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［摘要］目标的达成关键在于管理，为提高企业管理的效率，可采取正确制定组织目标；科学设计组织结构；确保责任到人、职权对等；激励机制公平有效；末尾淘汰惩罚得当等措施实现目标管理的最大有效性。
［关键词］管理；组织；目标
［中图分类号］F272.3 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１1）０4 — ０11３ — ０3
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理体系。企业管理，不存在四海皆准的最佳管理体系，只存在阶段性最适宜的管理模式。作为管理者，主要责任就是努力实现组织所应该达成的目标，保证企业高质量的运营。而目标达成不可能一蹴而就，期间过程有太多的变数是难以预测、难以掌控。然而这并不代表目标不能达成，关键在于管理工作，如何提高管理的有效性，强化目标、方向、激励及考核的有效性。
一、正确制定组织目标
发展目标既有长期的战略目标，也有短期的战术目标，并且战术目标既要包含在战略目标中，又要有每个阶段性特征。
1.科学定位。科学定位就是企业科学确定经营目标和经营方向。经营目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目标相一致，而不能只关注短期利益。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的。因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也是目标管理成功的关键。如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”、使信用损失达到最小”、“改进提高人事部门的效率”等空洞口号，都没多大实际意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对工作效果的评价。
企业不仅要科学确定经营目标，而且也要科学确定经营方向。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。企业经营方向大致有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。专业化就是收缩现有经营内容，多元化就是拓展现有经营内容，扩大化就是扩大现有经营规模，优质化就是提高现有经营质量，优序化就是优化现有经营结构，更新化就是替换现有经营内容。企业经营朝哪个方向发展都有利有弊，应该实事求是地做出正确选择。任何企业在任何时期都要首先确定主要经营方向，这是规划企业发展最基本的工作。
2.充分参与。所有的目标都要让企业成员感到切实可行，充满信心。对于中层以上的员工和管理者，要与他们分享公司长期的远景目标，主要通过宣讲培训，认同企业的发展理念。而对于中下层的员工，主要是短期的战术目标，主要是帮他们树立实现的信心，这要靠良好的企业文化。目标制定过程要重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标制定吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3.注重结果和信息反馈。玩过赌博游戏的人都知道，赌博之类的游戏之所以吸引人，在于两点，目标清晰明确，信息反馈及时。企业管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。企业管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。信息及时反馈是很重要的因素，同样，如果使工作对员工保持吸引力，就必须对员工的目标成果及时反馈，公司的目标要让员工清晰，才可以让员工知道下步如何改进，减少失误的发生。领导者或管理者向员工提供组织有关信息，及时反馈其绩效评估的结果，并让员工参与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其安全感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力。
二、科学设计组织结构
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式，其最终目的是为管理者更好地组织和控制，被管理者更好地被领导和发挥主观能动性，要基于把有限资源集中到在企业的核心业务上，建立竞争优势这一思路设计组织结构。
1.组织结构要服从组织战略。组织结构要服从组织战略，首先要服从服务于组织目标和计划；例如宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策，统一经营，增强了在全球钢铁行业的快速应变能力。其次单线管理的原则，在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。最后，要坚持命令统一的原则，使组织中每个职能管理方向形成一条连续的等级链，坚决防止政出多门，遇事互相推诿，尤其要注意副职的设置和任用，防止越权。
2.组织结构要有柔性设计。组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化。当出现开发某一产品为目标、某个组织活动为主体的项目性工作时，要进行适当机构重组，打破部门的界限，要让跨职能界限的人集結在一起得到使用，实行团队管理，以及设计、工艺、生产制造交叉的作业管理等，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度缩短新产品的开发周期，加快项目的进度，减少经营管理成本，这种组织结构灵活机动，适应性强，但同时也增加了组织的模糊性，要特别注意防止产生权力斗争，
