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一、问题的提出
竞争优势一直是企业执着追求的目标，它代表着企业拥有相对竞争对手占优的向客户传递价值的能力。对竞争优势来源的早期观点认为行业结构是决定行业整体赢利能力的外部条件：企业的差异化定位和成本优势定位及其执行状况决定了企业价值创造的价值和大小。行业结构和企业定位的结果共同决定公司的独特的赢利地位。至于竞争优势的营建过程，以波特为代表的学派从产业经济的角度出发，认为公司战略的中心问题是对付竞争，而如何应对竞争则需要从企业所处的行业结构进行分析。在既定的环境中，只有少数几个关键战略与某一特定的行业是合乎要求的，这些战略可以防御现存的和复杂的竞争对手并能获得更高的利润，这种观点过多地关注与企业外部环境，较少的将精力放在企业内部，因此，人们在分析为什么在相同的产业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的分析与探讨使得战略分析的重点又转到企业的内部因素，导致了基于资源观点的产生。
基于资源的战略观的中心论点是，企业的竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设为前提：1，企业所拥有的资源是异质的：2，这些资源在企业之间是不能完全流动的，所以异质性得到延续。并认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。因此，采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源和能力上。
资源在什么条件下才能成为能够产生持续竞争优势?必须是：1，有价值的；2，稀缺的；3，不可能完全模仿的；4，难以替代的。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能迅速扩大。当一个企业获得竞争优势并赢得租金后，存在着某种力量限制对这种租金的流动性。两个关键因素是难以模仿性与难以替代性。这些资源具有对竞争的事前限制能力，即如果具有相同资源禀赋的一批企业可以通过某种定位选择获得某种优势地位，那么所有这些企业都会加入到这种激烈的“定位”竞争，最后使预期的回报被“竞争掉”。
仅仅依靠资源是不够的，资源观还强调能力，能力使企业整合资源以完成任务和活动。资源和能力二者结合共同形成组织的核心竞争力。
企业的核心竞争力概念不是静态的，它是不断演化发展的。企业现在拥有的核心竞争力不一定能保证企业获得长期的竞争优势，最严重的倾向是企业在自己的核心竞争力面前故步自封，停滞不前。等到环境变化时。企业原有的“核心竞争力”阻碍企业资源和能力的更新，即发生“核心僵化”。导致核心僵化的原因是多方面的，但其根本原因来自于组织由日常行为和决策方式而形成的组织惯例(organization routines)。对“核心僵化”的探讨丰富了我们对能力的理解。
从组织上来研究企业竞争力，加深了人们对核心竞争力和竞争优势来源的理解，而且它的框架给企业提供了真正切实的途径。人们逐渐认识到，技能的获取、知识和诀窍的管理的以及学习是资源观根本性的战略问题：而组织过程和发展路径，共同构建组织的能力的发展框架。
组织过程有三个作用：第一个作用是协调整合。管理层在企业内组织管理生产的方式是导致企业在各个领域胜出的基本原因。因此，能力是嵌入在已有的独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。能力的形成是组织从过去到现在所走的路，这就提供了难以复制的原因之一——路径依赖(path-denendenee)。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好地和更快地完成任务，还能帮助企业发现新的机会。第三个作用是重构和转变。不断地重构企业的资源和能力。实现内外部的转换是非常重要的。重构和转变的能力本身就是学习得来的组织技能。
