论文部分内容阅读
作者简介：彭荣模，深圳市企业协会咨询中心人力资源专家组组长，ＰＴＴ国际职业培训师
2004年年初，W市凌云轴承的国企改制被提上议事日程。
凌云轴承机械有限公司(以下简称凌云轴承)是以生产高精度微小型轴承产品为主营业务的国企，虽然有过曾经的辉煌，但是国有的体制让凌云轴承背负上沉重的包袱。1997年，１０００多号人的企业要养活离退休职工近３００人，加之产品退化，慢慢在竞争中衰落沉寂下来。
总经理李鸿在市主管局的支持下，进行了一系列大刀阔斧的改革。
首先是全员进入再就业中心，再重新返聘使用。作为补偿，所有员工均有权认购新公司股份。最后的结果，李鸿认购股份10%，中干认购了23%，而829名普通工人认购了股份67%。
其次是按现代企业制度，重新组建了新的管理班子。所有股东投票组建了股东会，股东会再投票形成了新的董事会、监事会班子。李鸿作为最大股东，凭借原有的威信，当选董事长兼总经理。
第三，新公司一次性补齐原欠的社保基金，所有离退休人员纳入社保体系。
轻车加快马，走在厂区的大路上，看着进进出出忙忙碌碌的工人，李鸿的心也渐渐轻快起来。
初识董事会
“李总，发财了可别忘了我们啊！”走进工商局大门的时候，稳坐在桌子后面的张局长远远丢过来的一句话，一下子把李鸿打懵了。他下意识地收回了准备习惯性拍“张哥”的手，嘿嘿干笑了两声，这才明白：自己已经不是与“张哥”同样的身份了。
国资委、税务局，甚至街道办……接下来的半年里，李鸿一边继续接受着这样距离越来越远的恭维，一边不断递送着一个一个厚厚的红包。一路拜下来，李鸿充分感受到了民营企业的辛苦，到处点头哈腰，逢人捧上笑脸。
谁都是大爷。脱去了国企的保护衣，李鸿感受到了市场江湖的汹涌激流。
而且，应酬开销激增。单送红包，各个庙子拜下来，花了整整6万块！这还不算，买工业局刘处长的书花了上万元，迎接各部门检查的餐饮费花了近10万。
当一圈忙下来，累得半死的李鸿在例行的董事会上向董事们汇报工作的时候，却遭到大家的猛烈抨击：业绩没有半点改观，应酬费却直线上升！现在不比以前了，公司是大家的公司，可不能只管自己快活啊！
委屈、疲惫、愤怒，各种情绪一下子涌上来，那一刻，能说善道的李鸿却一句话也说不出来。此刻的李鸿才真正意识到，现在和过去已经不一样了，不论是外部环境还是内部利益，都不一样了，商业赤裸裸的一面逐渐真实地展现在他的面前。
营销模式成为焦点
经过这次董事会的教训之后，李鸿心知自己成为各方利益的焦点：上面主管部门希望看到一个成功的改制典型，下面的员工要吃饭，自己还要对股东有一个交待，该怎么做？思前想后，李鸿觉得，必须先从经营入手，改变以前的营销模式。但这个改动可以说是牵一发而动全身，稍有不慎，就会满盘皆输。
原厂的销售网络撒得很开，在重庆、广州、石家庄等城市都有网点布局，算起来有十多个，但各个网点的营销方式都不一样。营销成本太高，总部对销售网络的控制太弱，管理一片散沙；经理们尸位素餐，毫无责任心可言，都是靠几个老客户支撑着……效益一年不如一年。
翻来覆去，李鸿暗下决心：营销模式一定要改变，不能因为怕事就眼睁睁地看着弊端持续下去而毁了企业的前途。
于是，李鸿在董事会上端出了“买断经营”的营销方案：5个试点销售网点都必须与公司建立新的合同关系，签订买卖承销目标合同；营销人员由公司认定的代表来聘用，并且必须有与规定数目等同的抵押品，还要到公证处进行公证；进货必须现款现货。
但是董事会对李鸿的方案争执很大，虽然在对营销模式进行变革这点上达成了一致，但是在具体手段上没有一个人明确表示支持，倒是反对意见满满——“动作太大，几个网点的经理不会接受，一旦他们撂挑子，整个销售网络就会崩盘。”
众股东一致认为动作需要谨慎，但吵吵嚷嚷又拿不出可行的方案。
