一年多前的2007年11月，在《新营销》举办的中国营销领袖年会上，孙为民面对坊间流传的苏宁并购大中的传闻以微笑应对，不置可否。当时的他或许万万没有想到，大中竟然会投入竞争对手国美的怀抱。之后的江湖颇有些血雨腥风的味道，直至黄光裕被拘押，这场你追我赶才似乎有了一个定论。
　　在外界看来，黄光裕被拘押只是一个引子，国美粗犷的江湖文化已成为制约它发展的一个重要瓶颈，翻手为云覆手为雨、只知进攻不知防守的黄氏作风很难消化快速并购、扩张所带来的整合难题。金融危机的不期而至和黄光裕的突然被拘，让国美的寒冬提前来到。正如许多人预料的结果一样，国美迟早会陷入困境，只是没有料到这一天会来得这么早。先前，遭受国际化重挫使生性儒雅的李东生成为一个悲情人物，而现在没有人同情个性霸道、作风强悍的黄光裕。骨子里流露出狼性，无法让人对国美心生敬意，然而，一个让人畏惧而非尊重的企业是可怕的，也一定是危险的。但是，一个企业之所以强大不是因为其掠夺与攻占，而在于它的稳健与健康。正如几百年前那场著名的征战一样，成吉思汗的铁骑踏过多瑙河成就了他的伟业和盛名，然而正因为如此，他辛辛苦苦建立起来的庞大的大元帝国短短几十年就覆灭了。虽然还远没到给黄光裕和国美定论的时候，但毫无悬念的是，元气大伤的国美极有可能被苏宁超越。
　　苏宁人一直确信自己超越国美只是时间问题。近几年来，苏宁一直按照自己的步骤行事，很少跟随对手的出招而改变节奏。即便是在并购大中这件事上，苏宁也并没有因此而改变既定的开店计划。成为第一、傲视天下是每一个男人的心结，但相比于黄光裕，张近东显然理智许多。事实上，在苏宁内部，2005年以后，国美已经不是一个能与苏宁相提并论的对手了。在苏宁人看来，中国家电零售业充满了江湖气息，而苏宁是仅有的一个遵守职业化、专业化和规范化原则的“异类”。这让苏宁与众不同，甚至有些格格不入，然而正因为这种特质，苏宁很少犯冒进的错误，也让它不畏惧任何对手。
　　许多人认为，黄光裕对大中志在必得，除了看重“第一”的名头所带来的边际效应外，一个不为人所知的原因是他对苏宁的“恐惧”。对于锲而不舍、紧紧追赶的苏宁，黄光裕感受到巨大的压力。近两年多来，在无限风光的背后其实是黄光裕对资金链有着近乎敏感的恐慌。从一个冒险到另一个冒险，黄光裕不得不在灰色地带游走，最终东窗事发。除却黄光裕的个性原因外，这未尝不是因为苏宁强大的压力所迫。过度透支的国美，其强硬的外壳下是虚弱的躯体。相形之下，长期专注于后台建设和单店经营质量让苏宁拥有了强健的体魄，从而使之在“美苏争霸”中有了更多的博弈本钱。显然，天平开始向苏宁倾斜，没有人会怀疑，这个家电零售行业的“老二”会在不远的将来取代国美成为一个新的王者。
　　陷入漩涡中的国美极力撇清与黄光裕的关系，但黄光裕不是黄宏生，他没有留下一个供职业经理人充分发挥的企业文化和舞台，狼性已随黄光裕深深植入国美的血液。即便是生性温和的国美总裁陈晓也无法彻底扭转狼性文化。因此，可以预见，国美在相当长的时间里很难“去黄光裕化”。竞争对手困顿不堪，对苏宁来说显然是一个机会。
　　苏宁的崛起和所有伟大的企业崛起一样，从一开始，苏宁的基因里就注入了注重管理、稳健而不失进取的因子。苏宁经历过一次次坎坷和挫折，但它始终没有放弃那些被视为最强有力的战略—后台。如果把苏宁形容为一个攘外必先安内的企业，那么国美则与之截然相反。让管理适应千亿级企业的需求，苏宁这个基本诉求从来没有变过。这是苏宁区别于国美的关键所在。从某种程度上说，苏宁不像一家零售企业，更像一家服务公司。“服务是我们唯一的产品”，这是《新营销》记者在采访期间听到最多的一句话。围绕这一诉求，苏宁将那些其他企业忽略或者搁置的东西提升到战略的高度予以重视，例如信息化后台，例如品牌战略，例如消费者体验，例如售后服务和物流配送。
