今年夏天，吴声在一场万人瞩目的发布会上发布了“新物种爆炸·吴声商业方法”。这让他再次成为新商业思潮的焦点。今年他已经45岁了。这个年龄段让他感受到了时不我待的紧迫，他在跟自己的精力赛跑，跟自己的敏感性赛跑，“在我丧失敏感性之前，团队的敏感性要超过我，组织能力的敏锐度要远胜于我，方法论的产品化和模型化要经得起打磨和验证。”
　　作为互联网老兵，吴声起步于凡客，成名于京东。他也是罗辑思维的联合创始人和吴晓波频道的战略顾问。
　　从2015年底开始，吴声开始做场景实验室，被评价为互联网布道者，一个集猫头鹰个性和孔雀个性于一体的人，“孔雀是辅助性的（特征），猫头鹰是我的（主要个性）。”对于未来，吴声希望自己成为一个学者、一个讲者，这是他的终极人生目标，“我一直没有变化过。”
　　在互联网圈中一路走来，他有过自己的高光时刻，见证过中国互联网的深度发展，当然，也面对过各种质疑。不过，对于现时的他来说，这些都不重要了，他不会在意杂音，“我觉得罗永浩有一句话讲得非常好，在通往成功的道路上，风景差得让人只想说脏话，但创业者在意的是远方。”他现在更在意的是自己迭代的速度，帮助别人效果可验证的真实性，“创始人和CEO对我们发自内心的认可度和满意度，这是我最在意的。”

解决CEO的焦虑

　　这是一个充满焦虑的时代，起码吴声是这么认为的。他与记不清的创业公司CEO接触，发现真正的公司创始人都是很焦虑的，“今天如果谁跟你说他不焦虑，肯定是有好多问题，那一定不是真正的创始人，也不是真正的CEO”，创始人每天都会为企业生存的柴米油盐犯愁，融资能不能到账，员工的五险一金能否交得上，产品能不能打开市场，渠道拓展符不符合规划，“他怎么可能不焦虑呢”？
　　“创始人的焦虑”让吴声看到了这背后的商业机会，他的优势是起步和凝练于互联网基础的多年经验，以及海量的阅读和对新商业案例的研究观察。他为自己的方法论归纳出了一个新名字，叫“原认知”，它是提炼思想的能力，或者说提炼一种理论的武器，“这肯定是与我的人生经历有关系的。”知与行在吴声的认知体系里是一个硬币的两面，他会不断地在实践中去验证自己的思想，以启发更加新的东西。
　　吴声自己也很焦虑。团队里的那些90后年轻人，他们的敏感、敏锐让70后的吴声感受到压力。他焦虑，自己能否跟上这些年轻人的步伐，能不能在思想研究领域成为年轻人的引领者？吴声原来招了一个小助理，现在已经成长为团队很核心的业务骨干，他能在很短的时间里呈现一场非常优秀的商业展览，包括前期的市场调研、数据分析、策划展览到空间布置、市场推广等等。“年轻人跑得比我还快，”吴声自己也有焦虑，“他们足够优秀，我跟得上吗？”
　　他自评是一个非常刻苦用功的人，每天早上4点半起床，做功课、看资料，然后与多位企业家开早餐会、详谈，接着去各个商业实体参观、踩点、搜集信息和数据。为了能够让自己的思想始终跑在最前沿，他还要接受高强度的阅读和思考。
　　比如他会读宗白华和朱光潜的美学著作，由此来加深对于商业空间的理解;他也会读李泽厚、木心的著作，甚至是陈寅恪和李娟，最近在读《简读中国史》，车上放着《闪电式扩张》，“表面上，它们似乎是一个个完全不同领域的东西，但是我会不断地把它们还原到商业现象上面来。”
　　吴声的研究方法是，以小见大，从别人不注意处发现商业的关节点，通过联系分析和归纳推演，揭示出有关商业演变的重大问题，进而构成场景实验室的预测能力。这种能力背后的推动力便是他的基础认知能力、对商业时间的判断和直击本质的方法。
　　读万卷书不如行万里路，吴声还特别喜欢用脚步去丈量商业世界。他曾经在纽约一天看了26家精品咖啡店，他把每个店要看什么、怎么看都列得清清楚楚，比如不同咖啡店产品、布局、环境、地段的不同，甚至消费客群的不同。在伦敦、巴黎、东京，他每一次坐地铁都会不停地观察身边的人和事，比如看周边这些人都在用什么手机，然后把看到的手机品牌和数量详细地记录在笔记本上，他不倾向于让实习生去做这些枯燥的資料收集，而是信奉亲力亲为、眼见为实的田野调查。
　　茶饮市场热起来之后，吴声去看各种茶饮店，像喜茶、奈雪的茶、乐乐茶、茶颜悦色这些，“我去长沙，就一定要去茶颜悦色看，去体验它的茶文化，其他的茶饮，我基本上都去过这些公司，跟他们的创始人、CEO交流过、讨论过。”如果去深圳，吴声会到万象天地看奈雪的茶，这家店位于优衣库斜对面。他把店里的美女和年轻人作为一个重要的参考指标，来衡量奈雪的茶的品牌对年轻人心智的影响力和审美的感召力。
　　海量阅读和田野调查让吴声保持成长的节奏，不落后于快速迭代的时代，并且，他能够用自己的一套方法论去帮助患有“焦虑症”的CEO们，让他们形成自己的哲学态度和经验自信。在吴声看来，这些患有“焦虑症”的CEO们是这个时代最孤独的一群人，而他的责任就是陪伴这群人往前走。
　　不过，也并不是所有的创始人都是吴声愿意陪伴的人。他有自己选择的标准，比如，“我对这个事儿有感觉吗？有兴趣吗？这个事儿能成吗？”吴声拒绝了很多企业，“因为它不是我们的研究方向”，换句话说，“能帮助到他并不是我想要的。”吴声对新商业、新经济形态感兴趣，他愿意去研究新的趋势，产生新的判断和新的思潮。
　　他更看重自己在一种合作伙伴关系中能不能得到“一种滋养和成长”，“我们和合作伙伴的关系，和我们研究问题的关系（是什么样的）？一段好的关系是让彼此都能够成长。表面上是我们在服务一个案例，但这个案例也在让我们成长，让我们始终能够鲜活地感受到一线的价值、一线的力量和一线的认知。”吴声要的是永远让自己和团队接地气，“非常具体的实践”，但是吴声又对自己的方向和战略有清晰的认知，“因为我们的核心就是陪伴创始人。” 　　到现在为止，场景实验室持有五六十家公司的股权，吴声虽然也会接一些能带来现金流的单子，但更多时候，他并不急于变现赚钱，他有足够的耐心在一个很长的周期里慢慢地实现回报和变现。吴声总是说，“我不着急。”

