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[在竞争异常激烈的日化行业，人们将目光拉回了上个世纪末的日化品牌豪门婚姻——]
中国本土的日化品牌曾经历过辉煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北；“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓；“海鸥”、“天津”等雄踞一方；中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……面对外资品牌的大举进攻，一些本土日化企业选择了合资路。
本土日化品牌纷纷外嫁，但结局未必如人意。时至今日，这些本土品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。
草草外嫁
合资并购一度被一些本土日化品牌视为救命的良方，各地掀起了一浪高过一浪的合资并购热潮。
上个世纪80年代末至90年代初，宝洁、联合利华、汉高等日化巨头进入中国市场，他们挟雄厚资本实力，大打广告战，攻城掠地。而这一时期，正是所有国内品牌感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。
曾经风光无限的国产品牌面对国内消费者纷纷购买外资产品，面对自己产品门前冷落的惨境，骤然间变得不知所措。
如何与外资竞争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些钱。而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。
1994年是本土日化品牌外嫁的高潮期。当年2月，拥有浪奇、高富力等知名民族日化品牌的广州浪奇，与刚刚落地广州不久的宝洁和黄合资3000万美元组建了广州浪奇宝洁有限公司（广州浪宝），浪奇以全国知名度较高的高富力品牌、洗衣粉厂房和设备出资占40％的权益，宝洁和黄有限公司占60％权益。
双方短暂的蜜月由此开始了。其中浪奇宝洁公司在其50年的经营期限内，拥有使用“高富力”等品牌洗衣粉商标的专属许可，浪宝公司为此支付了4125万元的许可商标使用费。
继南方名牌浪奇率先与宝洁合资，北方老大熊猫也投怀送抱，而海鸥、桂林等则成为汉高旗下之兵。在这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：圈更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。
被打入“冷宫”
当初外嫁的意愿一定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或扩张市场的目的。
但没想到外资却有自己的想法，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而看中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。所以，这场婚姻从一开始就是南辕北辙的婚姻。
1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。但是，宝洁公司把熊猫洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
宝洁谋杀本土品牌可谓不遗余力。宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是让熊猫洗衣粉的生产厂改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。
结果，熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难合资历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%～15%下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，熊猫的品牌权力被大量地夺走了。
为避免这一民族知名品牌从此消失，作为熊猫娘家的北京日化二厂决定不惜代价，2000年9月10日，与宝洁达成协议，提前终止熊猫的使用合同，坚决收回了这一民族知名商标。
联合利华对美加净的发展策略完全是一个不足为外人道的“圈套”。在合资的前3年，美加净牙膏的销售一直处于上升状态。但是同时，联合利华在合资公司成立后不久对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。
从宝洁对熊猫的升价，到联合利华对美加净的降价，跨国公司“暗算”中国品牌的手段确实高明。他们在不动声色中，就破坏了国产品牌的消费者定位：熊猫是大众化品牌，升价必然动摇它对固定消费者的长期承诺，消费者不可能都去追随；美加净是中高档品牌，联合利华它低档化，部分消费者肯定流失。
外资的品牌遏制策略
外资品牌根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌。
首先是使原有本土品牌的消亡。由于知名的中方品牌价值较大，外资品牌一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断或租赁中方原有品牌的使用权，借以控制中方品牌。“活力28”在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外资企业买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。
其次是，外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。
即使外企不能控股，但他们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为其品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。
其实，合资是跨国资本对中国市场的试探和跳板，合资只是一个过程，独资才是一个趋势，跨国资本很清楚市场早晚要自己单独来做。跨国资本对独资一直是蠢蠢欲动的，就拿宝洁公司来说，1988年通过合资进入中国，于1988年在广州和1994年在北京成立两家合资企业，但合资期都只有3年和6年，先后由合资转为独资。在合资期间，都曾经变相把中资品牌熊猫和高富力进行“冷处理”，遏制自己未来在中国市场可能遭遇的竞争品牌，这足以给合资企业的中方以启示。
回顾这些年来，中国日化企业所出现的合资悲剧，几乎都是刚开始时得到了部分资金，使自己得以暂时度过了危机，但一开始所追求的技术并没得到，反而将自己的市场和品牌都给丢掉了。
