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“光头、作风强硬、善于诡辩，他让我想起了莱克斯·卢瑟。”环保人士尼克·博纳比（Nick Bernabe）这样评价他目前最大的对手：农业科技公司孟山都（Monsanto）CEO休·格兰特（Hugh Grant）。
由博纳比等人领导的“反孟山都游行”自5月下旬开始以来在短短几天内就扩展到52个国家的436个城市，200多万名示威者上街游行，反对格兰特、孟山都以及他们所带来的转基因食品。
格兰特对示威者以及批评孟山都的转基因产品的评价是“一群被精英主义宠坏了的人”。
“让他们不断声讨孟山都的原因不是我们推出的抗除草剂的农作物，而是他们不想让穷人接触到廉价食品的心态。”格兰特说，“这是一种奇怪的、是非颠倒的精英主义。如果我像他们那样，其他的农业公司都活不下去了。但我认为超市里的货架上有足够的空间来容纳所有农业公司的产品，所以我不会这么做。”
在漫画中，作为超人死对头的莱克斯·卢瑟掌握着高科技和“氪晶体”，一心想打倒超人，征服世界；在现实世界中，格兰特掌控着全球最大的种业公司，一直都在推广备受争议的转基因食品。
赢家还是罪人？
莱克斯·卢瑟喜欢为自己的行为找正当的理由，格兰特也是如此。在2003年成为完成业务重组的孟山都的领导者后，这位当时只有45岁的苏格兰人表示“世界急需真正的措施来对抗饥饿问题，而孟山都作为一个农业公司义不容辞”。
格兰特给出的解决方案是转基因技术。经过重组后的孟山都削减了原来的化学品业务，将生物科技上升到化学品和育种产业相并列的地位。自格兰特上任以来，孟山都每年投资10亿美元用于研发，其中超过一半是投入到基因工程中。
“我一直都认为生物科技，特别是基因工程是孟山都乃至整个农业未来的关键。”格兰特在2010年接受采访时说道，“孟山都在这方面的投资是为了对抗饥饿问题，解决世界粮食危机。”
格兰特的策略是成功的，在他上任的10年内，基因工程早早成为孟山都的支柱产业，它的发达让孟山都的种子成了“畅销货”。现在，孟山都已经控制美国98%的大豆种子市场和79%的玉米种子市场。而在世界范围内，从2006年到2009年，孟山都在世界种子市场的份额从21%上升到27%，而排名第二的杜邦（DuPont）的市场份额则为17%，仅仅上升了4个百分点。排名三、四位的先正达（Syngenta）和利马格兰（Grouped Limagrain）的市场份额则根本没有上升。
“孟山都的玉米不仅仅抗虫效果明显，而且对于化肥的吸收效率更高。”一位农业分析师说道，“对于农民们来说，他们种植孟山都的种子所花的精力比种植其他公司的作物要少，这让他们能够更加有效地规划自己的农田，提高产量。”
在种子行业的领先地位让孟山都在过去的10年内几乎一直保持快速增长状态（2010年除外）。2013年4月，就在博纳比和伙伴们筹划“反孟山都游行”时，孟山都在密苏里州圣路易斯的总部却传来喜讯：该公司在2013财年季度（2012年12月1日到2013年2月28日）的净利润达到了30.7亿美元，同比上涨13%，其中种子和基因产业带来了27亿美元的净利润，同比上涨8%。鉴于此，孟山都将自己在2013年股价预期上调2.7%至每股4.42-4.52美元，比2012年上升了20.8%，现在的孟山都规模是10年前的两倍。
从经济上来看，格兰特无疑是成功的，但是这位光头CEO也是近几年来最受争议的人物之一。反对转基因作物的人将他和孟山都比作“撒旦”，认为他们和为转基因开绿灯的政府“正在毁灭人类”。而在去年11月，以他为首的游说团阻止加州政府通过要求所有转基因食品必须贴上标签的法案，让反对转基因的人士对他的厌恶更深一层。
