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现在企业的竞争首先是人才的竞争，人才是企业最宝贵的资源。所以，无论是像GE这样的大型跨国企业,还是国内的本土中小型企业，生存之本都是人才。
但，不同公司又有着不同的用人之道：诺基亚的以人为本曾风行一时；GE不拘一格的用人方式在为年轻人提供机会的同时，也让企业本身的业绩不断提升；微软愿意雇佣有潜质的人才……
无数成功的案例告诉我们：选对人、用对人是企业发展壮大的根本。此类情况同样适用于直销企业。直销企业的知人善用也让它们度过了许多危机，赢得了许多辉煌。所以，成功的国外直销名企对此都毫不隐讳：企业从成长到壮大最关键的因素不是资金，不是项目，不是发明，而是人才……
选择对的人
安利：正直诚信是择才首选
安利一直通过多种渠道吸纳有志之士，并且也注重吸收国内知名高校的优秀毕业生，以应对日益激烈的人才竞争。那么什么样的人才能进入安利呢？安利中国公司人力资源总监张玉珠说，安利需要的优秀人才应该具备的才能包括：
良好的品格 个人要具备良好的道德品质，应完全负责自己的思想、感受、行动和成果，勇于承担责任，做到正直诚信。其中诚信对于安利选择人才来说是非常重要的，因为诚信是安利得以成功的根本。张玉珠认为，一个人的道德操守受到了质疑，即使有再大的才能也得不到尊重和信任，事业也就失去了发展的可能。可以说，诚信是安利公司遵循的最基本也是最重要的选才标准。
良好的沟通能力 每一个工作岗位都需要与别人沟通协作，而且越是高层的职位，对沟通能力的要求越高。包括清晰的书面及口头表达能力，能够有条理、思维敏捷、层次分明地表达自己的思想。
合作的团队精神“没有完美的个人，但存在完美的团队”。在安利，几乎没有一个项目是一个人可以完成的。因此安利没有个人英雄，而是提倡每位员工都应主动与其他同事、其他部门合作，安利认为只有成就团队，才能成就个人。
优秀的专业水准 安利所指的专业水准包括知识和技能，例如财务人员就需要相应的财务知识与会计技巧等，缺少了专业能力，员工就不能高质量地完成工作，无法为客户提供专业服务，这是安利对员工的基本要求。
良好的服务意识 作为一家日用品的生产和销售商，安利把客户当作是企业的生命，服务质量是安利生存发展的关键。
此外，像审时度势、突破舒适圈、勇于冒险的创新精神也是安利非常重视的素质标准。
康宝莱：英雄不问出处
当大家习惯地把跨国公司人才限定在“名校、海归、MBA”的狭小圈子里时，康宝莱员工的各种“出身”彻底改变了我们的固定思维。康宝莱员工中，既有初出校门的大学生，也有“半路出家”的财务高手。“一个好球队，球员技术要过硬，组合更要最优。公司也是一样，高手云集，不一定是运作得最好的公司。”康宝莱（中国）保健品有限公司总裁钱港基说，“与单纯的学历相比，康宝莱更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。”
康宝莱所青睐的人才究竟需要“何德何能”呢？钱港基说，康宝莱在面试、招聘员工时，特别注重三大方面—专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他特别强调：“一名优秀的康宝莱员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性（潜能）。”
按照公平客观的原则，康宝莱建立了一套自己独有的目标选才系统。进入康宝莱一般要经过3～4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。这种系统运作，保证了对每个候选人的公平。
上海分公司李某的入选就是康宝莱择才标准的最好样本。李某在1990年从大专会计毕业，单从学历而言，并不具备太强的竞争力。但他不间断的学习经历，引起了考官的兴趣：自考、英语学习、电脑培训、注册会计师考试……康宝莱的考官们最终选择了李某，因为他的这种不断学习不断自我提升的精神，恰恰符合了康宝莱的选才标准。
