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【摘 要】由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此建设方的项目管理是管理的核心，本文首先阐述了建设工程项目特点，并对各类模式进行了分析，最后提出了传统模式+局部PM模式在工程实例中的应用，可供同类项目的管理实践提供了借鉴。
【关键词】建设方；建设工程；项目管理；改进措施
1、建设工程项目特点
（1）包含政治因素。由政府主导建设，多为国有投资，管理主体为政府。
（2）建设目标复杂多样。除常规项目目标外，必须保障相应的社会目标。
（3）协调管理是核心。包括项目之间的协调、职能部门之间的协作、项目与职能部门之间的协调、资源分配协调、项目目标协调等。
（4）建设管理能力是关键。建设是项目建设过程中的“大脑”，对项目建设实施具有决定作用，项目成功需要建设具有充分的建设管理能力来进行保障。
2、工程建设项目管理模式
2.1传统建设模式
“设计—招标—施工（DBB）”模式是目前国际上最为通用的工程建设模式，在19世纪中期就已经形成，管理方法成熟，被广泛应用于工程建设领域，因而被称为传统建设模式。
在该模式下，建设在项目立项后先委托设计单位完成项目的设计，然后依据完成的设计对工程进行施工招标，最后在监理工程师的管理下由施工承包商具体完成项目的建造。在这种模式下，建设分别与设计和施工单位签订设计和施工合同，对各方直接进行监控。设计完成后再进行施工招标，项目实施周期较长。
2.2建设自行管理模式
建设自行管理模式是国内建筑行业在国外传统建设模式的基础上，结合国情和企业实际情况发展而来的工程项目建设模式。与国外传统建设模式不同的是，在建设自行管理模式下，建设组织并控制大宗材料、长周期设备采购。
从合同模式上看，建设将工程的设计、施工以及材料设备采购经过分解，分别与设计单位、施工单位和材料设备供应单位签订合同，可表示为“E+P+C”模式。
2.3建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）
在国际上，建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）有很多种形式。石油石化行业建设项目工程总承包典型形式是“设计—采购—施工（EPC）”模式，一般称为EPC工程总承包模式。
表1 项目建设组织结构形式选择比较
组织结构 适用项目特点 适应公司类型及公司性质状况
职能式组织 小型简单项目公司内部项目（如设备和厂房改造）
涉及较少部门的项目 公司构成较为单一，综合实力较弱公司总体水平虽不甚高，但是其中某一个或几个部门较强，可以承担项目管理，少数人员素质较高，可以实施项目管理
项目式组织 非营利机构；
建筑业及航空航天业；
大型复杂项目，价值高，期限长；
公司中有多个相似项目； 公司组织部门完善，综合实力较强；
公司总体水平较高，职能部门拥有丰富的专业人员，技术人员素质较高，项目经理素质高、能力强；
公司资金雄厚；
矩阵式组织 多工种、多部门、多技术配合的大型项目；
人、财、物效率要求较高的项目要求进行公司内部资源共享、广泛沟通的项目 大型综合施工企业；
经营多元化、实力很强；
管理水平较高，沟通渠道畅通灵活，管理经验丰富；
技术和管理人员素质较高，有自己较为完善的企业文化；
3、建设工程建设方组织结构分析
表1对不同项目组织结构形式选择进行了比较，但该表只给出了项目组织结构形式选择的一般原则，在实际操作中应根据项目的实际特点进行灵活分析。从组织结构上讲，项目管理一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施，使传统的线性结构管理加速做出决策并使提高效率成为现实。
建设工程项目管理要保持项目管理的优势，还要发挥学习型组织的特点以及规模经济和网络协同效应，使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中，使类似或者相关的项目连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构，如图1所示。
图1的核心是项目群管理办公室PMO，它是一个组织实体，其功能类似于项目建设委员会或工程建设指挥部，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将战略反映到项目群中去，并监控项目群，以确保可以持续获得战略上的主动权，提升企业的核心竞争力。