“孟山都只顾自己的利益而将全人类的安全健康抛之脑后。”同样是“反孟山都游行”的发起者之一的塔米·卡纳尔（Tami Canal）说，“他们在2005年就通过实验证明转基因食品会对老鼠的器官和血液造成损伤，但他们仍旧不遗余力地推广。”
格兰特对此感到很委屈，他认为人们没有以公平的眼光来看待自己和孟山都。“人类在过去几千年的时间里一直在慢慢改变农作物的基因来适应自己的发展，孟山都只不过是加快了这种进程而已。”他说，“我不敢说我们改变了农业，但至少我们是对抗粮食问题的重要一员。就算没有孟山都，也会有其他公司来填补我们的角色；就算这样的事情不在这个时代发生，也会在下一个时代出现。”
“坏人”的魅力
尽管格兰特在不少人眼中是莱克斯·卢瑟或者“撒旦”，但这并不妨碍他成为全美最成功的CEO之一。与格兰特做了10多年同事，现任孟山都种子和特性部门执行副总裁的布雷特·贝格曼（Brett Begemann）认为格兰特与“将部下看做可牺牲的棋子”的卢瑟有着明显的不同。“我很少见过有哪个团队会像休领导下的团队那样精诚合作”。贝格曼说。
“个子很高、说话时有一点苏格兰口音、总是面带微笑、能够根据对象随时调整自己的思路”，熟悉格兰特的人这样评价他。格兰特自己介绍说他一直都努力在孟山都内部营造一种轻松、合作的氛围。“我们是一个单层管理组织，同事之间不会弄得很正式，公司的人与人之间形成了一张网络，整个公司是完全建立在团队至上的。”他在公司网站上说，“我很重视，也很在意将公司各个层级的人都融入到管理团队之中。”
公司2012年的调查显示有92%的员工给予格兰特好评。一位在孟山都圣路易斯总部担任IT工程师10年之久的员工认为格兰特为公司带来了伟大的人、不错的薪水和永远前进的精神。“他总是能够让人感觉到自己很重要，似乎他有了解别人内心想法的能力。我对我过去的10年工作生涯感到很满意，我也会向朋友推荐这里的岗位。” 格兰特善于了解的不仅仅有员工，还有市场与客户。早在2003年成为公司CEO时，他就定下目标，要将孟山都打造成“收益型公司”，一个能够为使用其产品的农民带来收益的公司。
“农民们往往希望自己能够以较少的精力获得较多的回报，因此他们能够有更多的时间来陪伴家人。”格兰特在2010年接受《首席执行官》杂志采访时表示，“另外，在美国之外的一些国家，妇女也是农业的主力大军，孟山都的产品必须满足这些人的需求才能在市场上有立足之地。”
“我在亚洲工作了五年多的时间，其中有很长一部分是在印度建立起我们的业务。”他说，“在那儿的工作让我意识到在这些地方农民活得很辛苦，每天起早贪黑地干活却无法保障收成。我认为孟山都有责任改变这一切，在农民和农业之间建立一种‘浪漫’的关系。”
正是基于这样的理解，格兰特能够招募3500多名科学家来不断推进孟山都的科研工作；能够在各个主要市场建立专门的团队研究当地的气象、土壤条件和其他自然因素；能够在经济不景气年代顶住压力，不让种子涨价；能够定期与13个主要部门研讨世界农业的变化趋势并做出相应的改变……
也正是这样的理解，让格兰特被《首席执行官》杂志评为2010年最佳CEO。
同样也是“善于理解”的能力，格兰特知道孟山都在公众中的形象不佳，因此致力于慈善、转而支持“转基因食品贴标签”、专注于气候变化和环保等行为成为他挽回公司形象的举措。
“孟山都的市场地位表明它在‘用锄头投票’的农民心中的形象还不错。”《首席执行官》报道说，“格兰特知道孟山都不可能让每个人都满意，但是尽到一个跨国公司应尽的社会责任对于任何一个优秀的CEO来说都是必须做到的事。”
孟山都的未来
自1981年加盟以来，格兰特已经为孟山都效力了30多年。在这段期间，在苏格兰、亚洲、美国等地工作过的格兰特不仅见证过孟山都的衰落、重组和崛起，也看到了世界农业发生的变化以及这种变化带给孟山都的挑战。