3.组织结构要利用信息化优势。现代企业一定要有效利用企业管理信息系统，通过企业的组织重构，简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。创新的着眼点是简化结构，把企业的非核心管理职能逐步分离出去，集中力量增强核心能力和建立在核心能力之上的竞争优势。在决定企业竞争优势的诸多因素中，组织管理效率是最重要的一个因素。在这些创新型组织结构中，精简掉的不仅仅是多余的管理人员或职能部门，还包括企业中不经常发生、处于边缘地位的管理职能。企业从事经营活动所需要的这些管理职能服务，可以通过外购的方式获得。
三、确保责任到人、职权对等
没有明确的职责，就没有明确的任务。公司部门和个人要权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点。
1.建立严密目标体系。组织目标通过专门设计的过程，将整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，在目标的分解过程中，权、责、利要明确对称，同时这些目标方向要一致，环环相扣，相互配合，形成统一的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。只有每个员工都完成好自己职责，企业总目标才有完成的希望，而履行职责的情况又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克认为，明确职责的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
2.部门设置合理。首先根据企业经营管理的需要，以权责为出发点，合理设置内部职能机构和岗位，建立健全相应的岗位责任制度和流程，避免部门、岗位职责不明确、不全面，避免部门职能交叉重叠，完善岗位胜任能力标准和岗位评价体系，公司各部门之间必须相互协调，形成一个有机整体。其次部门设置要符合相互牵制原则，即不相容的工作应分别由不同部门或人员经管，不能由一人、一个部门监管，确保内部治理的权责平衡。需要分离的职责主要有：授权、审批、执行、记录、保管、核对，例如财务管理中广泛应用的账物分管、钱账分管、钱物分管、印鉴分管等内部控制制度就是一些行之有效的内部控制方法。
3.部门管理者岗位稳定。现在不少企业忽视这个问题重要性，管理人员岗位流动速度过快。一个部门领导尤其是重要的岗位至少要稳定两年时间，部门领导要想在一个工作岗位发挥出作用和效能，首先，要熟悉工作环境，下属员工，客户关系，上下级层次，其次，要整合团队，促使团队发挥最大效能，这是部门领导管理的最终目标，整合团队也不是一日之功，必须要使部门领导和员工有个充分的互动过程，这是整合团队的前提，所有这一切目标的达成，管理能力、领导能力是一部分，更重要的是需要时间去磨合，最后，部门领导经常置换，也对部门团队稳定也不利，试想一个团队的领导经常调换，下面员工怎么可能安心本职工作，并使之产生效益。
四、激励机制公平有效
“水不激不跃，人不激不奋”。人在工作中是需要激励，要想充分的激励员工，实现组织目标，就必须根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
1.认清个体差异。当代激励理论认为员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性是不相同的，处于不同管理层次的员工的需求更是有很大差异，在同一时间，同一地点，对不同的人，应用不同的激励手段。而对同一个人在不同的时期，也须用不同的方法才能起到激励的效果，而且当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
2.重视薪酬激励。企业中的大多数人，金钱是他从事工作的主要原因，因此薪酬管理是人力资源管理的一个非常重要的工具，合理的薪酬结构和合理频度的薪酬晋升，能够保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。当前，人才向着价高的地区和企业流动就成为普遍现象，企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才，薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。最后，薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果，高福利往往比高薪有效。
3.激励公平公正。员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后得到一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经不错了。同时，人们的追求也会受到他行动所在的客观环境的影响，环境即可能唤起员工的激情，也可能压抑人们的动机，所以员工的“公平感”内涵也是在变化。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度、工作的投入量等应当获得公平的评价，同时要及时了解员工在从事这个工作的工作期望，并相应的给予合适的奖励，只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
五、末位淘汰惩罚得当
末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，是一种负激励，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。它的最终直接表象就是奖优罚劣，对排名在后的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退。
