户群体之一，英国各级市政部门也在借助开放源代码软件向微软压价，以便大幅削减技术开支。他是第一位从私营部门直接被任命到白厅负责IT项目的人，他严厉的契约合同制给先前充满谎言的采购环境制定了新的标准。
一位资深业内人士说：“格兰杰的采购在政府部门是前所未有的，他将注重结果的责任制带进公共服务部门，结束了以往供应商猖獗的状况。”作为NPfIT的主要提供商，英国电信的全球服务主席Tim Smart说：“他缩短了交易时间，和我们打交道的是一位商业人士，而不是一个简单的采购人。目前，政府部门已广泛采用更有效的惩罚和奖励措施，以保证政府IT项目能够顺利完成，这是发展的下一个阶段。”
领导方式受质疑
听到格兰杰辞职的消息后，一些持赞美态度的人士改变了态度，开始对他进行谴责。这并不是对格兰杰进行人身攻击，而是因为他的离职的确给这个项目带来了巨大的变化。对NPfIT的批评主要有两方面：首先它是作为一个单一主体来设计和运行，没有考虑NHS的多元化；其次，在临床方面投入不足。
NHS内部一位高层人士说：“我们的人在定义和配置项目，但我们不知道自己在做什么。”也许正是意识到了权力过于集中的问题，在过去的12个月里，格兰杰曾经三次分散权力。在选择软硬件产品和确定部署时间上，卫生当局把更多的发言权留给了各地区的项目负责人。但是仍然有人说，如果格兰杰在项目早期加强标准建设，那么情况有可能发生变化。但是现在，显然格兰杰独裁性的管理方式已经没有存在的必要，一位专家说：“可以这样说，他将事态发展到了这个项目不再需要他的地步。”
供应商和NHS信息技术专业人员都认为NPfIT已经发展到了一个新阶段。Ovum的高级分析师John O’Brien说：“格兰杰的领导方式已经帮助建立了强劲的发展势头，最大的问题是这个项目还是否需要同样的领导方式。”一位工程师也说：“我们需要一位更加注重实效的领导者，他讲究团队合作，能把大家都团结起来。”
在这个历时长久的工程中，也许最重要的是提高医疗保健部门的IT意识。NHS IT咨询师Colin Jervis说：“格兰杰会因为将信息技术放在卫生保健议程的顶端而被人们记住，这本是10年前就应该做的事。”
是否失败尚难定论
英国就业及退休保障部首席信息官Joe Harley称，在政府规划的IT项目中，七成都会以失败告终。Harley说：“如今，只有30%的政府IT规划和项目能够取得成功。我们希望这一比例能在2010~2011年达到90%，同时削减20%的总体开支，包括将政府用笔记本电脑的花销减少40%。”Harley认为，一个项目成功的衡量标准在于是否按时按量完成，并且没有多花钱。虽然私人IT项目的失败率也不低，但政府在这方面的效率应该更高，否则无法向纳税人交待。
Harley补充说：“英国政府每年都会在IT方面投入140亿英镑巨资，但一直维持这样的情况是无法令人接受的。我们需要减少开支、提高质量。”他认为，NPfIT不但没有及时完成，而且成本远远高于原计划。
格兰杰对这个批评并不是很认可，他对成功充满信心，并且连续驳斥对NPfIT的批评。他说：“我们已经交付了20000个应用中的大部分，并设立了灵活的信息架构来支持瞬息万变的NHS结构。现在有100多个应用是适应NHS的，这不是简单的集成方法，而是在异构环境中支持异构软件的信息架构。”他也否认了费用超支：“虽然存在着关于成本的胡言乱语，项目仍然是被控制在预算之内的。那些以NPfIT花费了300亿英镑来攻击政府的说法是毫无根据的。”
不仅如此，格兰杰还强调了自己的难题：“我们面临着三个最大的挑战：政治和利益相关者、大量新信息技术和一堆新要求。我们需要在规模宏大复杂的IT环境中，不断面对这三个部分的挑战。”
链接:什么是NPfIT
NPfIT于2002年10月正式启动，被视为实现NHS计划的重中之重。同样，它将帮助NHS解决一些困扰已久的问题，如众所周知的困扰NHS的官僚作风和组织结构问题。以下是NPfIT希望解决的问题：