PMO是一个规模不大，但却是高端和战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。它既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。
在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
4、建设工程建设方项目管理
4.1建设方项目管理模式
对建设工程，建议采用传统管理模式+PM模式，如图2所示，如何选择具备相应管理能力的PM单位至关重要。
在模式选择过程中，应注意维持政府主导的决策导向；PM模式不仅仅作为对传统管理模式的局部补充；充分发挥PM单位的总体管理协调能力，与建设领导层建立沟通渠道；建设必须给予PM单位公开的管理授权，PM单位需获必要的决策权；建设与PM单位共同组成项目管理团队。
4.2工程项目管理单位选择
目前，我国工程建设领域项目管理单位的普遍情况为：数量众多，服务内容和质量参差不齐，收费高低不一；规模较小，服务局限性较大，往往只针对项目某一阶段内容提供服务，缺乏综合性项目管理单位；建设对全盘引入项目管理服务的意识不强，经常象征性地引入项目管理作为补充，导致项目管理单位竞争激烈，不利于培育综合性项目管理单位；缺乏熟悉项目管理的复合型人才。 工程所需综合性大型项目管理单位，应具备覆盖建设工程全过程、全内容管理的能力，具有高水平的综合技术、经济、管理能力，组织、沟通能力强，拥有一批高水平的项目管理经理人以及数量众多的专业技术人才和项目管理人员。
4.3建设方项目管理组织
对传统模式+PM模式进行融合，如图3所示。
组织设置时，要保持政府主导决策导向；PM单位获得更高层次和更全面范围的管理权限；每个项目均得到同一个PM单位的支持，有利于系统、完善的管理，责任明确，避免不同PM单位分别管理的局面；建设单位组织协调工作量减少，项目整体利益得到提升；需解决建设与PM单位人员的融合理解问题。
4.4 建设工程成功的关键因素
4.4.1建设决策
建设决策是项目的核心。建设决策对推动项目实施的步骤、质量、投资等具有决定性影响，其作用无可替代。建设决策的目标为：建设管理系统完善清晰、决策符合项目规律、决策效率高、决策执行有效。
4.4.2高水平的项目管理单位
在建设工程建设过程中，建设较难精通所有工程专业事务，且建设组建全面的管理团队所需要的时间和经济成本太高。因此，寻求高水平的项目管理单位提供
专业化、社会化的支持是最适宜、经济的管理方式。
如果仅将项目管理作为局部补充，对项目局部、阶段有利，但对项目的整体利益提升非常有限，对项目的整体实施影响有限。选择高水平的项目管理单位进行整体辅助管理，对所有分项目进行系统管理，将取得事半功倍的效果；项目整体获得增值，建设管理机构有效精简，管理效率得到提升。
5、建设目管理组织实例
5.1项目概况
该工程总建筑面积约10万m2，项目建设形式多样，有新、改、扩及保护建筑利用；建设内容丰富，如五星级酒店、公寓酒店、酒店公寓、经济型酒店及配套工程等。
5.2建设方项目管理组织
本项目建设方项目管理模式为传统模式+局部PM模式的补充和完善，如图4所示。
将项目按不同建设阶段、不同管理内容进行划分，并据此分别选择项目管理单位。无论项目标段如何划分，建设都按不同管理职能和内容选择项目管理单位。
5.3建设方项目组织
本项目属政府主导型项目，典型指挥部式，如图5所示。
5.4项目实施情况
总体上看，本项目各项建设任务和目标基本完成。本着从项目管理经验总结的角度出发，对项目实施过程中的问题进行讨论。
5.4.1决策效率低，决策周期长
任意事情均由职能小组牵头，各小组对应相应职能部门，各职能部门在层级上是平行部门，牵涉到各部门的利益和责任划分，需由公司领导进行决策。结果导致大大降低了决策效率，决策周期较长，对项目进度影响较大。
5.4.2PM单位作用有限、分散
PM单位均按照相对应职能部门的工作职责、责任提供服务，条块单一，缺乏对项目整体利益的考虑。同时，PM单位的专业建议很难对项目决策形成影响。
5.4.3缺乏项目集成者
项目具体事宜由各职能部门、小组负责，项目经理仅仅是施工阶段的执行人，而项目建设过程中涉及到功能定位、设计、施工、采购、酒店管理等诸多内容，缺乏项目集成者对涉及事项进行全盘考虑、衡量和决策。
5.4.4矛盾突出