从上述分析中，我们可以总结如下：企业的资源和能力共同构成企业的核心竞争力，通过外包的形式，更有利于企业核心竞争力的营建：资源和能力是动态的，起根本作用的是组织惯例。
二、营建企业的运营网络
对保险企业而言，战略性资源表现为：公司品牌、偿付能力、渠道等。这些是在公司的控制之下，属于内部资源管理的范畴。公司所能掌控的资源总是有限的，所以内部资源管理的重要目的之一就是合理整合，针对培植竞争所需的关键能力进行。外包提供了整合的思路，应该善于通过外包，拓展协力网络，充分利用外部资源，丰富自己的营运网络。
(一)针对市场进入能力，可以与外部的经纪公司和某些代理公司建立某种有效的联系。这种联系成功与否关键在于保险企业是否拥有足够的议价能力。
企业或多或少都具有所谓的互补资产，即仅与特定的产品市场、技术或(外部)企业相联系时才具有价值。这些资产的战略意义在于它是企业特定的，是企业在经营过程中逐步积累的，其运营和维护是在较长的时间内才能达到最优状态，绝非一朝一夕就能发挥功效。随着这种互补资产的建立。企业的价值链有融合渗透的趋势，单个企业价值链种相融合部分的改造是以企业间的高效协作为目标的，企业间的关系会发生根本性的转变，由以前的大量讨价还价关系转变为相互锁定(co-specialization)。这就既稳定了企业的外部环境，大大降低交易费用，双方间的服务的到了保证和提升，保险企业因此得以精力专注于风险控制这一核心业务。另一方面，这种资产的建立和维护是在两种不同的组织和行业背景下实现的，学习会在更加规范的基础上得到触发。这些都是企业构建竞争优势，限制竞争的有力因素。
可以通过股份参与或甚至直接参与设立的形式对加强对其的控制。这样，保险企业就可以将部分外部交易转化为内部交易，有效地延伸企业边界，降低交易费用。
在合作对象的选择上，可以吸引非保险业主体参加进来，这是更为直接的方式。通过这种形式的外包可以扩大通路，大大降低在一般性业务展业中的交易费用，减少由于信息不对称带来的附加成本。抢先的排他性合作对其他保险公司来讲是难以逾越的壁垒。随着资产的相互融合，保险企业会加深对该行业的理解，特别是在风险控制领域，甚至可以参与行业某些标准的建立。同时，保险企业本部得到收缩，而将资源专注于核心业务。
(二)针对提高保险服务水平。保险服务作为无形产品的一种。其外延有着很大的空间；同时，保险服务也可以作为其他产品服务的外延部分。随着产品边界的扩大与模糊，保险服务自身及其营销空间也随之扩大，这是双向的。
一方面，可将其他产品和服务吸纳进来。消费者对某种产品和服务的消费不是单独进行的，它必须有其他网络的支持。通过分析消费者的消费链，可以将以保险消费相关的其他系统与消费者的距离缩短。这种缩短直接提高保险企业向客户传递的价值。另一方面，保险也与消费者的其他体验联系，同样存在相同的进程。这就必然要扩大保险企业与 其他企业的联系，直接表现为保险企业运营网络的丰富。
例如，车险产品与汽车消费相关产业的融入。这一方面提高那些行业的销售，也丰富了保险公司的服务。这样的协作网络的增多和丰富，对保险公司而言能够更好地把握消费者行为。为产品开发提供数据，根据这些数据完善保险产品和服务：有了这样的协作网络，保险企业的营销手段大大丰富。对这种协力网络的经营和管理将会是保险企业的重要工作。
三、优化企业流程
对流程的优化提供了成本控制的巨大空间。同时也是保险公司竞争优势的重要源泉。流程优化工作的直接目标是满足保险服务及时性、响应性的要求。但是。对流程的优化的意义决不仅限于此。
首先，坚持将流程优化是作为一个永续的过程，可以重新塑造公司的价值观。许多时候，问题的难点在于——“不是你能接受什么新的思想，而在于你能够放弃什么陈旧的思想或做法，因为变化总是痛苦的”。优化是作为一个过程而存在，所以变革会经常出现在公司的日常事务中。在这样环境中，员工不但会自己寻找适应变革的行为方式。这些变化中的行为方式最终会稳定、汇总形成一个“合力”。同时，更加重要的是员工会慢慢地学会主动思考现有流程，无论是其所处部门还是其他部门的，分析现存流程的弊端或者能够优化提高的地方。