某一病人的相关数据存储于不同地区的各个独立的系统中，无法将其统一成一份完整的数据档案，全面记录病人的总体情况；健康护理专业人员缺乏提供高效高质服务所必需的信息；病人无法直接获取信息或接受护理服务；欲寻求专家医师会诊或接受治疗的病人通常得面临漫长的等待。
2003后至2010年期间，NPfIT的投资金额预计将高达110亿美元，它矢志于创立一套全新的数码基础设施，以使所有英国的NHS利益相关者能在一个共用平台上相互交流。对于现存系统，将在符合兼容性的前提下进行整合。
NPfIT的核心，在于创建个别病人电子记录，该记录可供每个NHS批准的健康护理专业人员以及病人进行全天候访问。NPfIT的另一个核心功能是电子预约服务，包括选择和预约功能。这一开创性发展使得全科医生(GPs)和其他初级护理人员可在病人在线的情况下进行在线预约。
对于NPfIT(National Programme for Information Technology，英国国家IT发展计划)，人们从来不乏溢美之词，自从它以120亿英镑的投入获得世界最大IT项目的荣誉称号之后，就被奉为世界领先的技术创新典范。但与此同时，对它的批评也同样多，它被一些杂志评为最糟糕的政府IT项目，几乎拥有失败的IT项目所具有的所有特点：专制独裁、预算超支、质量低、不能按时完成。
针对NPfIT，虽然充满争议，但是却也吸引了其他公共部门技术方案不曾有过的公众关注。最近一个轰动的事件就是，该项目的负责人格兰杰(Richard Granger，理查德.格兰杰)宣布离职。格兰杰从2002年开始执掌NPfIT，至今已经有5年之久。在过去5年中，格兰杰好斗的管理风格为其创造了足够多的争议，如今他的离任，更是将争议推向了高潮。
并非没有成绩
在担任项目负责人的5年中，格兰杰并非没有成绩，一些子项目取得了阶段性的成功。尽管医院用来处理电子预约、处方和病历的软件仍然存在着问题，但是X射线检查结果共享系统及高速N3宽带网络被公认是成功的；飞行员简易护理记录系统即将开始建设；关键分包商iSoft的内部问题也已经接近解决。
对格兰杰来说，最值得一提的成绩是他与供应商的谈判技巧，与微软的谈判是一个典型案例。在原本应当与微软进行新许可证协议谈判的时候，格兰杰却开始同Sun公司进行接触，商谈在该机构电脑上安装基于Linux的软件事宜。他随后宣布，通过使用免费或低成本的Linux开放源代码程序所节省出的大笔资金可以使NHS(National Health Service，英国国民健康服务体系)为病人提供更好的服务。
格兰杰的威胁被证明行之有效，微软最终同意大幅降价。在2004年末宣布的协议中，NHS表示将向微软支付约5亿英镑(合9.32亿美元)来更新其Windows使用许可，期限为9年。知情人士说，这比之前合同的价格低了大约40%。微软还将额外提供价值4000万英镑的技术培训和其他资源，以便开发一个适合NHS用户的软件界面。
整个英国政府的IT部门都感觉到了格兰杰的影响，他与供应商谈判的技巧，开始被政府部门在与微软讨价还价时所使用。作为多年来微软最为可靠的客户群体之一，英国各级市政部门也在借助开放源代码软件向微软压价，以便大幅削减技术开支。他是第一位从私营部门直接被任命到白厅负责IT项目的人，他严厉的契约合同制给先前充满谎言的采购环境制定了新的标准。
一位资深业内人士说：“格兰杰的采购在政府部门是前所未有的，他将注重结果的责任制带进公共服务部门，结束了以往供应商猖獗的状况。”作为NPfIT的主要提供商，英国电信的全球服务主席Tim Smart说：“他缩短了交易时间，和我们打交道的是一位商业人士，而不是一个简单的采购人。目前，政府部门已广泛采用更有效的惩罚和奖励措施，以保证政府IT项目能够顺利完成，这是发展的下一个阶段。”
领导方式受质疑