　　苏宁走的路看起来没有什么特别之处，其相当自豪的信息化后台，其实几年前国美就在做。但魔鬼往往存在于细节之中，对苏宁来说，利润是从供应链管理上一个铜板、一个铜板抠出来的。信息化后台只是苏宁精细化管理的一个缩影，它让采购的计划性、准确性大大提高，从而使定制、包销等营销创新成为可能，对苏宁来说，它们所带来的毛利远高于其他。在业界很多人士看来，信息化是花大钱的奢侈玩意儿，但在苏宁看来，这是一个投资未来的精明生意。当市场形势发生急剧变化时，苏宁可以通过这个后台系统准确预测未来的市场趋势，提高采购的计划性。
　　成为第一、傲视天下，是每一个男人的梦想，张近东也不例外。他明白成为第一对一个男人来说意味着什么，可他更明白成为第一不是他的全部。对于一个企业来说，企业持续健康发展，比成为第一更加实在。在过去的几年里，国美急于保住第一的位置过分关注规模，忽视了经营质量，削弱了其造血功能和品牌美誉度，也使它多次并购形成的产业布局失去了原有的意义。狂躁的国美注定成不了一只快速奔跑的大象。一方面它四处并购，还没来得及整合好并购的资产，就开始物色新的并购对象，就像黑熊掰玉米棒子，掰一个丢一个，这样的国美充其量是一只虚胖的大象；另一方面，苏宁的追赶，让国美消耗了过多的体能，长期采取攻势让它无暇顾及更重要的整合以及管理事务。在黄光裕被拘押的背景下，困了、累了的国美要像以前一样持续快速奔跑，几乎是不可能的事。
　　苏宁又将迎来一个尖峰时刻。尽管全球性的经济危机影响了消费者的信心，但对做好了准备的苏宁来说，这是一个千载难逢的好机会。营业收入和利润的双增长为苏宁准备了充足的弹药，而强大的后台和人才储备亦成为其逆势扩张的支撑点。历史不会永远给苏宁机会，如果不在这个时点上成为一个领跑者，那么苏宁将为此抱憾终生。按照张近东的设想，“苏宁在2010年全面领跑”。显然，他的信心和底气来自于苏宁与生俱来的原动力。
　　
　　


　　逆势扩张
　　4月10日，一场旷日持久的争斗以一种戏剧性的结果收场。南京新街口，这里曾是“美苏争霸”的主战场，曾经弥漫着战火和硝烟。新街口是苏宁的大本营，对苏宁来说，失去新街口首先将严重影响其品牌形象，继而有可能影响到苏宁在股市上的表现。为了给苏宁施加压力，当年黄光裕亲自为国美在新街口选定店址，投入2亿元买下物业。然而几年过去了，国美新街口店在苏宁新街口店和商贸店的攻击下没有了腾挪的空间，不得不进行“工程改造”。“国美彻底被我们打垮了。”苏宁商贸店的一位员工说。据悉，改造之后的国美新街口店将重点销售手机、数码、电脑等3C商品及关联性配件商品，而厨卫、小家电等则根据消费需求和商品功能设置不同的专题展区。“师夷长技以制夷”的国美想通过这种改造、升级，复制苏宁3C+旗舰店的模式，以便在新一轮的贴身肉搏中获得更多的筹码。新街口大战是“美苏争霸”惨烈竞争的一个缩影，在不断变化的家电零售业江湖里，昔日的“老二”苏宁不知不觉中成为领跑者。
　　苏宁电器2008年年报显示，其报告期内实现营业收入498.97亿元，利润总额为29.5亿元，分别较上一年增长24.27%、31.66%；经营活动产生的现金流量净额为38.19亿元，较上一年增长9.23%。在全球经济不景气的背景下，苏宁的这份财报显得格外耀眼。全球证券分析机构和市场研究机构对苏宁的预测出人意料的一致：苏宁电器有可能在2009年通过大规模开店等超越国美电器登上第一名的座次。其理由是除了它的财务状况比国美有一定的优势外，苏宁还有较大的外延式扩张空间，而且其持续的创新能力和后台建设将给其增长注入新的活力，同时苏宁电器的高层管理团队比较稳定，公众形象较为健康。
　　这些第三方机构为苏宁超越国美给出了最好的注脚。张近东曾对黄光裕说：“如果哪一天苏宁做不过你，我将苏宁送给你。”在张近东看来，国美就像是吃了兴奋剂参加比赛的对手，他认定苏宁铁定了会赢，因为苏宁心态好，注重长远持续发展的价值观。国美电器将于4月27日审议其2008年年报，目前人们无法得知详细的内容，但可以肯定的是，陷入资金链危机的国美遇到了前所未有的成长瓶颈。当虚火旺盛的国美遭遇“被拘门”后不得不宣布关闭近100家店的时候，苏宁却高调发出逆势扩张的信号。