流程优化过程必然带来对公司原有的冲突的解决机制的冲击，而正是这时候也是公司管理层向员工传递公司价值观、重塑公司价值观的绝好时机。这时，公司管理层要向员工传递一个信息，以表示自己非常关心流程的优化。在争端的解决过程中，召集广泛的人员参与，将争端的解决过程变成一个课堂。久而久之，一般问题在员工层面就能得到很好解决的“问题自解决机制”会逐渐形成，最终作为公司优秀“组织惯例”的重要组成部分。
流程优化的过程也是公司打破知识和诀窍的部门限制，创造一个公共平台，供全体员工共享知识和经验、诀窍的过程。虽然，目前很多公司已经有先进的业务处理系统或企业资源规划系统，但是这些程序应当是随着时间的推进而升级。更为重要的是，不能因为这些系统的存在而成为阻碍知识和诀窍在公司内广泛传播的借口。
流程优化的具体实施中，波特的“价值链”这一工具能提供有力帮助。
首先，大致划分企业的价值链，标出活动所占的成本大小和变化。那些在营业成本或者企业资产中占有举足轻重地位的或迅速增长的活动首先被分离出来。营业成本因该分摊到它们发生的活动中去，资产应分到使用、控制它们或对其影响很大的活动中。分离价值链活动的最终检验标准是竞争对手的行为。那些存在差异的地方往往是增大某些相对成本优势和竞争优势的来源。
接着，对于分离出来的活动，辨别哪些因素是该活动的成本驱动因素。通过控制规模、加强学习、控制联系等来优化成本结构。在操作中，我们会发现有些不同活动的成本驱动因素是相互冲突的。那么，我们必须在这些活动间作出平衡。或者思考我们现有的活动是否有重新设计的必要。对于哪些成本驱动因素相同的价值链活动，要加强这些活动间的联系，或者共享某些基础设施、活动和信息。对于那些在企业价值链中的基本活动占据重要成本位置的活动，我们有必要再深入划分下去，重复上面的工作。
竞争优势一直是企业执着追求的目标，它代表着企业拥有相对竞争对手占优的向客户传递价值的能力。对竞争优势来源的早期观点认为行业结构是决定行业整体赢利能力的外部条件：企业的差异化定位和成本优势定位及其执行状况决定了企业价值创造的价值和大小。行业结构和企业定位的结果共同决定公司的独特的赢利地位。至于竞争优势的营建过程，以波特为代表的学派从产业经济的角度出发，认为公司战略的中心问题是对付竞争，而如何应对竞争则需要从企业所处的行业结构进行分析。在既定的环境中，只有少数几个关键战略与某一特定的行业是合乎要求的，这些战略可以防御现存的和复杂的竞争对手并能获得更高的利润，这种观点过多地关注与企业外部环境，较少的将精力放在企业内部，因此，人们在分析为什么在相同的产业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的分析与探讨使得战略分析的重点又转到企业的内部因素，导致了基于资源观点的产生。
基于资源的战略观的中心论点是，企业的竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设为前提：1，企业所拥有的资源是异质的：2，这些资源在企业之间是不能完全流动的，所以异质性得到延续。并认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。因此，采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源和能力上。
资源在什么条件下才能成为能够产生持续竞争优势?必须是：1，有价值的；2，稀缺的；3，不可能完全模仿的；4，难以替代的。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能迅速扩大。当一个企业获得竞争优势并赢得租金后，存在着某种力量限制对这种租金的流动性。两个关键因素是难以模仿性与难以替代性。这些资源具有对竞争的事前限制能力，即如果具有相同资源禀赋的一批企业可以通过某种定位选择获得某种优势地位，那么所有这些企业都会加入到这种激烈的“定位”竞争，最后使预期的回报被“竞争掉”。