现从事财务工作的汪某在进入康宝莱之前，没有任何与财务相关的学习经历。2001年康宝莱公司在中国挑选管理培训生，大学刚毕业的汪某幸运入选。初出茅庐的他，在上海接受了3个月的培训后，进入了公司的IT部门。由于工作慢慢与财务挂钩，他就边工作边学习，“潜能被慢慢地挖掘出来”。曾经是财务门外汉的汪某如今已进入上海分公司的核心财务部门。
天狮：以人为本，德才兼备
据天狮人力资源部总经理刘子涵介绍，自1999年起，天狮集团招聘了一批批国际市场网络直销经营和管理人才，各事业部也招聘了不同类型的人才。几年来，天狮集团广纳贤才，已拥有一支包括生物制药专家、教授、研究员、博士等在内的管理队伍。各类拔尖人才进入天狮，改变了天狮的人才知识结构，带来了新的生气，创造了天狮开拓国际市场的条件。
李金元总裁在用人方面有句名言—有德有才要重用，有德无才可以用，有才无德不敢用，无德无才不能用。这就是天狮在用人方面的一个指导原则。
天狮在对待人才的态度上围绕“以人为本”的原则，天狮的“知本、制本、情本”都是围绕“人本”做文章的。刘经理说，当员工的想法与公司的理念相一致时，就会迸发出最大的效能。
近年来，天狮的员工流动率仅为5%，大大低于同行业20%以上的流动率。与此同时，一批又一批高科技人才不断走进天狮的大门。
培养值得的人
一位直销企业老总说，也许把培训工程比喻成防洪工程更贴切，投进去一两个亿，看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益，但如果省了这笔钱，随着泥沙越堆越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百个亿甚至上千个亿。当然，培训工程不能是豆腐渣工程，空有一个不实用的虚架子，不但起不到作用，还赔上了时间成本和机会成本。
直销公司一般都较重视公司文化的建设，讲究“以人为本”，讲究员工个人生涯与公司目标的一致性。
人才的管理和开发强调对员工的培训，不断充电、不断更新知识是使员工快速成长的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。据调查得知：公司对员工的培训是员工应聘时非常看重的因素，它的重要性仅次于对薪水的要求。
直销公司对于人才的培训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。
安利：培训的四道工序
安利中国公司人力资源总监张玉珠说，如果把人比喻成土豆，开始的时候，土豆是不值钱的，几毛钱一斤，甚至很多土豆因为无人问津而成为垃圾。但如果把土豆变成薯条就不一样了。一斤土豆能炸成几包薯条，在麦当劳能卖十几元，价值翻了几十倍。为什么土豆的价值能提高这么多？其奥秘应归结于下面几个重要环节。首先是选材，质量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成标准的形状；第四是在薯条机上烘烤。最后是把新鲜出炉的薯条派上用场，推销出去，创造利润，否则放的时间长了，薯条会变软，失去应有的价值。
一般来说，安利经过招聘，选择了符合自己需求的员工，也就完成了第一道工序；第二道工序就是对员工进行精神“清洗”、“去皮”——让员工认同企业的经营理念，做到志同道合。“志”就是个人愿景和企业愿景相同，“道”就是个人的价值观和企业文化吻合；第三、四道工序是“切割”、“烘烤”历练，不同的岗位职责决定“切割”的标准。
张玉珠说，一个好的培训架构就是一套生产人的设备，能让每一个接受完培训“洗礼”的人增值。如果不搭建这样一个培训架构，那么，企业的各位主管便是“炸薯条的师傅”，“土豆”分到自己手里后，各位主管要自己“清洗”、“去皮”、“切割”（不同的人，刀工不一样，有快有慢，长短粗细不一），还得各自准备一个油锅，自己炸薯条。因为水平、经验不一样，有些主管能掌握火候，把下属调教得很好，有些却把下属搞糊了、废了。
对于安利来说花大力气搭建一个培训架构，是企业永续经营的基础设施，是最小的管理成本。
天狮：培训团队精神