听到格兰杰辞职的消息后，一些持赞美态度的人士改变了态度，开始对他进行谴责。这并不是对格兰杰进行人身攻击，而是因为他的离职的确给这个项目带来了巨大的变化。对NPfIT的批评主要有两方面：首先它是作为一个单一主体来设计和运行，没有考虑NHS的多元化；其次，在临床方面投入不足。
NHS内部一位高层人士说：“我们的人在定义和配置项目，但我们不知道自己在做什么。”也许正是意识到了权力过于集中的问题，在过去的12个月里，格兰杰曾经三次分散权力。在选择软硬件产品和确定部署时间上，卫生当局把更多的发言权留给了各地区的项目负责人。但是仍然有人说，如果格兰杰在项目早期加强标准建设，那么情况有可能发生变化。但是现在，显然格兰杰独裁性的管理方式已经没有存在的必要，一位专家说：“可以这样说，他将事态发展到了这个项目不再需要他的地步。”
供应商和NHS信息技术专业人员都认为NPfIT已经发展到了一个新阶段。Ovum的高级分析师John O’Brien说：“格兰杰的领导方式已经帮助建立了强劲的发展势头，最大的问题是这个项目还是否需要同样的领导方式。”一位工程师也说：“我们需要一位更加注重实效的领导者，他讲究团队合作，能把大家都团结起来。”
在这个历时长久的工程中，也许最重要的是提高医疗保健部门的IT意识。NHS IT咨询师Colin Jervis说：“格兰杰会因为将信息技术放在卫生保健议程的顶端而被人们记住，这本是10年前就应该做的事。”
是否失败尚难定论
英国就业及退休保障部首席信息官Joe Harley称，在政府规划的IT项目中，七成都会以失败告终。Harley说：“如今，只有30%的政府IT规划和项目能够取得成功。我们希望这一比例能在2010~2011年达到90%，同时削减20%的总体开支，包括将政府用笔记本电脑的花销减少40%。”Harley认为，一个项目成功的衡量标准在于是否按时按量完成，并且没有多花钱。虽然私人IT项目的失败率也不低，但政府在这方面的效率应该更高，否则无法向纳税人交待。
Harley补充说：“英国政府每年都会在IT方面投入140亿英镑巨资，但一直维持这样的情况是无法令人接受的。我们需要减少开支、提高质量。”他认为，NPfIT不但没有及时完成，而且成本远远高于原计划。
格兰杰对这个批评并不是很认可，他对成功充满信心，并且连续驳斥对NPfIT的批评。他说：“我们已经交付了20000个应用中的大部分，并设立了灵活的信息架构来支持瞬息万变的NHS结构。现在有100多个应用是适应NHS的，这不是简单的集成方法，而是在异构环境中支持异构软件的信息架构。”他也否认了费用超支：“虽然存在着关于成本的胡言乱语，项目仍然是被控制在预算之内的。那些以NPfIT花费了300亿英镑来攻击政府的说法是毫无根据的。”
不仅如此，格兰杰还强调了自己的难题：“我们面临着三个最大的挑战：政治和利益相关者、大量新信息技术和一堆新要求。我们需要在规模宏大复杂的IT环境中，不断面对这三个部分的挑战。”
链接:什么是NPfIT
NPfIT于2002年10月正式启动，被视为实现NHS计划的重中之重。同样，它将帮助NHS解决一些困扰已久的问题，如众所周知的困扰NHS的官僚作风和组织结构问题。以下是NPfIT希望解决的问题：
某一病人的相关数据存储于不同地区的各个独立的系统中，无法将其统一成一份完整的数据档案，全面记录病人的总体情况；健康护理专业人员缺乏提供高效高质服务所必需的信息；病人无法直接获取信息或接受护理服务；欲寻求专家医师会诊或接受治疗的病人通常得面临漫长的等待。
2003后至2010年期间，NPfIT的投资金额预计将高达110亿美元，它矢志于创立一套全新的数码基础设施，以使所有英国的NHS利益相关者能在一个共用平台上相互交流。对于现存系统，将在符合兼容性的前提下进行整合。
NPfIT的核心，在于创建个别病人电子记录，该记录可供每个NHS批准的健康护理专业人员以及病人进行全天候访问。NPfIT的另一个核心功能是电子预约服务，包括选择和预约功能。这一开创性发展使得全科医生(GPs)和其他初级护理人员可在病人在线的情况下进行在线预约。