仅仅依靠资源是不够的，资源观还强调能力，能力使企业整合资源以完成任务和活动。资源和能力二者结合共同形成组织的核心竞争力。
企业的核心竞争力概念不是静态的，它是不断演化发展的。企业现在拥有的核心竞争力不一定能保证企业获得长期的竞争优势，最严重的倾向是企业在自己的核心竞争力面前故步自封，停滞不前。等到环境变化时。企业原有的“核心竞争力”阻碍企业资源和能力的更新，即发生“核心僵化”。导致核心僵化的原因是多方面的，但其根本原因来自于组织由日常行为和决策方式而形成的组织惯例(organization routines)。对“核心僵化”的探讨丰富了我们对能力的理解。
从组织上来研究企业竞争力，加深了人们对核心竞争力和竞争优势来源的理解，而且它的框架给企业提供了真正切实的途径。人们逐渐认识到，技能的获取、知识和诀窍的管理的以及学习是资源观根本性的战略问题：而组织过程和发展路径，共同构建组织的能力的发展框架。
组织过程有三个作用：第一个作用是协调整合。管理层在企业内组织管理生产的方式是导致企业在各个领域胜出的基本原因。因此，能力是嵌入在已有的独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。能力的形成是组织从过去到现在所走的路，这就提供了难以复制的原因之一——路径依赖(path-denendenee)。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好地和更快地完成任务，还能帮助企业发现新的机会。第三个作用是重构和转变。不断地重构企业的资源和能力。实现内外部的转换是非常重要的。重构和转变的能力本身就是学习得来的组织技能。
从上述分析中，我们可以总结如下：企业的资源和能力共同构成企业的核心竞争力，通过外包的形式，更有利于企业核心竞争力的营建：资源和能力是动态的，起根本作用的是组织惯例。
二、营建企业的运营网络
对保险企业而言，战略性资源表现为：公司品牌、偿付能力、渠道等。这些是在公司的控制之下，属于内部资源管理的范畴。公司所能掌控的资源总是有限的，所以内部资源管理的重要目的之一就是合理整合，针对培植竞争所需的关键能力进行。外包提供了整合的思路，应该善于通过外包，拓展协力网络，充分利用外部资源，丰富自己的营运网络。
(一)针对市场进入能力，可以与外部的经纪公司和某些代理公司建立某种有效的联系。这种联系成功与否关键在于保险企业是否拥有足够的议价能力。
企业或多或少都具有所谓的互补资产，即仅与特定的产品市场、技术或(外部)企业相联系时才具有价值。这些资产的战略意义在于它是企业特定的，是企业在经营过程中逐步积累的，其运营和维护是在较长的时间内才能达到最优状态，绝非一朝一夕就能发挥功效。随着这种互补资产的建立。企业的价值链有融合渗透的趋势，单个企业价值链种相融合部分的改造是以企业间的高效协作为目标的，企业间的关系会发生根本性的转变，由以前的大量讨价还价关系转变为相互锁定(co-specialization)。这就既稳定了企业的外部环境，大大降低交易费用，双方间的服务的到了保证和提升，保险企业因此得以精力专注于风险控制这一核心业务。另一方面，这种资产的建立和维护是在两种不同的组织和行业背景下实现的，学习会在更加规范的基础上得到触发。这些都是企业构建竞争优势，限制竞争的有力因素。
可以通过股份参与或甚至直接参与设立的形式对加强对其的控制。这样，保险企业就可以将部分外部交易转化为内部交易，有效地延伸企业边界，降低交易费用。