天狮的培训制度体系包含两大内容，即员工进入公司，首先需要接受两项培训。第一是对企业概况、企业发展史、企业发展战略、规划与目标的培训，使每个员工在上岗前均清晰地认识到企业的目标和任务，确定自我定位，不仅可以迅速进入工作状态，而且可以快速适应新的岗位与职能，实现与他人的协调与配合，高效高质地完成本职工作。第二是企业理念、企业精神、企业文化的培训，力求让每一个员工在最短的时间内进一步了解企业的精髓，快速与企业融为一体，并以崇高的品质服务于企业，服务于社会。
天狮集团总裁李金元把自己的企业比作一条战船，这条船能够扬帆破浪前进，靠的就是团队的力量。团队精神是在培训和学习中形成的。
天狮在公司内部还导入两种学习培训方式：一是基层管理人员的体验式学习，使每一个管理人员在体验中进一步懂得什么是团队精神、团队力量与团队责任，以及如何带领一支优秀的团队。二是对公司高层管理人员，导入沙盘管理，制作模拟沙盘，将市场现状、发展空间与发展战略、发展目标、组织管理方法，全部纳入沙盘之中，通过讲、学、模拟组织训练，使每一位高管人员进一步了解市场，体验和掌握公司发展意图，熟悉生产、销售及市场指挥。为保证管理人员素质的不断提高，天狮集团还定期不定期地派员参加MBA学习，保证人才的竞争优势。
留之有道
几乎所有的公司都认为：用人难，留人更难。
人才流失是每个公司必须经过的阵痛，人才流失带走的不仅仅是公司的资料，更多的是资源和隐形利润。人才为什么会流失？原因有千百种，所以针对不同的原因，解决的方法也会有很多。
在直销公司，薪酬管理是最富有挑战性的，因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的积极性，使之安心本职工作并保持较高业绩水平最主要的因素。
在这方面，国外的直销企业特别强调“金手铐”即股票期权。股票期权是由公司所有者向公司员工提供物质激励的一种薪酬制度，通常是允许公司员工在特定时期内（一般是3～5年），按照某一预定价格购买本公司普通股。
国内直销公司员工的薪酬可以分为：基本工资、技能工资、业绩（或利润工资）和福利工资。目前，股票期权制被越来越多的公司所运用。在国内，越来越多的国有公司，尤其是国有股份制公司也开始对员工采用这一薪酬形式。
人才的竞争日趋激烈，直销企业为了在人才的竞争中保持优势，会经常对员工进行薪酬调整。一般根据以下几个依进行调整据：
1.基于行业市场的整体调整。为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。
2.基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂钩。对于表现差的员工，公司可能不调薪。由于升职也会调薪，而职位的提升意味着更为重大的责任。
3.基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而且使公司能够认可的。
除了薪酬的调整外，直销企业也重视采用其他更积极的“软性”办法保留人才。
权利共享
对知识工作者而言，高薪职位只是一个前因，要得到后果，企业就必须有更大的吸引力。如何让这些有创意的知识人才与企业同甘苦呢？美国《最佳主管》（Executive Excellence）杂志提出：“网络时代，与员工分享权力已经不是主管的选择之一，而是必须选择。”
将公司的权力和利润与员工共享，让员工有真正的自主权是目前较为流行的方式。如太阳神，他们在组建太阳神销售公司时，销售公司的管理团队出资购买公司股份，真正与集团公司共同承担风险，以老板心态来参与公司的管理。当然，也有足够的决策权。
考核替代制
很多公司喜欢用各式各样的方法来考核员工，每月一考核，甚至每周一考核，让员工的精力不能全部放在经营工作上，从而产生厌倦情绪。
目前，许多直销公司逐渐改变这种繁琐的考核制，而是采取灵活的培训制，提出“靠训练建立信任，用信任取代考核”的新型管理机制，让员工更愿意为公司效劳。
爱心关注