痴迷提升效率

　　吴声和场景实验室已经形成了一套体系化的方法论，而且，这套方法论也在不断迭代。这套方法论的底层逻辑是关于效率的优化。效率是互联网最显著的特点，这也是出生于互联网的吴声最擅长的核心能力。他所关注的所有表象背后的核心，都可以归结为对效率的追求。
　　早在2015年，吴声和他的团队就开始研究快手;2017年，在很多人还不了解拼多多的时候，场景实验室就把新物种公司第一名的名号给了拼多多，“当时有人还挺有意见。”
　　同样在2017年，吴声提醒团队要关注企业级服务爆发的现象。在他看来，产业互联网的本质是提高效率，在场景实验室的研究方法论体系里，无论是消费互联网，还是产业互联网，本质都是场景互联网，它的底层逻辑就是效率。
　　吴声很喜欢关注年轻人，在这背后也是因为年轻代表效率。“它代表了一个更加积极和更加变化的主流趋势。”吴声的研究方法论里有两个原则：相信年轻，相信互联网。但是，相信年轻并不代表唯年轻人马首是瞻，也不是对年轻毫无原则地附和，“我相信年轻最敏感，见微知著，年轻最勇于试错，拥抱不确定性，这个时代就是一个迭代、试错、试对的不确定性过程，唯一不变的是变化。”
　　这种对效率的追求体现在场景实验室对研究案例的选择上。整个夏天，他都在研究Nike的海洋塑料鞋。吴声会思考，用海洋塑料做出鞋子后，对于中国服装、鞋帽、时尚企业来说，意味着什么？原来很多人会觉得这是噱头，但是场景实验室深入进去一点一点地把案例做了出来。
　　吴声把海洋塑料在产品的生产应用中称为“生产资料被重新定义。”海洋塑料也正在成为一个美学问题，吴声说，美学思维重新定义“化废为宝”，它不是爱回收，不是闲鱼和转转，不是一系列的二手交易平台，而是在重新看待这个时代材料、商业和社会的新关系。
　　在这样的案例研究和重新定义下，企业和企业家发现了新的机会，也感到非常震撼，“很多创始人如遭当头棒喝”。现在已经有很多的服装企业老板和上市公司老板找到吴声，要求合作，“我和团队已经接待了差不多11、12家了”，这些企业希望通过吴声来寻找到转型方法。
　　为了让场景实验室的团队能够跟上自己知识迭代的速度，吳声也祭出了效率的手段。他通过不断地逼迫，去倒逼团队成员们把知识体系化、结构化，“我来告诉他们怎么去思考这个问题，怎么来梳理这个结构，然后他们自己再去琢磨。”通过这样的传帮带，“团队成长了，每个人的认知升级进步非常快”。
　　事实上，对于吴声来说，只有当他头脑里的经验能够转化为团队的方法论后，场景实验室才有了长久生存下去的保障，毕竟不是每一个人都可能成为吴声，而一套吴声归纳、提炼出来的方法论，却是能够被团队不断吸收、消化，并且完善、迭代的。
　　吴声经常告诫他的团队，“能够让我们有更好提升的方法就在于艰难的思考”，“当你觉得很难的时候，就是你要开始蜕变的时候，当你觉得思考越来越难的时候，就是你要成长的时候。”能够在这样一个高压的师傅手底下成长，对于年轻人来说，既是一种痛苦，也是一种幸运。
　　吴声是互联网时代的一个产物。而他创造的商业思潮，也正在形成一个新的时代产物。