各建设阶段相互交错，内容复杂，矛盾更突出。在缺乏项目集成者的情况下，所有矛盾将交由相关职能部门协商，且将最终提交至公司领导层方能解决。
5.5改进措施
5.5.1政策、制度分析
合理控制建设工程的建设和审批，科学引导其建设步骤。鼓励推行BOT制度，培育有条件有能力的企业，适应建设工程建设需求，建设仅负责关键问题的思考和决策。
应引导推行项目管理建设模式，培育大型综合项目管理单位。对建设而言，简单地把不同专业类别的项目管理单位都聘请过来，其咨询效果远不如一家有实力的综合性项目管理单位为项目建设所带来的增值。
5.5.2组织结构优化
建议采用矩阵和项目式组织，并将PM单位纳入组织统一考虑，如图6所示。此做法有利于提高决策效率，缩短决策周期；设置项目集成管理者；管理指令执行效率迅速，沟通充分、便利；全面充分发挥项目管理单位作用，提升项目整体利益。
5.5.3设计管理
（1）在初步设计出图前，组织专业工程师对初步设计进行审查。审查的内容包括初步设计的深度是否符合相关规定；初步设计内容是否满足专业设计规范要求；工艺流程是否先进并经济实用、是否满足业主的功能要求、是否有漏项和少项；专业条件关系是否一致；图面表达是否清楚、准确等方面，并出具书面审查意见。
（2）参加由项目建设主管部门组织的项目初步设计审查，项目管理部派出相关的管理工程师参加审查。
5.5.4加强信息集成管理
在建设工程建设过程中，信息数量众多、内容复杂、更新快、流通渠道分散，对项目决策和实施影响较大。可以将各种渠道信息经汇总集成后进行客观梳理分析，
大大提高决策效率和决策准确性；其次，领导决策指令经唯一渠道下传并得到执行，确保指令传递到位，指令正确，执行迅速。
6、结语
随着国家经济的发展，工程建设项目将越来越多，目前建设方自行项目管理仍是我国实施工程的主要模式，既要保证工程进度和质量，又要保证投资最小化，如何将三者的关系协调至最佳，仍然是摆在建设面前的一项艰巨任务，值得大家探讨。
参考文献：
[1]陆宏其.建设如何对工程项目进行管理[J].科技资讯.2010（35）
[2]杨明理.论建设在工程项目管理中的若干任务[J].建筑监督检测与造价.2010（07）
作者简介：
吴正平，男，安徽枞阳人，1975年7月生，中共党员，新疆农业大学管理学院教师，注册咨询工程师（投资）、注册一级建造师、注册监理工程师、招标工程师，研究方向为城市规划与项目管理。
郭蓓蓓，女，新疆乌鲁木齐人，1981年7月生，新疆国都工程造价咨询有限公司造价工程师，主要从事工程造价管理工作。
【关键词】建设方；建设工程；项目管理；改进措施
1、建设工程项目特点
（1）包含政治因素。由政府主导建设，多为国有投资，管理主体为政府。
（2）建设目标复杂多样。除常规项目目标外，必须保障相应的社会目标。
（3）协调管理是核心。包括项目之间的协调、职能部门之间的协作、项目与职能部门之间的协调、资源分配协调、项目目标协调等。
（4）建设管理能力是关键。建设是项目建设过程中的“大脑”，对项目建设实施具有决定作用，项目成功需要建设具有充分的建设管理能力来进行保障。
2、工程建设项目管理模式
2.1传统建设模式
“设计—招标—施工（DBB）”模式是目前国际上最为通用的工程建设模式，在19世纪中期就已经形成，管理方法成熟，被广泛应用于工程建设领域，因而被称为传统建设模式。
在该模式下，建设在项目立项后先委托设计单位完成项目的设计，然后依据完成的设计对工程进行施工招标，最后在监理工程师的管理下由施工承包商具体完成项目的建造。在这种模式下，建设分别与设计和施工单位签订设计和施工合同，对各方直接进行监控。设计完成后再进行施工招标，项目实施周期较长。
2.2建设自行管理模式
建设自行管理模式是国内建筑行业在国外传统建设模式的基础上，结合国情和企业实际情况发展而来的工程项目建设模式。与国外传统建设模式不同的是，在建设自行管理模式下，建设组织并控制大宗材料、长周期设备采购。
从合同模式上看，建设将工程的设计、施工以及材料设备采购经过分解，分别与设计单位、施工单位和材料设备供应单位签订合同，可表示为“E+P+C”模式。
2.3建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）
在国际上，建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）有很多种形式。石油石化行业建设项目工程总承包典型形式是“设计—采购—施工（EPC）”模式，一般称为EPC工程总承包模式。
表1 项目建设组织结构形式选择比较