很多员工常抱怨工作辛苦，无法得到充足的休息。于是，让他们有足够的时间与家人相聚，有自己的私人时间，并关注他们的健康状况，成了直销企业留住人才的一大法宝。
但，不同公司又有着不同的用人之道：诺基亚的以人为本曾风行一时；GE不拘一格的用人方式在为年轻人提供机会的同时，也让企业本身的业绩不断提升；微软愿意雇佣有潜质的人才……
无数成功的案例告诉我们：选对人、用对人是企业发展壮大的根本。此类情况同样适用于直销企业。直销企业的知人善用也让它们度过了许多危机，赢得了许多辉煌。所以，成功的国外直销名企对此都毫不隐讳：企业从成长到壮大最关键的因素不是资金，不是项目，不是发明，而是人才……
选择对的人
安利：正直诚信是择才首选
安利一直通过多种渠道吸纳有志之士，并且也注重吸收国内知名高校的优秀毕业生，以应对日益激烈的人才竞争。那么什么样的人才能进入安利呢？安利中国公司人力资源总监张玉珠说，安利需要的优秀人才应该具备的才能包括：
良好的品格 个人要具备良好的道德品质，应完全负责自己的思想、感受、行动和成果，勇于承担责任，做到正直诚信。其中诚信对于安利选择人才来说是非常重要的，因为诚信是安利得以成功的根本。张玉珠认为，一个人的道德操守受到了质疑，即使有再大的才能也得不到尊重和信任，事业也就失去了发展的可能。可以说，诚信是安利公司遵循的最基本也是最重要的选才标准。
良好的沟通能力 每一个工作岗位都需要与别人沟通协作，而且越是高层的职位，对沟通能力的要求越高。包括清晰的书面及口头表达能力，能够有条理、思维敏捷、层次分明地表达自己的思想。
合作的团队精神“没有完美的个人，但存在完美的团队”。在安利，几乎没有一个项目是一个人可以完成的。因此安利没有个人英雄，而是提倡每位员工都应主动与其他同事、其他部门合作，安利认为只有成就团队，才能成就个人。
优秀的专业水准 安利所指的专业水准包括知识和技能，例如财务人员就需要相应的财务知识与会计技巧等，缺少了专业能力，员工就不能高质量地完成工作，无法为客户提供专业服务，这是安利对员工的基本要求。
良好的服务意识 作为一家日用品的生产和销售商，安利把客户当作是企业的生命，服务质量是安利生存发展的关键。
此外，像审时度势、突破舒适圈、勇于冒险的创新精神也是安利非常重视的素质标准。
康宝莱：英雄不问出处
当大家习惯地把跨国公司人才限定在“名校、海归、MBA”的狭小圈子里时，康宝莱员工的各种“出身”彻底改变了我们的固定思维。康宝莱员工中，既有初出校门的大学生，也有“半路出家”的财务高手。“一个好球队，球员技术要过硬，组合更要最优。公司也是一样，高手云集，不一定是运作得最好的公司。”康宝莱（中国）保健品有限公司总裁钱港基说，“与单纯的学历相比，康宝莱更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。”
康宝莱所青睐的人才究竟需要“何德何能”呢？钱港基说，康宝莱在面试、招聘员工时，特别注重三大方面—专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他特别强调：“一名优秀的康宝莱员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性（潜能）。”
按照公平客观的原则，康宝莱建立了一套自己独有的目标选才系统。进入康宝莱一般要经过3～4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。这种系统运作，保证了对每个候选人的公平。
上海分公司李某的入选就是康宝莱择才标准的最好样本。李某在1990年从大专会计毕业，单从学历而言，并不具备太强的竞争力。但他不间断的学习经历，引起了考官的兴趣：自考、英语学习、电脑培训、注册会计师考试……康宝莱的考官们最终选择了李某，因为他的这种不断学习不断自我提升的精神，恰恰符合了康宝莱的选才标准。