看到这样耗下去毫无结局，李鸿有点着急，在保证由自己负责说服原销售网点的经理，这才勉强通过。
决议通过了。李鸿长出一口气，但心里清楚这是给自己出的一个难题。“一言既出驷马难追，接下来，看你怎么去跟经理们沟通了。光是抵押这一条他们就未必能接受——明摆着，除了房产之外还有什么可以抵押的？”
那天晚上，李鸿在书房坐了一晚，烟蒂堆满烟缸，他在思考出路。由于股权过于分散，他过去的行政职务权威不复存在，而法人权威又不足，各种力量都有能力向他发起挑战，接下来的改革将很困难。
新政流产
果不其然，这套政策执行一半就卡壳了。
重庆网点的老李在凌云轴承已经干了24年，工作无甚大错也没有出什么成绩，倒是上上下下人缘不错。后来看到做销售收入较高，虽然他自己明知不是这块料，但还是通过关系占据了一块地盘。正因为如此，重庆网点的业绩就像王小二过年——一年不如一年。
为此，李鸿特意找到老李做工作，老李面子上唯唯诺诺地答应了，但是暗地里却动用自己的关系网开始与“新政”对抗。先是一些人来说情，其中有两位就是在董事会上反对李鸿的董事会成员。并且，接下去的事件越来越超乎李鸿的想像。
由于推行新政的阻力很大，李鸿决定召开全体职工大会，他自信地想只要自己是一心为了大家的利益、一心希望企业成长起来，就一定会得到大家的支持。
为此，李鸿将自己的方案仔细消化，积极准备了一篇声情并茂的演讲稿。可是还没有来得及召开大会，李鸿的方案就被打乱了。
原来，为了提高资金周转速度，李鸿曾提出对库存产品降价处理。但是，这件事被老李揪住，在厂子的报刊栏贴出了大字报——“库存产品价格怎么说降就降？李鸿贱卖公有资产中饱私囊！”
事件的影响非常恶劣，不仅营销模式的变革一时间处于停滞状态，甚至一些签了合同的网点经理也纷纷反水，更严重的是，全体职工不明事理，纷纷对李鸿指手画脚，一时间满城风雨。
计划赶不上变化，召开职工大会的事情只好流产。看到貌似老实的老李竟然能使出这样的招式，李鸿感觉有必要杀鸡给猴看了。
董事会上，李鸿提出对此事严肃处理，对老李开除留察。没想此事到了董事会那里却碰了软钉子：此人在工厂干了20年了，没有功劳也有苦劳嘛，处理太严厉会挫伤大家的积极性……争论了40多分钟，得出的结论是调回厂里做一个科的副科长。
李鸿憋了一肚子气。在过去，曾经实行过厂长负责制，人事任免是李鸿一句话的问题；可是改制是自己的主张，也是自己实现理想的必要步骤，就必须要尊重董事会的意见。可人人都是股东，结果谁也不买账，这又让李鸿有一种今不如昔的感觉。
还有一点就是，董事们好像完全没有理解现代企业制度的规则，以为还像过去一样吃大锅饭。所以，改变他们的思维将是李鸿一个很大的挑战。
李鸿变通了策略
不管怎么办，这个摊子还要继续撑下去。
营销模式变革遭遇阻力，但是至少董事会对原来存在的流弊达成了共识。得到了教训，也获得了长进。经历几次董事会上的较量，李鸿心里清楚起来了，虽然大家都希望改，但是在变革中谁也不希望成为众矢之的，在权力基础没有稳固的动荡时期，大家都在争取自己的同盟军。看来这个出头鸟只有自己来当，但是策略上完全可以灵活一些。
首先，在方案没有经过董事会讨论之前，一定不能有明显伤害某一小团体的策略提出，否则股东中不同利益的代表就有不同的思考，纯粹的方案将演变为“党派势力”的竞争。另外，要充分利用“不患寡而患不均”的大锅饭思维，策略以针对所有人为主，这样谁都打不出喷嚏来。
这样，李鸿试探性地放出了几个无关痛痒的方案，比如劳动考勤、质量管理的小招数，果然没有遭遇阻力。于是，李鸿接着提出了人员绩效考核方案，因为没有涉及到具体的个人，出乎意料地一致通过了。
但是在这个方案中，李鸿早已安排了伏笔，其中最重要的就是给销售人员拴上缰绳。胡萝卜加大棒，利用分配权来调动积极性。比如将畅销品和滞销品打包考核，销售组织上下级综合考核等策略，避免了产品结构的缺陷和“铁路警察各管一段”的弊端，业绩一天天好了起来。