　　2009年，苏宁的战略规划是：新开门店200家，店面总数超过1050家，向1100家门店冲刺；招聘大学应届毕业生2000人、中高层管理人员1500人，新增员工总数突破3.6万人。对孙为民来说，这个计划仍旧是相对保守和谨慎的。“如果形势好一点的话，会开得更多一些。”他给《新营销》记者算了一笔账，“中国有3000个左右的县级以上城市，我们计划至少在其中的500个城市开店，其他2500个城市我们先不考虑。这500个城市里面，至少有250个市场空白点。如果按30万人口配一家店，这250个城市的开店密度远远没有达到。从与竞争对手相抗衡的角度讲，在开店数量上我们还有一定的差距。”他认为，苏宁无论从人力资源配备、品牌管理上，还是在系统资源上，比几年前强得多。“现在我们有200个地区的公司，相当于一家公司开一家店，虽然有些地区开不出店来，但同我们的能力比较起来，开200家店的要求不是多了，而是少了。”除此之外，他认为宏观经济形势给了苏宁一个重大的利好消息。“经济不景气，不仅使物业的租赁成本下降了，而且用较低的价钱可以挑到更好的地段和店面。从这个角度讲，投资成本和竞争程度都下降了，这对我们是有利的。”
　　国美的焦头烂额和几年来积攒的充足现金让苏宁有了逆势扩张的本钱。孙为民在接受《新营销》记者采访时，不愿意承认苏宁的开店计划与黄光裕被拘有关，但不可否认的是，国美受困让苏宁意外受惠。其原因有四：其一，国美品牌受损，极其微妙地影响着消费者的品牌取舍；其二，近两三年来，苏宁的运营效率和偿债能力略胜国美一筹，现金充足，能够得到供应商的优先支持；其三，国美扩张过于激进，多次大规模收购，业务整合期较长；其四，2010年国美有46亿元可转债要偿还，承受着沉重的资金压力和管理压力。这些因素相互发酵与相互作用，促使苏宁向外延式增长发力。
　　张近东曾表示，企业成长的模式多种多样，每个企业都有自己的风格，国美追求兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁走的是一条“内生式增长”道路。为了不让舆论将苏宁和国美进行简单类比，张近东对苏宁与国美的发展模式予以区隔，也就是说，相对于国美的兼并扩张，苏宁更倾向于自主开店。毫无疑问，黄光裕更善于利用资本进行行业整合。对国美而言不断兼并的好处是显而易见的，增加门店数量可以增强国美对家电连锁行业的掌控力，对上游制造商有更大的话语权。当然，国美更深层次的考虑在于，彻底打破上游制造商扶持假想敌与国美抗衡的幻想，并使其完全听命于国美。显然，擅长做局的黄光裕对上游制造商的心思了如指掌，于是就有了国美对永乐电器、大中电器乃至三联家电的收购，甚至放出收购苏宁的豪言壮语。黄光裕说：“这个行业需要尽快统一。”现在看来，黄光裕“统一”的梦想要成为现实，谈何容易！
　　苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。2006年推出的“3C+旗舰店”模式，店面环境、服务导购、开放式体验陈列等赋予了苏宁创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极践行“合作共赢”。到2008年年底，苏宁在全国200多个城市开设了812家连锁店。这种规模经济有助于苏宁优化供应链，提高和厂家的合作质量。而依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、下电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。在差异化经营方面，苏宁主要通过为消费者提供增值服务创造利润，提高消费者支付的意愿。此乃差异化经营实现利润的主要方式，它帮助苏宁在提高单店效益时取得了良好的利润率。