现从事财务工作的汪某在进入康宝莱之前，没有任何与财务相关的学习经历。2001年康宝莱公司在中国挑选管理培训生，大学刚毕业的汪某幸运入选。初出茅庐的他，在上海接受了3个月的培训后，进入了公司的IT部门。由于工作慢慢与财务挂钩，他就边工作边学习，“潜能被慢慢地挖掘出来”。曾经是财务门外汉的汪某如今已进入上海分公司的核心财务部门。
天狮：以人为本，德才兼备
据天狮人力资源部总经理刘子涵介绍，自1999年起，天狮集团招聘了一批批国际市场网络直销经营和管理人才，各事业部也招聘了不同类型的人才。几年来，天狮集团广纳贤才，已拥有一支包括生物制药专家、教授、研究员、博士等在内的管理队伍。各类拔尖人才进入天狮，改变了天狮的人才知识结构，带来了新的生气，创造了天狮开拓国际市场的条件。
李金元总裁在用人方面有句名言—有德有才要重用，有德无才可以用，有才无德不敢用，无德无才不能用。这就是天狮在用人方面的一个指导原则。
天狮在对待人才的态度上围绕“以人为本”的原则，天狮的“知本、制本、情本”都是围绕“人本”做文章的。刘经理说，当员工的想法与公司的理念相一致时，就会迸发出最大的效能。
近年来，天狮的员工流动率仅为5%，大大低于同行业20%以上的流动率。与此同时，一批又一批高科技人才不断走进天狮的大门。
培养值得的人
一位直销企业老总说，也许把培训工程比喻成防洪工程更贴切，投进去一两个亿，看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益，但如果省了这笔钱，随着泥沙越堆越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百个亿甚至上千个亿。当然，培训工程不能是豆腐渣工程，空有一个不实用的虚架子，不但起不到作用，还赔上了时间成本和机会成本。
直销公司一般都较重视公司文化的建设，讲究“以人为本”，讲究员工个人生涯与公司目标的一致性。
人才的管理和开发强调对员工的培训，不断充电、不断更新知识是使员工快速成长的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。据调查得知：公司对员工的培训是员工应聘时非常看重的因素，它的重要性仅次于对薪水的要求。
直销公司对于人才的培训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。
安利：培训的四道工序
安利中国公司人力资源总监张玉珠说，如果把人比喻成土豆，开始的时候，土豆是不值钱的，几毛钱一斤，甚至很多土豆因为无人问津而成为垃圾。但如果把土豆变成薯条就不一样了。一斤土豆能炸成几包薯条，在麦当劳能卖十几元，价值翻了几十倍。为什么土豆的价值能提高这么多？其奥秘应归结于下面几个重要环节。首先是选材，质量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成标准的形状；第四是在薯条机上烘烤。最后是把新鲜出炉的薯条派上用场，推销出去，创造利润，否则放的时间长了，薯条会变软，失去应有的价值。
一般来说，安利经过招聘，选择了符合自己需求的员工，也就完成了第一道工序；第二道工序就是对员工进行精神“清洗”、“去皮”——让员工认同企业的经营理念，做到志同道合。“志”就是个人愿景和企业愿景相同，“道”就是个人的价值观和企业文化吻合；第三、四道工序是“切割”、“烘烤”历练，不同的岗位职责决定“切割”的标准。
张玉珠说，一个好的培训架构就是一套生产人的设备，能让每一个接受完培训“洗礼”的人增值。如果不搭建这样一个培训架构，那么，企业的各位主管便是“炸薯条的师傅”，“土豆”分到自己手里后，各位主管要自己“清洗”、“去皮”、“切割”（不同的人，刀工不一样，有快有慢，长短粗细不一），还得各自准备一个油锅，自己炸薯条。因为水平、经验不一样，有些主管能掌握火候，把下属调教得很好，有些却把下属搞糊了、废了。
对于安利来说花大力气搭建一个培训架构，是企业永续经营的基础设施，是最小的管理成本。
天狮：培训团队精神