1.合理完善考核内容。合理完善考核内容，科学制定切实可行的办法是正确推行末位淘汰的前提，以确保公平公正。合理完善考核内容就是以德能勤绩四个方面为主，细化量化考核目标，推行数字化考核。数字化考核有两个基本框架，即目标量化系统、日汇报系统。目标量化系统重点将每个岗位任务（职责）分解量化为若干个具体目标值（岗位说明书），从而每项工作都能按标准，按程序落实到具体的责任人。各项工作都要按作业标准和作业流程进行量化分解，明确规定主管人、责任者、协作者、审核者、制度、流程，从而做到单位内的每件事都有人负责，使目标量化有据可循；确保员工清楚自己每天应该做什么，干多少，按什么标准干，要取得什么样的结果。日考核系统（每日汇报）是目标量化系统得以实现的支持系统，这点海尔经验值得學习，它包括两个方面：一是日事日划，日结日清。即对当天的工作当天完成，不积压，不积累。二是日考核、月积累，具体办法是自我评价、组织评价、用户评价（下一道工序都是上一道工序的用户）。
2.末位淘汰的操作方法。中层管理人员由人事部门根据各部门年初与总经理鉴订的目标责任书对其全年工作情况进行考核，考核结果占年终考核评议总分的70%。年末干部测评占30%。考核评议结果以百分制计算，凡两项结果满90—100分即为A（优秀）；80—90分为B（优良）；70—80分即为C（良好）；60—70分即为D（合格）；不满60分即为E（不合格）；60分以下按管理、职能、业务、技术四大系统分别按一定比例的淘汰。基层管理人员系列（主要指一线业务单元管理人员），由企业统一制定考核办法，各系统自主考评，按一定比列末位淘汰。员工考核由各系统自行制定考核方法，按比例末位淘汰。确定合理的比例；合理设定淘汰比例，拟按每年5%左右的比例进行末位淘汰不胜任人员；如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上，员工心理负担过重，同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
3.明确末位淘汰的形式。企业推行的末位淘汰形式有转岗、降职、降级、降薪、免职、辞退等，不管是那种形式，都要切实清楚员工绩效不合格的原因，是能力不够，还是岗位不合适，如内向、细心的员工，可能适合做行政或业务，但不宜从事市场开拓工作。末位淘汰也不能简单的将员工踢出原岗位或辞退，企业应该视员工的能力和特点，灵活采取岗位技能和管理素养的培训，协助员工发挥其优势。若选择辞退，需要注意的一点是，对应的义务和责任不能违反劳动法或合同的约定。
〔参考文献〕
〔1〕〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第10版）〔M〕.北京:人民大学出版社,2000.
〔2〕〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第七版）〔M〕.北京: 人民大学出版社,1998.
〔3〕〔美〕彼得·德鲁克. 管理——任务、责任、实践〔M〕.北京:人民大学出版社,2000.
〔4〕王军柳.管理学教程〔M〕.北京:清华大学出版社,2002.
〔责任编辑：张志臣〕
［关键词］管理；组织；目标
［中图分类号］F272.3 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１1）０4 — ０11３ — ０3
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理体系。企业管理，不存在四海皆准的最佳管理体系，只存在阶段性最适宜的管理模式。作为管理者，主要责任就是努力实现组织所应该达成的目标，保证企业高质量的运营。而目标达成不可能一蹴而就，期间过程有太多的变数是难以预测、难以掌控。然而这并不代表目标不能达成，关键在于管理工作，如何提高管理的有效性，强化目标、方向、激励及考核的有效性。
一、正确制定组织目标
发展目标既有长期的战略目标，也有短期的战术目标，并且战术目标既要包含在战略目标中，又要有每个阶段性特征。
1.科学定位。科学定位就是企业科学确定经营目标和经营方向。经营目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目标相一致，而不能只关注短期利益。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的。因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也是目标管理成功的关键。如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”、使信用损失达到最小”、“改进提高人事部门的效率”等空洞口号，都没多大实际意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对工作效果的评价。
企业不仅要科学确定经营目标，而且也要科学确定经营方向。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。企业经营方向大致有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。专业化就是收缩现有经营内容，多元化就是拓展现有经营内容，扩大化就是扩大现有经营规模，优质化就是提高现有经营质量，优序化就是优化现有经营结构，更新化就是替换现有经营内容。企业经营朝哪个方向发展都有利有弊，应该实事求是地做出正确选择。任何企业在任何时期都要首先确定主要经营方向，这是规划企业发展最基本的工作。