“当我30年前刚刚加盟孟山都的时候，美国一个农民需养活25个人，现在一个农民则需养活130个人，我们的研究表明40年后一个农民将至少要养活260个人。”格兰特说，“对于孟山都来说，提高农业生产率的主线任务不会改变，同时气候变化、节约水资源也将成为孟山都未来工作的重点。”
2013年5月的一次新闻发布会上，格兰特与贝格曼揭示了，孟山都未来5-10年的主要计划：在继续基因工程提高玉米、大豆、棉花种子产出率的同时，也会增大在水果和蔬菜方面的研究；继续研究全球气候变化的趋势，并为科研工作提供趋势；加大在农作物节约用水方面的研究投入，将“节水农作物”的研发纳入公司未来的重点项目。
格兰特认为这些工作是符合当今世界农业发展的趋势，因为水资源的紧缺和气候的变化已经对农业造成了不小的挑战。同时他也承认现在人们对于转基因食品的安全问题越来越重视，也会给孟山都造成麻烦。
“我认为我们在2013年第三季度的业绩会有所萎缩，然后在第四季度会恢复增长。在今后的几年里，也许这种不稳定的现象会继续出现。”他在6月份出席第29届伯恩斯坦战略决策大会时表示。
“现在的状况让我想起了2010年，那是我自担任孟山都CEO以来最困难的一年。”他说。在2010年，孟山都花大力气研究的新玉米种在实际测验中的效果不佳；各地出现了杂草对其招牌产品除草剂甘草磷产生抗性的情况；中国提高了部分农药和化肥的关税。这些对孟山都的销售业绩造成了很大的影响，当年该公司的利润同比下跌42%。
“那时的状况很糟，不过我们还是熬了过来。”格兰特说，“现在的情况也很复杂，但我相信我们只要坚持自己的做法，减少外界的干扰就会摆脱困难。”
孟山都在很早就参与了联合国有关在2050年将世界粮食产量翻倍的计划，这也是它一直将自己放在“同饥饿作战的战士”这一角色定位上的原因，也是格兰特能够无视抗议继续加大转基因方面投资的理由。
“相比于回顾过去，我更倾向于着眼未来。”格兰特说，“许多批评者拿我们的过去说事，但我想说我们已经修复了很多漏洞，我们会更细致地研究每一款产品的安全性并将结果及时告知公众。孟山都不会做出太大的改变。”
由博纳比等人领导的“反孟山都游行”自5月下旬开始以来在短短几天内就扩展到52个国家的436个城市，200多万名示威者上街游行，反对格兰特、孟山都以及他们所带来的转基因食品。
格兰特对示威者以及批评孟山都的转基因产品的评价是“一群被精英主义宠坏了的人”。
“让他们不断声讨孟山都的原因不是我们推出的抗除草剂的农作物，而是他们不想让穷人接触到廉价食品的心态。”格兰特说，“这是一种奇怪的、是非颠倒的精英主义。如果我像他们那样，其他的农业公司都活不下去了。但我认为超市里的货架上有足够的空间来容纳所有农业公司的产品，所以我不会这么做。”
在漫画中，作为超人死对头的莱克斯·卢瑟掌握着高科技和“氪晶体”，一心想打倒超人，征服世界；在现实世界中，格兰特掌控着全球最大的种业公司，一直都在推广备受争议的转基因食品。
赢家还是罪人？
莱克斯·卢瑟喜欢为自己的行为找正当的理由，格兰特也是如此。在2003年成为完成业务重组的孟山都的领导者后，这位当时只有45岁的苏格兰人表示“世界急需真正的措施来对抗饥饿问题，而孟山都作为一个农业公司义不容辞”。
格兰特给出的解决方案是转基因技术。经过重组后的孟山都削减了原来的化学品业务，将生物科技上升到化学品和育种产业相并列的地位。自格兰特上任以来，孟山都每年投资10亿美元用于研发，其中超过一半是投入到基因工程中。
“我一直都认为生物科技，特别是基因工程是孟山都乃至整个农业未来的关键。”格兰特在2010年接受采访时说道，“孟山都在这方面的投资是为了对抗饥饿问题，解决世界粮食危机。”