看到了增长，李鸿心里的石头落了地。并且自己也明显感觉到了股东慢慢向自己靠拢，自己在董事会上的发言权也不再势单力孤了。
不过策略只能缓解一时的矛盾，改变不了各种力量之间的核心冲突。需要操心的事情还很多。
分红难封众人嘴
改制在磕磕绊绊中走了一年，不管多么艰难，企业还是大有长进。
转眼元旦节将至。
节日前夕，李鸿趁着喜庆代表公司向全体股东作了汇报，生产经营情况还不错，企业改制试点率先扭亏为盈，大家可以享受红利了。其目的自然是鼓舞大家的士气，让股东们高兴高兴，支持自己的工作。
虽然股东们得到了实惠，但在接下来的会议中李鸿的激情却被股东的意见给搅得一塌糊涂。
会上，股东代表们的意见提了一箩筐：什么招待费高了，手机费要控制，用车也要限制等，还有人抱怨说中层干部撤换太多，这些老人是为公司作出贡献的，大家看着会觉得很寒心等。
李鸿越听越烦，股东中很多人不懂经营，没有一句说到实质，但占据了那个位子，按照规定他就有权力发言。一个公司最根本的成本控制在于生产成本，而厂里对这方面的控制一向很弱，甚至有浪费的现象，这么重要的事情，他们怎么反而不说了？
李鸿在他的大班椅上合起眼睛，一支接一支地抽烟，心底翻涌着苦水，一个不好的想法攫住了他，他感觉股东也许太多了，这跟吃大锅饭有啥区别？但“员工持股”又是当初改制的基本精神。由国企体制向股份制体制转变，阵痛真就这么多，这么乱？
李鸿头一次感觉自己很茫然，改制是对的，可是，路在何方？
点评
植入企业文化的变革基因■文/上海卓跃企业管理咨询公司 田湲
企业改制对于李鸿领导的变革只能说是开了一个头，要想使变革在组织中推行开来，必须将变革植入公司的基因，并渗透到组织中的每一个细胞中去。
李鸿遭遇到很多问题的困扰，其实“抵制变革”是大部分人身上存在的或天生就有的消极密码。习惯了国有企业一套工作方式，一朝改为股份制企业，必然会触动很多既得利益者的利益，抵制变革就成了一种必然。所以，在发动企业变革之前，必须要对“人”这个因素赋予最大程度的重视。
而在凌云轴承中只有李鸿在推动变革，就连中高层也很少有人支持。要改变这种现象，必须让企业文化的锻造成为组织变革的一个根本砝码，改变原有国有企业的、固化下来的消极因素和大锅饭的理念，正如海尔在全集团推进“日事日毕”管理法，让其成为企业文化的有机组成。
不管什么样的良好愿望都需要有策略性地执行。在具体的操作上可以充分利用业绩导向，调动团队的积极性，并以此为工具将改革的支持者凝聚起来，当这部分的力量具有足够影响力的时候，整个变革就会顺利推进。
李鸿任重而道远！
塑造一个强有力的管理团队■文/北京泰然方略管理咨询有限公司总经理 卢强
国企改制一个最大的弊端在于未能在公平和效率之间找到一个恰当的结合点。
很多企业的改制都是任务式、指派式，但是在整个中国体制转型的大环境下，以“安定团结”为口号的公平原则促成了类似凌云轴承这种大锅饭式股份制改造：每个人都是股东，都拥有表决权，但却少有人懂经营，董事会成了另外一处公司政治斗争的场所。
凌云轴承改制的特点就是整个股权过于分散，管理者持有股份比例偏小导致发言权非常弱小，由于要面对立场不同的股东，无法有效建立领导权威。另外，员工股所占比例过高而且非常分散，这都为管理埋下了不利因素，并且也不利于企业未来的资本运作。
从李鸿身上我们可以看出这种不彻底改制的中国特色，就是以牺牲效率的原则下照顾到大多数的公平，而忽视了调动和保护企业领军人物的积极性，所以才有了“改制只是换股东”的种种困惑。但虽有先天的不足，为了发展，还是必须将这种不彻底的改制继续深入下去。