2.充分参与。所有的目标都要让企业成员感到切实可行，充满信心。对于中层以上的员工和管理者，要与他们分享公司长期的远景目标，主要通过宣讲培训，认同企业的发展理念。而对于中下层的员工，主要是短期的战术目标，主要是帮他们树立实现的信心，这要靠良好的企业文化。目标制定过程要重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标制定吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3.注重结果和信息反馈。玩过赌博游戏的人都知道，赌博之类的游戏之所以吸引人，在于两点，目标清晰明确，信息反馈及时。企业管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。企业管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。信息及时反馈是很重要的因素，同样，如果使工作对员工保持吸引力，就必须对员工的目标成果及时反馈，公司的目标要让员工清晰，才可以让员工知道下步如何改进，减少失误的发生。领导者或管理者向员工提供组织有关信息，及时反馈其绩效评估的结果，并让员工参与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其安全感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力。
二、科学设计组织结构
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式，其最终目的是为管理者更好地组织和控制，被管理者更好地被领导和发挥主观能动性，要基于把有限资源集中到在企业的核心业务上，建立竞争优势这一思路设计组织结构。
1.组织结构要服从组织战略。组织结构要服从组织战略，首先要服从服务于组织目标和计划；例如宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策，统一经营，增强了在全球钢铁行业的快速应变能力。其次单线管理的原则，在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。最后，要坚持命令统一的原则，使组织中每个职能管理方向形成一条连续的等级链，坚决防止政出多门，遇事互相推诿，尤其要注意副职的设置和任用，防止越权。
2.组织结构要有柔性设计。组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化。当出现开发某一产品为目标、某个组织活动为主体的项目性工作时，要进行适当机构重组，打破部门的界限，要让跨职能界限的人集結在一起得到使用，实行团队管理，以及设计、工艺、生产制造交叉的作业管理等，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度缩短新产品的开发周期，加快项目的进度，减少经营管理成本，这种组织结构灵活机动，适应性强，但同时也增加了组织的模糊性，要特别注意防止产生权力斗争，
3.组织结构要利用信息化优势。现代企业一定要有效利用企业管理信息系统，通过企业的组织重构，简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。创新的着眼点是简化结构，把企业的非核心管理职能逐步分离出去，集中力量增强核心能力和建立在核心能力之上的竞争优势。在决定企业竞争优势的诸多因素中，组织管理效率是最重要的一个因素。在这些创新型组织结构中，精简掉的不仅仅是多余的管理人员或职能部门，还包括企业中不经常发生、处于边缘地位的管理职能。企业从事经营活动所需要的这些管理职能服务，可以通过外购的方式获得。
三、确保责任到人、职权对等
没有明确的职责，就没有明确的任务。公司部门和个人要权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点。
1.建立严密目标体系。组织目标通过专门设计的过程，将整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，在目标的分解过程中，权、责、利要明确对称，同时这些目标方向要一致，环环相扣，相互配合，形成统一的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。只有每个员工都完成好自己职责，企业总目标才有完成的希望，而履行职责的情况又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克认为，明确职责的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
2.部门设置合理。首先根据企业经营管理的需要，以权责为出发点，合理设置内部职能机构和岗位，建立健全相应的岗位责任制度和流程，避免部门、岗位职责不明确、不全面，避免部门职能交叉重叠，完善岗位胜任能力标准和岗位评价体系，公司各部门之间必须相互协调，形成一个有机整体。其次部门设置要符合相互牵制原则，即不相容的工作应分别由不同部门或人员经管，不能由一人、一个部门监管，确保内部治理的权责平衡。需要分离的职责主要有：授权、审批、执行、记录、保管、核对，例如财务管理中广泛应用的账物分管、钱账分管、钱物分管、印鉴分管等内部控制制度就是一些行之有效的内部控制方法。
3.部门管理者岗位稳定。现在不少企业忽视这个问题重要性，管理人员岗位流动速度过快。一个部门领导尤其是重要的岗位至少要稳定两年时间，部门领导要想在一个工作岗位发挥出作用和效能，首先，要熟悉工作环境，下属员工，客户关系，上下级层次，其次，要整合团队，促使团队发挥最大效能，这是部门领导管理的最终目标，整合团队也不是一日之功，必须要使部门领导和员工有个充分的互动过程，这是整合团队的前提，所有这一切目标的达成，管理能力、领导能力是一部分，更重要的是需要时间去磨合，最后，部门领导经常置换，也对部门团队稳定也不利，试想一个团队的领导经常调换，下面员工怎么可能安心本职工作，并使之产生效益。
四、激励机制公平有效