组织结构 适用项目特点 适应公司类型及公司性质状况
职能式组织 小型简单项目公司内部项目（如设备和厂房改造）
涉及较少部门的项目 公司构成较为单一，综合实力较弱公司总体水平虽不甚高，但是其中某一个或几个部门较强，可以承担项目管理，少数人员素质较高，可以实施项目管理
项目式组织 非营利机构；
建筑业及航空航天业；
大型复杂项目，价值高，期限长；
公司中有多个相似项目； 公司组织部门完善，综合实力较强；
公司总体水平较高，职能部门拥有丰富的专业人员，技术人员素质较高，项目经理素质高、能力强；
公司资金雄厚；
矩阵式组织 多工种、多部门、多技术配合的大型项目；
人、财、物效率要求较高的项目要求进行公司内部资源共享、广泛沟通的项目 大型综合施工企业；
经营多元化、实力很强；
管理水平较高，沟通渠道畅通灵活，管理经验丰富；
技术和管理人员素质较高，有自己较为完善的企业文化；
3、建设工程建设方组织结构分析
表1对不同项目组织结构形式选择进行了比较，但该表只给出了项目组织结构形式选择的一般原则，在实际操作中应根据项目的实际特点进行灵活分析。从组织结构上讲，项目管理一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施，使传统的线性结构管理加速做出决策并使提高效率成为现实。
建设工程项目管理要保持项目管理的优势，还要发挥学习型组织的特点以及规模经济和网络协同效应，使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中，使类似或者相关的项目连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构，如图1所示。
图1的核心是项目群管理办公室PMO，它是一个组织实体，其功能类似于项目建设委员会或工程建设指挥部，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将战略反映到项目群中去，并监控项目群，以确保可以持续获得战略上的主动权，提升企业的核心竞争力。
PMO是一个规模不大，但却是高端和战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。它既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。
在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
4、建设工程建设方项目管理
4.1建设方项目管理模式
对建设工程，建议采用传统管理模式+PM模式，如图2所示，如何选择具备相应管理能力的PM单位至关重要。
在模式选择过程中，应注意维持政府主导的决策导向；PM模式不仅仅作为对传统管理模式的局部补充；充分发挥PM单位的总体管理协调能力，与建设领导层建立沟通渠道；建设必须给予PM单位公开的管理授权，PM单位需获必要的决策权；建设与PM单位共同组成项目管理团队。
4.2工程项目管理单位选择
目前，我国工程建设领域项目管理单位的普遍情况为：数量众多，服务内容和质量参差不齐，收费高低不一；规模较小，服务局限性较大，往往只针对项目某一阶段内容提供服务，缺乏综合性项目管理单位；建设对全盘引入项目管理服务的意识不强，经常象征性地引入项目管理作为补充，导致项目管理单位竞争激烈，不利于培育综合性项目管理单位；缺乏熟悉项目管理的复合型人才。 工程所需综合性大型项目管理单位，应具备覆盖建设工程全过程、全内容管理的能力，具有高水平的综合技术、经济、管理能力，组织、沟通能力强，拥有一批高水平的项目管理经理人以及数量众多的专业技术人才和项目管理人员。
4.3建设方项目管理组织
对传统模式+PM模式进行融合，如图3所示。
组织设置时，要保持政府主导决策导向；PM单位获得更高层次和更全面范围的管理权限；每个项目均得到同一个PM单位的支持，有利于系统、完善的管理，责任明确，避免不同PM单位分别管理的局面；建设单位组织协调工作量减少，项目整体利益得到提升；需解决建设与PM单位人员的融合理解问题。
4.4 建设工程成功的关键因素
4.4.1建设决策
建设决策是项目的核心。建设决策对推动项目实施的步骤、质量、投资等具有决定性影响，其作用无可替代。建设决策的目标为：建设管理系统完善清晰、决策符合项目规律、决策效率高、决策执行有效。
4.4.2高水平的项目管理单位