　　国美一直以来侧重的是用成本领先战略获取市场领先地位，主要通过对成本的控制保证其具有竞争力的低价。低价自然会吸引众多消费者，加速国美扩张性的增长。当然，拥有越来越大的销售规模，也赋予了国美更大的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。作为价格和成本的差额，利润在低价策略的前提下只有通过压低成本才能实现。而国美在门店总数上的优势则强化了其与供应商讨价还价的优势，形成了低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式。同时，大肆扩张直至庞大的规模必然降低经营模式的灵活性，导致经营成本提高或者连锁经营总体质量下降，以及与快速扩张随之而来的协调管理成本的增加。在规模不断扩张的支撑下，国美增强了价格谈判的话语权，对上游生产供应商强势压价，在业内成为“价格屠夫”。苏宁在和国美长期的较量中，形成了自己独特的竞争优势，这就是单店销售力及盈利能力领先于国美，而这与苏宁一贯奉行的“内生式增长”战略有关。
　　资深家电业观察者刘步尘指出：“连锁竞争，从根本上讲就是店面数量的竞争，没有足够多的店面数量作支撑，强大就无从谈起。毕竟，店面数量的多少意味着分销能力的强弱，还意味着与上游供应商谈判时话语权的轻重，店面数量越多，销量越大，对供应商的贡献就越大，拿到的价格自然就越优惠，这是家电连锁的‘森林法则’。当然，店面数量的多少，还意味着品牌形象深入人心的程度。正是认识到多开店好处多，所以近几年苏宁不遗余力地开店，目的就在于缩小和国美店面数量的差距。至于苏宁固有的优势，就在于它单店盈利能力强，对此，国美也不得不承认。因此，苏宁和国美，一个大力扩张，一个收缩战线，实际上都是向对方的优势领域渗透。站在竞争力架构的角度看，应该说都是正确的选择。”不过，更多的评论者认为，目前国美将核心关注点转移到“单店效益”上未免为时已晚，这会使它在发力快跑、后台“强硬”的苏宁面前逐渐丧失规模优势。
　　业内人士普遍认为，国美是“规模而不经济”。在此之前，国美担心大规模关店会影响到资本市场，一直使用“网络优化”等隐晦词语，但现在它开始使用“关店计划”等字眼。由于行业内有零和游戏规则，关掉的店面极有可能被对手拿下。因此，关店不仅会影响品牌声誉，稍有不慎就会让对手捡到现成的便宜。大规模关店对长期以第一自居的国美来说，不仅证明黄光裕的并购的确存在极大的失误，也证明国美已身陷不得不断臂疗伤的窘境。在不进则退的家电零售业，国美的大规模关店计划所带来的影响是深远的，它给了苏宁超越自己的机会，也使国美的声誉受损。张近东“担心苏宁跑步时没有标杆，对手只有自己”的预言正在一步步成为现实，他甚至已经在提醒自己：“苏宁不能脱离主业，迷失自我。”
　　
　　品牌的力量
　　当黄光裕醉心于商战搏杀、资本运作时，他似乎忽略了企业成就卓越的一个相当重要的变量—品牌。黄光裕习惯了用一种来之即用、用之能战的思维来运作企业，在人才的聘用上如此，在品牌运营上亦如此。在他的内心深处有一个极其简单的思维逻辑：既然并购来的品牌在当地具有极高的市场认可度，在不同的市场采用多品牌策略未尝不是一种发展思路。这种多品牌并行的做法在市场上发酵、放大，逐渐演变成一种不可收拾的品牌乱象。在一些一级城市三种不同风格的国美LOGO被用在店面门头上，如果加上永乐、大中、三联等品牌的LOGO，即便是分辨力超强的消费者也会被搞迷糊。在某种程度上，品牌并不是国美的一个战略诉求，不然，为何国美成立这么多年，连LOGO都没有统一呢？也许对黄光裕来说，LOGO的问题不过是一个面子问题，只要供应商、消费者认可国美这个金字招牌，LOGO是蓝色还是白色不太重要。但果真如此吗？