“水不激不跃，人不激不奋”。人在工作中是需要激励，要想充分的激励员工，实现组织目标，就必须根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
1.认清个体差异。当代激励理论认为员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性是不相同的，处于不同管理层次的员工的需求更是有很大差异，在同一时间，同一地点，对不同的人，应用不同的激励手段。而对同一个人在不同的时期，也须用不同的方法才能起到激励的效果，而且当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
2.重视薪酬激励。企业中的大多数人，金钱是他从事工作的主要原因，因此薪酬管理是人力资源管理的一个非常重要的工具，合理的薪酬结构和合理频度的薪酬晋升，能够保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。当前，人才向着价高的地区和企业流动就成为普遍现象，企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才，薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。最后，薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果，高福利往往比高薪有效。
3.激励公平公正。员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后得到一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经不错了。同时，人们的追求也会受到他行动所在的客观环境的影响，环境即可能唤起员工的激情，也可能压抑人们的动机，所以员工的“公平感”内涵也是在变化。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度、工作的投入量等应当获得公平的评价，同时要及时了解员工在从事这个工作的工作期望，并相应的给予合适的奖励，只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
五、末位淘汰惩罚得当
末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，是一种负激励，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。它的最终直接表象就是奖优罚劣，对排名在后的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退。
1.合理完善考核内容。合理完善考核内容，科学制定切实可行的办法是正确推行末位淘汰的前提，以确保公平公正。合理完善考核内容就是以德能勤绩四个方面为主，细化量化考核目标，推行数字化考核。数字化考核有两个基本框架，即目标量化系统、日汇报系统。目标量化系统重点将每个岗位任务（职责）分解量化为若干个具体目标值（岗位说明书），从而每项工作都能按标准，按程序落实到具体的责任人。各项工作都要按作业标准和作业流程进行量化分解，明确规定主管人、责任者、协作者、审核者、制度、流程，从而做到单位内的每件事都有人负责，使目标量化有据可循；确保员工清楚自己每天应该做什么，干多少，按什么标准干，要取得什么样的结果。日考核系统（每日汇报）是目标量化系统得以实现的支持系统，这点海尔经验值得學习，它包括两个方面：一是日事日划，日结日清。即对当天的工作当天完成，不积压，不积累。二是日考核、月积累，具体办法是自我评价、组织评价、用户评价（下一道工序都是上一道工序的用户）。
2.末位淘汰的操作方法。中层管理人员由人事部门根据各部门年初与总经理鉴订的目标责任书对其全年工作情况进行考核，考核结果占年终考核评议总分的70%。年末干部测评占30%。考核评议结果以百分制计算，凡两项结果满90—100分即为A（优秀）；80—90分为B（优良）；70—80分即为C（良好）；60—70分即为D（合格）；不满60分即为E（不合格）；60分以下按管理、职能、业务、技术四大系统分别按一定比例的淘汰。基层管理人员系列（主要指一线业务单元管理人员），由企业统一制定考核办法，各系统自主考评，按一定比列末位淘汰。员工考核由各系统自行制定考核方法，按比例末位淘汰。确定合理的比例；合理设定淘汰比例，拟按每年5%左右的比例进行末位淘汰不胜任人员；如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上，员工心理负担过重，同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
3.明确末位淘汰的形式。企业推行的末位淘汰形式有转岗、降职、降级、降薪、免职、辞退等，不管是那种形式，都要切实清楚员工绩效不合格的原因，是能力不够，还是岗位不合适，如内向、细心的员工，可能适合做行政或业务，但不宜从事市场开拓工作。末位淘汰也不能简单的将员工踢出原岗位或辞退，企业应该视员工的能力和特点，灵活采取岗位技能和管理素养的培训，协助员工发挥其优势。若选择辞退，需要注意的一点是，对应的义务和责任不能违反劳动法或合同的约定。
〔参考文献〕
〔1〕〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第10版）〔M〕.北京:人民大学出版社,2000.
〔2〕〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第七版）〔M〕.北京: 人民大学出版社,1998.
〔3〕〔美〕彼得·德鲁克. 管理——任务、责任、实践〔M〕.北京:人民大学出版社,2000.
〔4〕王军柳.管理学教程〔M〕.北京:清华大学出版社,2002.
〔责任编辑：张志臣〕