中国本土的日化品牌曾经历过辉煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北；“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓；“海鸥”、“天津”等雄踞一方；中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……面对外资品牌的大举进攻，一些本土日化企业选择了合资路。
本土日化品牌纷纷外嫁，但结局未必如人意。时至今日，这些本土品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。
草草外嫁
合资并购一度被一些本土日化品牌视为救命的良方，各地掀起了一浪高过一浪的合资并购热潮。
上个世纪80年代末至90年代初，宝洁、联合利华、汉高等日化巨头进入中国市场，他们挟雄厚资本实力，大打广告战，攻城掠地。而这一时期，正是所有国内品牌感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。
曾经风光无限的国产品牌面对国内消费者纷纷购买外资产品，面对自己产品门前冷落的惨境，骤然间变得不知所措。
如何与外资竞争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些钱。而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。
1994年是本土日化品牌外嫁的高潮期。当年2月，拥有浪奇、高富力等知名民族日化品牌的广州浪奇，与刚刚落地广州不久的宝洁和黄合资3000万美元组建了广州浪奇宝洁有限公司（广州浪宝），浪奇以全国知名度较高的高富力品牌、洗衣粉厂房和设备出资占40％的权益，宝洁和黄有限公司占60％权益。
双方短暂的蜜月由此开始了。其中浪奇宝洁公司在其50年的经营期限内，拥有使用“高富力”等品牌洗衣粉商标的专属许可，浪宝公司为此支付了4125万元的许可商标使用费。
继南方名牌浪奇率先与宝洁合资，北方老大熊猫也投怀送抱，而海鸥、桂林等则成为汉高旗下之兵。在这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：圈更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。
被打入“冷宫”
当初外嫁的意愿一定是想沾外国情郎技术、资金、人才、营销经验等光，来增强自己品牌的实力，达到维持生存或扩张市场的目的。
但没想到外资却有自己的想法，其结婚不是要继续打造中国的品牌，共享中国品牌成功后的利润，而看中的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大片忠实的消费者群体甚至是销售网络，最终来冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。所以，这场婚姻从一开始就是南辕北辙的婚姻。
1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。但是，宝洁公司把熊猫洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
宝洁谋杀本土品牌可谓不遗余力。宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是让熊猫洗衣粉的生产厂改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。
结果，熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难合资历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%～15%下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，熊猫的品牌权力被大量地夺走了。
为避免这一民族知名品牌从此消失，作为熊猫娘家的北京日化二厂决定不惜代价，2000年9月10日，与宝洁达成协议，提前终止熊猫的使用合同，坚决收回了这一民族知名商标。
联合利华对美加净的发展策略完全是一个不足为外人道的“圈套”。在合资的前3年，美加净牙膏的销售一直处于上升状态。但是同时，联合利华在合资公司成立后不久对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。
从宝洁对熊猫的升价，到联合利华对美加净的降价，跨国公司“暗算”中国品牌的手段确实高明。他们在不动声色中，就破坏了国产品牌的消费者定位：熊猫是大众化品牌，升价必然动摇它对固定消费者的长期承诺，消费者不可能都去追随；美加净是中高档品牌，联合利华它低档化，部分消费者肯定流失。
外资的品牌遏制策略
外资品牌根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌。
首先是使原有本土品牌的消亡。由于知名的中方品牌价值较大，外资品牌一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断或租赁中方原有品牌的使用权，借以控制中方品牌。“活力28”在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外资企业买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。
其次是，外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。
即使外企不能控股，但他们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为其品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。
其实，合资是跨国资本对中国市场的试探和跳板，合资只是一个过程，独资才是一个趋势，跨国资本很清楚市场早晚要自己单独来做。跨国资本对独资一直是蠢蠢欲动的，就拿宝洁公司来说，1988年通过合资进入中国，于1988年在广州和1994年在北京成立两家合资企业，但合资期都只有3年和6年，先后由合资转为独资。在合资期间，都曾经变相把中资品牌熊猫和高富力进行“冷处理”，遏制自己未来在中国市场可能遭遇的竞争品牌，这足以给合资企业的中方以启示。
回顾这些年来，中国日化企业所出现的合资悲剧，几乎都是刚开始时得到了部分资金，使自己得以暂时度过了危机，但一开始所追求的技术并没得到，反而将自己的市场和品牌都给丢掉了。