　　重销售力而轻品牌力是家电零售业的一个普遍现象，但对于像苏宁、国美这样长期对抗、身躯庞大的企业而言，品牌深刻地影响着其经营行为，它引领着企业的走向，向消费者传达着明确的价值诉求。尤其对靠并购走上快车道的国美而言，在品牌管理方面形成统一的认知显得格外重要。经过不断扩张与收购，国美的店铺越来越多，业务越来越复杂，这更需要国美在品牌管理上实施大一统战略。显然，在过去的几年里，国美并没有将品牌资源整合好，也没有在人们心中形成统一的品牌价值诉求，加之各个中心、各个大区根据自己的理解对国美的店头形象进行运用，从而呈现出一个让人惊叹的品牌奇观。尽管近一两年来，国美总裁陈晓一直在推行“国美新形象”再造工程，但在国美系，陈晓并不是一个说一不二的强权派，他必须权衡各种关系做出决策、推行，这让他在品牌战略上处处受到掣肘，力不从心。尽管这一工程已经初见成效，但品牌的负面效应已然显现。
　　而在苏宁内部，品牌战略一直是管理层强力推行的核心战略之一。孙为民曾经说过这样的话：“家电产品日趋同质化的今天，价格竞争逐渐让位于品牌竞争，消费者关心更多的是品牌效应。当前中国家电行业发展中还存在很多问题，最缺乏的是在全球市场的品牌认知度。”早在2005年，苏宁开始就品牌进行专项研究：苏宁对消费者而言是什么？苏宁最有优势的东西是什么？苏宁带给消费者的价值是什么？
　　尽管彼时的苏宁内部都在讲“苏宁的唯一产品是服务”，但对消费者而言，苏宁的品牌形象还没有和国美形成真正的区隔。按照定位论的观点，抢占消费者第一心智是定位的关键。以往，苏宁将主要精力用在了与对手硬碰硬的销售比拼上，但到了2005年前后，长期埋头走路的苏宁开始抬头看天，意识到重塑品牌的重要性。苏宁人发现，在许多消费者看来，苏宁不过是另一个国美，而国美不过是另一个苏宁。在长期残酷的促销比拼和降价比拼中，苏宁品牌的服务属性并没有充分释放出来。虽然在节假日期间，苏宁会在各地的报纸上大打广告，但是品牌的价值诉求并不是特别鲜明。
　　苏宁旗下有200家区域公司，如果让它们在宣传层面上既兼顾品牌效应又考虑促销效果，的确是一个问题。显然，要让更多的消费者对苏宁品牌有一个清晰的认知，就必须把品牌提升至战略层面。在很多企业决策者看来，品牌很难对销量产生立竿见影的效果，在胶着式的市场竞争中很难发挥关键性的作用。但对于无比重视消费者体验和服务的家电零售业来说，如果不能从长远的角度规划品牌，蜻蜓点水式的广告和宣传无法对品牌产生影响力。从某种程度上说，国美和TCL犯了一个同样的错误，除了品牌概念不清晰之外，其管理者无法有效地将品牌策略执行到每一个终端，终端出现偏差也无法及时纠正。而苏宁避免了犯同样的错误，至少，当消费者面对不同的苏宁店面时，看到的是“千店一面”的形象。
　　对任何一个有志于基业常青的品牌来说，美誉度远比知名度重要。国美通过土狼式营销累积和传播出来的知名度并不具有独特的品牌基因，在同质化竞争中，它无法凸显自己的核心竞争力，始终无法在品牌诉求上与对手形成区隔。这让国美异常尴尬：一方面国美的知名度如日中天，另一方面国美品牌知名度虽高但品牌个性不够鲜明，很多消费者包括国美的员工对于国美的优势和核心区隔点缺乏系统的了解。
　　而苏宁由于几年前就强调“系统化优势”，与国美进行了有效的区隔。苏宁日复一日进行精细化管理，通过后台的信息化建设单店的经营质量不断提升，其品牌价值也终于显现出来。世界权威的品牌研究机构Interbrand如此评价苏宁：“苏宁具有非凡的品牌稳定性（Stability），苏宁将品牌运作当作一项长期的主线工作，不与节假日促销混淆，不诉诸“全城价格最低”，不进行哗众取宠式的焦点炒作，集中全部精力在业务运营、客户服务、店面设计、广告宣传等环节贯彻服务理念，在大众心目中留下了清晰、稳定的品牌形象。”基于此原因，2008年苏宁以18亿元的品牌价值被Interbrand评为中国家电零售行业第一品牌。而在前一年，在世界品牌实验室推出的《中国品牌价值500强》和胡润百富的《胡润品牌榜》上，苏宁同样被评定为行业第一品牌。