天狮的培训制度体系包含两大内容，即员工进入公司，首先需要接受两项培训。第一是对企业概况、企业发展史、企业发展战略、规划与目标的培训，使每个员工在上岗前均清晰地认识到企业的目标和任务，确定自我定位，不仅可以迅速进入工作状态，而且可以快速适应新的岗位与职能，实现与他人的协调与配合，高效高质地完成本职工作。第二是企业理念、企业精神、企业文化的培训，力求让每一个员工在最短的时间内进一步了解企业的精髓，快速与企业融为一体，并以崇高的品质服务于企业，服务于社会。
天狮集团总裁李金元把自己的企业比作一条战船，这条船能够扬帆破浪前进，靠的就是团队的力量。团队精神是在培训和学习中形成的。
天狮在公司内部还导入两种学习培训方式：一是基层管理人员的体验式学习，使每一个管理人员在体验中进一步懂得什么是团队精神、团队力量与团队责任，以及如何带领一支优秀的团队。二是对公司高层管理人员，导入沙盘管理，制作模拟沙盘，将市场现状、发展空间与发展战略、发展目标、组织管理方法，全部纳入沙盘之中，通过讲、学、模拟组织训练，使每一位高管人员进一步了解市场，体验和掌握公司发展意图，熟悉生产、销售及市场指挥。为保证管理人员素质的不断提高，天狮集团还定期不定期地派员参加MBA学习，保证人才的竞争优势。
留之有道
几乎所有的公司都认为：用人难，留人更难。
人才流失是每个公司必须经过的阵痛，人才流失带走的不仅仅是公司的资料，更多的是资源和隐形利润。人才为什么会流失？原因有千百种，所以针对不同的原因，解决的方法也会有很多。
在直销公司，薪酬管理是最富有挑战性的，因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才，提高其工作的积极性，使之安心本职工作并保持较高业绩水平最主要的因素。
在这方面，国外的直销企业特别强调“金手铐”即股票期权。股票期权是由公司所有者向公司员工提供物质激励的一种薪酬制度，通常是允许公司员工在特定时期内（一般是3～5年），按照某一预定价格购买本公司普通股。
国内直销公司员工的薪酬可以分为：基本工资、技能工资、业绩（或利润工资）和福利工资。目前，股票期权制被越来越多的公司所运用。在国内，越来越多的国有公司，尤其是国有股份制公司也开始对员工采用这一薪酬形式。
人才的竞争日趋激烈，直销企业为了在人才的竞争中保持优势，会经常对员工进行薪酬调整。一般根据以下几个依进行调整据：
1.基于行业市场的整体调整。为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。
2.基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂钩。对于表现差的员工，公司可能不调薪。由于升职也会调薪，而职位的提升意味着更为重大的责任。
3.基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而且使公司能够认可的。
除了薪酬的调整外，直销企业也重视采用其他更积极的“软性”办法保留人才。
权利共享
对知识工作者而言，高薪职位只是一个前因，要得到后果，企业就必须有更大的吸引力。如何让这些有创意的知识人才与企业同甘苦呢？美国《最佳主管》（Executive Excellence）杂志提出：“网络时代，与员工分享权力已经不是主管的选择之一，而是必须选择。”
将公司的权力和利润与员工共享，让员工有真正的自主权是目前较为流行的方式。如太阳神，他们在组建太阳神销售公司时，销售公司的管理团队出资购买公司股份，真正与集团公司共同承担风险，以老板心态来参与公司的管理。当然，也有足够的决策权。
考核替代制
很多公司喜欢用各式各样的方法来考核员工，每月一考核，甚至每周一考核，让员工的精力不能全部放在经营工作上，从而产生厌倦情绪。
目前，许多直销公司逐渐改变这种繁琐的考核制，而是采取灵活的培训制，提出“靠训练建立信任，用信任取代考核”的新型管理机制，让员工更愿意为公司效劳。
爱心关注
很多员工常抱怨工作辛苦，无法得到充足的休息。于是，让他们有足够的时间与家人相聚，有自己的私人时间，并关注他们的健康状况，成了直销企业留住人才的一大法宝。