在合作对象的选择上，可以吸引非保险业主体参加进来，这是更为直接的方式。通过这种形式的外包可以扩大通路，大大降低在一般性业务展业中的交易费用，减少由于信息不对称带来的附加成本。抢先的排他性合作对其他保险公司来讲是难以逾越的壁垒。随着资产的相互融合，保险企业会加深对该行业的理解，特别是在风险控制领域，甚至可以参与行业某些标准的建立。同时，保险企业本部得到收缩，而将资源专注于核心业务。
(二)针对提高保险服务水平。保险服务作为无形产品的一种。其外延有着很大的空间；同时，保险服务也可以作为其他产品服务的外延部分。随着产品边界的扩大与模糊，保险服务自身及其营销空间也随之扩大，这是双向的。
一方面，可将其他产品和服务吸纳进来。消费者对某种产品和服务的消费不是单独进行的，它必须有其他网络的支持。通过分析消费者的消费链，可以将以保险消费相关的其他系统与消费者的距离缩短。这种缩短直接提高保险企业向客户传递的价值。另一方面，保险也与消费者的其他体验联系，同样存在相同的进程。这就必然要扩大保险企业与 其他企业的联系，直接表现为保险企业运营网络的丰富。
例如，车险产品与汽车消费相关产业的融入。这一方面提高那些行业的销售，也丰富了保险公司的服务。这样的协作网络的增多和丰富，对保险公司而言能够更好地把握消费者行为。为产品开发提供数据，根据这些数据完善保险产品和服务：有了这样的协作网络，保险企业的营销手段大大丰富。对这种协力网络的经营和管理将会是保险企业的重要工作。
三、优化企业流程
对流程的优化提供了成本控制的巨大空间。同时也是保险公司竞争优势的重要源泉。流程优化工作的直接目标是满足保险服务及时性、响应性的要求。但是。对流程的优化的意义决不仅限于此。
首先，坚持将流程优化是作为一个永续的过程，可以重新塑造公司的价值观。许多时候，问题的难点在于——“不是你能接受什么新的思想，而在于你能够放弃什么陈旧的思想或做法，因为变化总是痛苦的”。优化是作为一个过程而存在，所以变革会经常出现在公司的日常事务中。在这样环境中，员工不但会自己寻找适应变革的行为方式。这些变化中的行为方式最终会稳定、汇总形成一个“合力”。同时，更加重要的是员工会慢慢地学会主动思考现有流程，无论是其所处部门还是其他部门的，分析现存流程的弊端或者能够优化提高的地方。
流程优化过程必然带来对公司原有的冲突的解决机制的冲击，而正是这时候也是公司管理层向员工传递公司价值观、重塑公司价值观的绝好时机。这时，公司管理层要向员工传递一个信息，以表示自己非常关心流程的优化。在争端的解决过程中，召集广泛的人员参与，将争端的解决过程变成一个课堂。久而久之，一般问题在员工层面就能得到很好解决的“问题自解决机制”会逐渐形成，最终作为公司优秀“组织惯例”的重要组成部分。
流程优化的过程也是公司打破知识和诀窍的部门限制，创造一个公共平台，供全体员工共享知识和经验、诀窍的过程。虽然，目前很多公司已经有先进的业务处理系统或企业资源规划系统，但是这些程序应当是随着时间的推进而升级。更为重要的是，不能因为这些系统的存在而成为阻碍知识和诀窍在公司内广泛传播的借口。
流程优化的具体实施中，波特的“价值链”这一工具能提供有力帮助。
首先，大致划分企业的价值链，标出活动所占的成本大小和变化。那些在营业成本或者企业资产中占有举足轻重地位的或迅速增长的活动首先被分离出来。营业成本因该分摊到它们发生的活动中去，资产应分到使用、控制它们或对其影响很大的活动中。分离价值链活动的最终检验标准是竞争对手的行为。那些存在差异的地方往往是增大某些相对成本优势和竞争优势的来源。
接着，对于分离出来的活动，辨别哪些因素是该活动的成本驱动因素。通过控制规模、加强学习、控制联系等来优化成本结构。在操作中，我们会发现有些不同活动的成本驱动因素是相互冲突的。那么，我们必须在这些活动间作出平衡。或者思考我们现有的活动是否有重新设计的必要。对于哪些成本驱动因素相同的价值链活动，要加强这些活动间的联系，或者共享某些基础设施、活动和信息。对于那些在企业价值链中的基本活动占据重要成本位置的活动，我们有必要再深入划分下去，重复上面的工作。