　　潘玮柏、孙俪代言的广告在央视播出是一个标志，其广告语“苏宁3C+，爱生活的家”贴切地诠释了苏宁一贯的努力方向：为顾客打造温馨时尚的家。摒弃极端促销手段，不以工商矛盾为噱头，放弃眼花缭乱的广告，致力于为消费者提供物美价廉的产品和愉快的购物体验，与国美进行彻底的切割。潘玮柏、孙俪时尚清新的形象引起了年轻消费者的共鸣，同时也让苏宁悄然树立了亲切、时尚、温馨的品牌形象。近几年来，国美以对供应商强硬的态度闻名于世，长期以来的媒体恶评使它的公众好感度逐渐降低，而苏宁则以温和、智慧的方式苦心经营和维护着来之不易的商誉与品牌形象。在这一层面上，苏宁大大拉开了与国美的距离。
　　国美似乎也意识到了这一点，不断更换品牌标识彰显了其急于改变的心情。据说，国美的品牌新标识是黄光裕亲自设计，但新标识的推出只是一个开始，如果不痛下决心进行系统化的改造，国美的换标行动最终会沦为烂尾工程。强势的黄光裕尚且无法把换标行动进行到底，如今处处受到掣肘的陈晓接过黄光裕的接力棒，他能走多远？现在忙于化解资金链危机的陈晓分身乏术，无法拿出更多的钱用在“无关痛痒”的换标身上。国美的一些店铺已经换上了新标识，一些店铺还没有来得及更换，另一些店铺则是新老几款标识共存。有人戏谑地评论：“三种不同风格的国美店面并存，如今加上第四种，真的是‘创造了历史’。”“一个大企业在换标这件事上都朝令夕改，是一件相当具有讽刺意味的事。”
　　比换标更为重要的是如何处理众多子品牌的关系。永乐、大中、三联曾经显赫一时的品牌如今已全都归于国美旗下，在大国美系里，它们是彼此消耗还是相互协同？在国美今年计划关闭的100家店铺里，相当一部分是其并购的店铺，这些店铺对国美原有的店铺产生消耗，从而使其单店效益降低。不仅如此，并购三联让国美受困于复杂的股权关系中，对国美产生了负面影响，加上黄光裕被拘，国美的品牌形象跌入谷底。任何漠视品牌的行为都是可怕的，也许漠视品牌声誉并不是黄光裕的初衷，但任何一项企业决策都应该考虑到长期的蝴蝶效应和骨牌效应，否则会使品牌滑入泥沼而难以自拔。由于管理粗放，国美无法在短时间内将品牌整合好。当年联想换标，一夜之间联想所有的专卖店就启用了新LOGO。现在，摆在国美面前的不仅是换标，还有取舍两难的多个子品牌。如果不将这些品牌整合好，国美未来还将迎来阵痛。
　　
　　营销转型
　　虽然苏宁抄底的说法不胫而走，但务实的孙为民很明白苏宁的机会点在哪里。在老虎累了的时候偷点食，显然不是苏宁的作风。在孙为民看来，苏宁的未来不在于国美如何如何，而在于苏宁自己的步伐走得有多稳、有多快。在充分竞争的行业，差异化是苏宁超越国美的一个必要战略，如果不能在供应链里寻找利润，而单靠盘剥和挤压制造商获取利润是无法长久获得竞争优势的。在中国，用3C旗舰店颠覆电脑城模式，用定制、包销、OEM、ODM等差异化营销手段提高利润率，已经成为苏宁的差异化策略所在。
　　在零售商成长的过程中，制造商一直被描述为一个弱势群体的形象，是一个在谈判桌前永远无法掌握话语权的无奈者。随着规模的扩大，稳定工商关系，零售商通过管理和营销创新拉动业绩增长，已成为其长远发展的必要之举。如今的苏宁已经不满足于即将确立的行业龙头地位，不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和目前联营扣点的无风险经营方式，而是谋求业务转型，以在供应链中真正掌控终端。按照孙为民的说法，“在家电业，供应链的利润高达30%”，苏宁未来的机会正在于此。