格兰特的策略是成功的，在他上任的10年内，基因工程早早成为孟山都的支柱产业，它的发达让孟山都的种子成了“畅销货”。现在，孟山都已经控制美国98%的大豆种子市场和79%的玉米种子市场。而在世界范围内，从2006年到2009年，孟山都在世界种子市场的份额从21%上升到27%，而排名第二的杜邦（DuPont）的市场份额则为17%，仅仅上升了4个百分点。排名三、四位的先正达（Syngenta）和利马格兰（Grouped Limagrain）的市场份额则根本没有上升。
“孟山都的玉米不仅仅抗虫效果明显，而且对于化肥的吸收效率更高。”一位农业分析师说道，“对于农民们来说，他们种植孟山都的种子所花的精力比种植其他公司的作物要少，这让他们能够更加有效地规划自己的农田，提高产量。”
在种子行业的领先地位让孟山都在过去的10年内几乎一直保持快速增长状态（2010年除外）。2013年4月，就在博纳比和伙伴们筹划“反孟山都游行”时，孟山都在密苏里州圣路易斯的总部却传来喜讯：该公司在2013财年季度（2012年12月1日到2013年2月28日）的净利润达到了30.7亿美元，同比上涨13%，其中种子和基因产业带来了27亿美元的净利润，同比上涨8%。鉴于此，孟山都将自己在2013年股价预期上调2.7%至每股4.42-4.52美元，比2012年上升了20.8%，现在的孟山都规模是10年前的两倍。
从经济上来看，格兰特无疑是成功的，但是这位光头CEO也是近几年来最受争议的人物之一。反对转基因作物的人将他和孟山都比作“撒旦”，认为他们和为转基因开绿灯的政府“正在毁灭人类”。而在去年11月，以他为首的游说团阻止加州政府通过要求所有转基因食品必须贴上标签的法案，让反对转基因的人士对他的厌恶更深一层。
“孟山都只顾自己的利益而将全人类的安全健康抛之脑后。”同样是“反孟山都游行”的发起者之一的塔米·卡纳尔（Tami Canal）说，“他们在2005年就通过实验证明转基因食品会对老鼠的器官和血液造成损伤，但他们仍旧不遗余力地推广。”
格兰特对此感到很委屈，他认为人们没有以公平的眼光来看待自己和孟山都。“人类在过去几千年的时间里一直在慢慢改变农作物的基因来适应自己的发展，孟山都只不过是加快了这种进程而已。”他说，“我不敢说我们改变了农业，但至少我们是对抗粮食问题的重要一员。就算没有孟山都，也会有其他公司来填补我们的角色；就算这样的事情不在这个时代发生，也会在下一个时代出现。”
“坏人”的魅力
尽管格兰特在不少人眼中是莱克斯·卢瑟或者“撒旦”，但这并不妨碍他成为全美最成功的CEO之一。与格兰特做了10多年同事，现任孟山都种子和特性部门执行副总裁的布雷特·贝格曼（Brett Begemann）认为格兰特与“将部下看做可牺牲的棋子”的卢瑟有着明显的不同。“我很少见过有哪个团队会像休领导下的团队那样精诚合作”。贝格曼说。
“个子很高、说话时有一点苏格兰口音、总是面带微笑、能够根据对象随时调整自己的思路”，熟悉格兰特的人这样评价他。格兰特自己介绍说他一直都努力在孟山都内部营造一种轻松、合作的氛围。“我们是一个单层管理组织，同事之间不会弄得很正式，公司的人与人之间形成了一张网络，整个公司是完全建立在团队至上的。”他在公司网站上说，“我很重视，也很在意将公司各个层级的人都融入到管理团队之中。”
公司2012年的调查显示有92%的员工给予格兰特好评。一位在孟山都圣路易斯总部担任IT工程师10年之久的员工认为格兰特为公司带来了伟大的人、不错的薪水和永远前进的精神。“他总是能够让人感觉到自己很重要，似乎他有了解别人内心想法的能力。我对我过去的10年工作生涯感到很满意，我也会向朋友推荐这里的岗位。” 格兰特善于了解的不仅仅有员工，还有市场与客户。早在2003年成为公司CEO时，他就定下目标，要将孟山都打造成“收益型公司”，一个能够为使用其产品的农民带来收益的公司。