在建设工程建设过程中，建设较难精通所有工程专业事务，且建设组建全面的管理团队所需要的时间和经济成本太高。因此，寻求高水平的项目管理单位提供
专业化、社会化的支持是最适宜、经济的管理方式。
如果仅将项目管理作为局部补充，对项目局部、阶段有利，但对项目的整体利益提升非常有限，对项目的整体实施影响有限。选择高水平的项目管理单位进行整体辅助管理，对所有分项目进行系统管理，将取得事半功倍的效果；项目整体获得增值，建设管理机构有效精简，管理效率得到提升。
5、建设目管理组织实例
5.1项目概况
该工程总建筑面积约10万m2，项目建设形式多样，有新、改、扩及保护建筑利用；建设内容丰富，如五星级酒店、公寓酒店、酒店公寓、经济型酒店及配套工程等。
5.2建设方项目管理组织
本项目建设方项目管理模式为传统模式+局部PM模式的补充和完善，如图4所示。
将项目按不同建设阶段、不同管理内容进行划分，并据此分别选择项目管理单位。无论项目标段如何划分，建设都按不同管理职能和内容选择项目管理单位。
5.3建设方项目组织
本项目属政府主导型项目，典型指挥部式，如图5所示。
5.4项目实施情况
总体上看，本项目各项建设任务和目标基本完成。本着从项目管理经验总结的角度出发，对项目实施过程中的问题进行讨论。
5.4.1决策效率低，决策周期长
任意事情均由职能小组牵头，各小组对应相应职能部门，各职能部门在层级上是平行部门，牵涉到各部门的利益和责任划分，需由公司领导进行决策。结果导致大大降低了决策效率，决策周期较长，对项目进度影响较大。
5.4.2PM单位作用有限、分散
PM单位均按照相对应职能部门的工作职责、责任提供服务，条块单一，缺乏对项目整体利益的考虑。同时，PM单位的专业建议很难对项目决策形成影响。
5.4.3缺乏项目集成者
项目具体事宜由各职能部门、小组负责，项目经理仅仅是施工阶段的执行人，而项目建设过程中涉及到功能定位、设计、施工、采购、酒店管理等诸多内容，缺乏项目集成者对涉及事项进行全盘考虑、衡量和决策。
5.4.4矛盾突出
各建设阶段相互交错，内容复杂，矛盾更突出。在缺乏项目集成者的情况下，所有矛盾将交由相关职能部门协商，且将最终提交至公司领导层方能解决。
5.5改进措施
5.5.1政策、制度分析
合理控制建设工程的建设和审批，科学引导其建设步骤。鼓励推行BOT制度，培育有条件有能力的企业，适应建设工程建设需求，建设仅负责关键问题的思考和决策。
应引导推行项目管理建设模式，培育大型综合项目管理单位。对建设而言，简单地把不同专业类别的项目管理单位都聘请过来，其咨询效果远不如一家有实力的综合性项目管理单位为项目建设所带来的增值。
5.5.2组织结构优化
建议采用矩阵和项目式组织，并将PM单位纳入组织统一考虑，如图6所示。此做法有利于提高决策效率，缩短决策周期；设置项目集成管理者；管理指令执行效率迅速，沟通充分、便利；全面充分发挥项目管理单位作用，提升项目整体利益。
5.5.3设计管理
（1）在初步设计出图前，组织专业工程师对初步设计进行审查。审查的内容包括初步设计的深度是否符合相关规定；初步设计内容是否满足专业设计规范要求；工艺流程是否先进并经济实用、是否满足业主的功能要求、是否有漏项和少项；专业条件关系是否一致；图面表达是否清楚、准确等方面，并出具书面审查意见。
（2）参加由项目建设主管部门组织的项目初步设计审查，项目管理部派出相关的管理工程师参加审查。
5.5.4加强信息集成管理
在建设工程建设过程中，信息数量众多、内容复杂、更新快、流通渠道分散，对项目决策和实施影响较大。可以将各种渠道信息经汇总集成后进行客观梳理分析，
大大提高决策效率和决策准确性；其次，领导决策指令经唯一渠道下传并得到执行，确保指令传递到位，指令正确，执行迅速。
6、结语
随着国家经济的发展，工程建设项目将越来越多，目前建设方自行项目管理仍是我国实施工程的主要模式，既要保证工程进度和质量，又要保证投资最小化，如何将三者的关系协调至最佳，仍然是摆在建设面前的一项艰巨任务，值得大家探讨。
参考文献：
[1]陆宏其.建设如何对工程项目进行管理[J].科技资讯.2010（35）
[2]杨明理.论建设在工程项目管理中的若干任务[J].建筑监督检测与造价.2010（07）
作者简介：
吴正平，男，安徽枞阳人，1975年7月生，中共党员，新疆农业大学管理学院教师，注册咨询工程师（投资）、注册一级建造师、注册监理工程师、招标工程师，研究方向为城市规划与项目管理。
郭蓓蓓，女，新疆乌鲁木齐人，1981年7月生，新疆国都工程造价咨询有限公司造价工程师，主要从事工程造价管理工作。