　　对中国家电零售业来说，2月份是一个难过的月份。家电厂商对消费能力的低估和过于谨慎，导致行业库存告急，许多产品无货可卖。“这在一定程度上体现了供应链效率不高”，尽管苏宁对自己的后台一直引以为傲，但实际上在联营模式下，苏宁对终端的控制其实是相对有限的，比如在价格、展示、货源等方面。这其实是家电行业的一大弊端，“工”与“商”的长期博弈在于进场费、促销费、结款账期等方面，除了这些，定价权、促销权等核心权利依然掌控在供应商手中。“每个地区、每个店铺的定价都有可能不一样”，孙为民将原因归结为供应商的让利促销。这种联营模式备受供应商青睐，对供应商来说这是一种相对安全的做法，一旦有了变故，供应商可进可退。在黄光裕被拘押后，国美就对供应商的反应非常敏感，不仅对部分供应商缩短了结算账期，而且还放出口风取消进场费。对任何一家本土家电零售商来说，供应商断货会带来无法预估的影响，这种影响不仅在销售层面，更在资本层面，国美电器一度停牌正源于此。
　　这让孙为民开始考虑苏宁的转型问题。安信证券分析师吴美萍认为，中国本土品牌几乎绝迹于百思买，表明百思买的买断经营模式似乎没有得到本土厂商的支持，而五星电器被百思买接管以来，联营的经营模式并没有发生变化，这说明自营模式目前不符合中国国情，但事实上，百思买的自营模式和买断模式更符合专业化分工的要求，也更有效率。其实，与其说苏宁转型，不如说苏宁正在寻找提高毛利率的路径。“这并不是说苏宁要挤压供应商的利润，而是通过营销创新来提高毛利率。”孙为民口中的营销创新其实体现在集中采购、自营店面、品类管理等三个方面。“尽管苏宁有关业务模式的变革一直在悄然推进，但这一次提高到了业务转型这一前所未有的高度，并明确了具体的策略—渐进策略。无疑，这些变革将对苏宁产生非常深远的影响。”吴美萍在分析报告中指出。
　　与惠而浦空调、热水器的买断合作对苏宁来说是一件具有重要意义的营销创新事件，孙为民用“很好”来形容与惠而浦的合作，而且他明确表示，未来将加大这一销售模式的力度。业界普遍认为，惠而浦将空调、热水器两大业务交给苏宁买断销售，将会使它们丧失更大的市场拓展空间，但在孙为民看来，“惠而浦空调、热水器即使规模不大也能盈利”，这对惠而浦来说非常关键。现在，惠而浦不仅成为苏宁销量排在前四位的品牌，而且在中怡康最新的周报中，惠而浦空调在今年一季度已经进入全国六强，而惠而浦热水器于2008年12月推出后，在品牌授权合作渠道中也跻身前三名。惠而浦的“升位”再一次凸显了苏宁强大的渠道力量。
　　在中国家电业，包销被许多人认为是一个下下策，只有长期亏损的品牌和业务才会选择这种模式，一个具有代表性的观点是：“通过包销的形式销售产品，这明显是在收缩自己的销售区域，因为无论家电零售商多么强势，在家电市场地盘只有那么大。”这实际上是为何苏宁、国美一直扩大开店规模的根本原因，只有将盘子做大，才能强化自己的分销地位，使自营模式成为可能。其实，在美国、日本自营模式一直是主流，而在中国，只有规模足够大、分销渠道足够强势，才有可能改变联营的局面。对苏宁来说，与惠而浦的合作是对苏宁集中采购能力的一次实战演习。“包销考验的不仅仅是苏宁的分销能力，更是它的采购计划能力。一旦产生库存积压，对苏宁来说就意味着成本。”一位家电业业内人士说。孙为民自己也承认，“滞销是一种成本，一旦降价、打折，就会让收益降低”。因此，孙为民认为，苏宁优化供应链、提高效率是无止境的，而这不仅是苏宁度过经济危机的御寒棉衣，而且这亦可使之赢得更多类似于包销惠而浦空调和热水器、伊莱克斯洗衣机等高毛利生意的机会。当惠而浦们不再担心销路和库存积压问题时，苏宁带来的不光是长期稳定的收益，而且还有品牌增值。