“农民们往往希望自己能够以较少的精力获得较多的回报，因此他们能够有更多的时间来陪伴家人。”格兰特在2010年接受《首席执行官》杂志采访时表示，“另外，在美国之外的一些国家，妇女也是农业的主力大军，孟山都的产品必须满足这些人的需求才能在市场上有立足之地。”
“我在亚洲工作了五年多的时间，其中有很长一部分是在印度建立起我们的业务。”他说，“在那儿的工作让我意识到在这些地方农民活得很辛苦，每天起早贪黑地干活却无法保障收成。我认为孟山都有责任改变这一切，在农民和农业之间建立一种‘浪漫’的关系。”
正是基于这样的理解，格兰特能够招募3500多名科学家来不断推进孟山都的科研工作；能够在各个主要市场建立专门的团队研究当地的气象、土壤条件和其他自然因素；能够在经济不景气年代顶住压力，不让种子涨价；能够定期与13个主要部门研讨世界农业的变化趋势并做出相应的改变……
也正是这样的理解，让格兰特被《首席执行官》杂志评为2010年最佳CEO。
同样也是“善于理解”的能力，格兰特知道孟山都在公众中的形象不佳，因此致力于慈善、转而支持“转基因食品贴标签”、专注于气候变化和环保等行为成为他挽回公司形象的举措。
“孟山都的市场地位表明它在‘用锄头投票’的农民心中的形象还不错。”《首席执行官》报道说，“格兰特知道孟山都不可能让每个人都满意，但是尽到一个跨国公司应尽的社会责任对于任何一个优秀的CEO来说都是必须做到的事。”
孟山都的未来
自1981年加盟以来，格兰特已经为孟山都效力了30多年。在这段期间，在苏格兰、亚洲、美国等地工作过的格兰特不仅见证过孟山都的衰落、重组和崛起，也看到了世界农业发生的变化以及这种变化带给孟山都的挑战。
“当我30年前刚刚加盟孟山都的时候，美国一个农民需养活25个人，现在一个农民则需养活130个人，我们的研究表明40年后一个农民将至少要养活260个人。”格兰特说，“对于孟山都来说，提高农业生产率的主线任务不会改变，同时气候变化、节约水资源也将成为孟山都未来工作的重点。”
2013年5月的一次新闻发布会上，格兰特与贝格曼揭示了，孟山都未来5-10年的主要计划：在继续基因工程提高玉米、大豆、棉花种子产出率的同时，也会增大在水果和蔬菜方面的研究；继续研究全球气候变化的趋势，并为科研工作提供趋势；加大在农作物节约用水方面的研究投入，将“节水农作物”的研发纳入公司未来的重点项目。
格兰特认为这些工作是符合当今世界农业发展的趋势，因为水资源的紧缺和气候的变化已经对农业造成了不小的挑战。同时他也承认现在人们对于转基因食品的安全问题越来越重视，也会给孟山都造成麻烦。
“我认为我们在2013年第三季度的业绩会有所萎缩，然后在第四季度会恢复增长。在今后的几年里，也许这种不稳定的现象会继续出现。”他在6月份出席第29届伯恩斯坦战略决策大会时表示。
“现在的状况让我想起了2010年，那是我自担任孟山都CEO以来最困难的一年。”他说。在2010年，孟山都花大力气研究的新玉米种在实际测验中的效果不佳；各地出现了杂草对其招牌产品除草剂甘草磷产生抗性的情况；中国提高了部分农药和化肥的关税。这些对孟山都的销售业绩造成了很大的影响，当年该公司的利润同比下跌42%。
“那时的状况很糟，不过我们还是熬了过来。”格兰特说，“现在的情况也很复杂，但我相信我们只要坚持自己的做法，减少外界的干扰就会摆脱困难。”
孟山都在很早就参与了联合国有关在2050年将世界粮食产量翻倍的计划，这也是它一直将自己放在“同饥饿作战的战士”这一角色定位上的原因，也是格兰特能够无视抗议继续加大转基因方面投资的理由。
“相比于回顾过去，我更倾向于着眼未来。”格兰特说，“许多批评者拿我们的过去说事，但我想说我们已经修复了很多漏洞，我们会更细致地研究每一款产品的安全性并将结果及时告知公众。孟山都不会做出太大的改变。”