　　在苏宁，3C+旗舰店被视为各种营销创新的试验田，因为“店面资源充足”，不仅在布局上可以更奢侈一些，而且亦有足够的空间进行品类延伸的尝试。在苏宁南京商贸店三楼手扶电梯的一侧，卖石英钟的专柜占据了最好的位置，而一些以前从未在苏宁店里出现的锅碗瓢盆也开始在显眼的位置出现。这些只是苏宁品类优化工作的一部分，在孙为民的规划里，3C+旗舰店将尝试售卖各种家居用品、家饰用品。美国、日本同行的成功经验让苏宁找到了品类递延的依据。孙为民认为，无论是美国的百思买还是日本的山田，都在做类似的事情，而且很成功，苏宁不进行尝试是没有道理的。他还用一个例子佐证自己的观点：“上个世纪六七十年代，家电代表着什么？无非就是半导体收音机、手电筒，现在看看电器品类丰富到什么程度？”孙为民强调，苏宁3C+旗舰店的品类递延逻辑是基于“家庭消费者”。围绕品类递延进行一些大胆的尝试，不仅能提高相关商品对家庭消费者的黏性，而且能大大提高这些商品的毛利率。按照长尾理论的观点，20%的非畅销品往往能带来80%的利润。在苏宁，卖电器的利润是固定的，大约为15%左右，而且控制权掌握在供应商的手中，如果是类似于石英钟、锅碗瓢盆、家饰挂件这样的商品，苏宁不仅可以像传统零售商一样进行买断经营、自主定价，从而提高毛利率，而且能够根据市场情况随时进行调整、淘汰、优化。对苏宁来说，这是一个进退自如的尝试，而且这一尝试仍旧局限在有限的范围内。苏宁的目标是做成中国的沃尔玛，它的3C+旗舰店正承载着这一伟大的目标。苏宁3C+旗舰店广告语的变化流露出苏宁的野心—以前苏宁的广告语是“买电器到苏宁”，现在变成了“你想要的总能找得到”。
　　当苏宁将自己的目标转向沃尔玛时，许多人坚持认为，百思买才是苏宁未来发展的参考对象，理由无非是“买断经营”、“提高自主品牌、互联网销售的占比”。但在苏宁人的眼里，百思买在中国做得不成功，在于它的经营模式不符合中国国情。买断经营意味着直接掌控了供应商的“生命线”，而大多数供应商都不愿意被零售商牵着鼻子走。大力发展自主品牌亦是如此，零售商涉足制造业的敏感性足以逆转微妙的工商关系。大力开展互联网销售更加不现实，孙为民给出的理由是，苏宁各地的店面销售价格无法同步、促销无法同步，而且互联网销售的主体—3C产品的配送成本很高。在中国，百思买的做法遭遇到了很大瓶颈，至今在它的店里很少能看到中国本土电器产品的身影。无疑，百思买是在中国水土不服的另一个典型，它的小众定位和经营模式注定了它的命运。
　　孙为民在接受《新营销》记者采访时，不经意间流露出对苏宁信息化后台的自豪感。他以出差费用报销为例来证明这一后台的强大：“过去各地分公司员工的出差、报销很复杂，最起码要经过出差人、部门负责人、财务负责人、区域老总四个环节。现在我们的流程简化了许多，员工填写一个电子化的出差申请就行了，费用标准都是核定好的，钱款也不需要预借了。我们跟银行统一办了信用卡，45天无息透支，财务审核完毕，公司直接将报销款打到员工的卡里头去了，而且报销款项不再由各地分公司支出。”他说，现在苏宁的财务审核完全可以像工厂流水线一样计件计酬，因为在这个后台里，每一个岗位的人都是“流水线作业工”，哪怕是区域老总。“这个平台让我们对管理人员的要求降低了，我们不需要区域老总懂很多东西，懂得如何在当地市场竞争、围绕顾客做好销售和服务就行了。”孙为民一再提到的“专业化管理的共享平台”在业界获得了广泛赞誉。在整整占据了一层楼、拥有500人的苏宁呼叫中心，《新营销》记者见证了这个后台的强大，记者3年前曾在苏宁买过一台热水器，在苏宁呼叫中心的任何一台电脑上，都能看到当年记者购买的详细记录。苏宁所有的数据流都在其强大的后台里保存着，经过系统无数次的处理和优化，生成各式各样的分析报告，这些分析报告无所不包、无所不在，无时不刻不在为苏宁的各级管理者提供决策参考和依据。“在苏宁做管理者相对简单，将自己擅长的领域做到极致就可以了。”苏宁的一位部门经理说。
　　未知的，才是最充满想象的。比如农村市场，这是一个具有极大潜力的市场，但也是一个操作极其复杂的市场，孙为民仍旧无法确定一个大规模进军农村市场的战略构想。孙为民说 “中国是全球最好的市场”，这里充满着无限的可能性；但中国也是全球最复杂的市场之一，各级市场的巨大差异令他无法准确地为苏宁下一个定论。苏宁正在摸索一条适合自己的发展道路，最终，苏宁将会是什么？答案也许隐藏在不远的将来。
　　（本刊记者叶文东对此文亦有贡献）