李鸿的当务之急，就是在企业董事会中组建一个懂经营、齐心合力的管理团队，弱化保守派人员的势力。具体策略可以采取股份信托的方式争取员工股，以此增强自己的话语权。但这仅仅是实现目的的手段。
要完成改制，落到实处还是要拿业绩说话。在争取到有利的发言权之后，李鸿应该继续将主要精力集中在经营上，效益好了，对全体职工的凝聚力也有了，慢慢管理权威自然而然就形成了。员工收入能够大幅改善，自然会受到群众的支持。管理手段也会越来越丰富，否则都是纸上谈兵。
当时机成熟之后，可以采取买断、拍卖、增资扩股等方式，进而加强企业的控制权；建立一个坚强的领导核心，从而推动整个企业的前进。
E-mail:chinacbr@126.com
2004年年初，W市凌云轴承的国企改制被提上议事日程。
凌云轴承机械有限公司(以下简称凌云轴承)是以生产高精度微小型轴承产品为主营业务的国企，虽然有过曾经的辉煌，但是国有的体制让凌云轴承背负上沉重的包袱。1997年，１０００多号人的企业要养活离退休职工近３００人，加之产品退化，慢慢在竞争中衰落沉寂下来。
总经理李鸿在市主管局的支持下，进行了一系列大刀阔斧的改革。
首先是全员进入再就业中心，再重新返聘使用。作为补偿，所有员工均有权认购新公司股份。最后的结果，李鸿认购股份10%，中干认购了23%，而829名普通工人认购了股份67%。
其次是按现代企业制度，重新组建了新的管理班子。所有股东投票组建了股东会，股东会再投票形成了新的董事会、监事会班子。李鸿作为最大股东，凭借原有的威信，当选董事长兼总经理。
第三，新公司一次性补齐原欠的社保基金，所有离退休人员纳入社保体系。
轻车加快马，走在厂区的大路上，看着进进出出忙忙碌碌的工人，李鸿的心也渐渐轻快起来。
初识董事会
“李总，发财了可别忘了我们啊！”走进工商局大门的时候，稳坐在桌子后面的张局长远远丢过来的一句话，一下子把李鸿打懵了。他下意识地收回了准备习惯性拍“张哥”的手，嘿嘿干笑了两声，这才明白：自己已经不是与“张哥”同样的身份了。
国资委、税务局，甚至街道办……接下来的半年里，李鸿一边继续接受着这样距离越来越远的恭维，一边不断递送着一个一个厚厚的红包。一路拜下来，李鸿充分感受到了民营企业的辛苦，到处点头哈腰，逢人捧上笑脸。
谁都是大爷。脱去了国企的保护衣，李鸿感受到了市场江湖的汹涌激流。
而且，应酬开销激增。单送红包，各个庙子拜下来，花了整整6万块！这还不算，买工业局刘处长的书花了上万元，迎接各部门检查的餐饮费花了近10万。
当一圈忙下来，累得半死的李鸿在例行的董事会上向董事们汇报工作的时候，却遭到大家的猛烈抨击：业绩没有半点改观，应酬费却直线上升！现在不比以前了，公司是大家的公司，可不能只管自己快活啊！
委屈、疲惫、愤怒，各种情绪一下子涌上来，那一刻，能说善道的李鸿却一句话也说不出来。此刻的李鸿才真正意识到，现在和过去已经不一样了，不论是外部环境还是内部利益，都不一样了，商业赤裸裸的一面逐渐真实地展现在他的面前。
营销模式成为焦点
经过这次董事会的教训之后，李鸿心知自己成为各方利益的焦点：上面主管部门希望看到一个成功的改制典型，下面的员工要吃饭，自己还要对股东有一个交待，该怎么做？思前想后，李鸿觉得，必须先从经营入手，改变以前的营销模式。但这个改动可以说是牵一发而动全身，稍有不慎，就会满盘皆输。
原厂的销售网络撒得很开，在重庆、广州、石家庄等城市都有网点布局，算起来有十多个，但各个网点的营销方式都不一样。营销成本太高，总部对销售网络的控制太弱，管理一片散沙；经理们尸位素餐，毫无责任心可言，都是靠几个老客户支撑着……效益一年不如一年。
翻来覆去，李鸿暗下决心：营销模式一定要改变，不能因为怕事就眼睁睁地看着弊端持续下去而毁了企业的前途。
于是，李鸿在董事会上端出了“买断经营”的营销方案：5个试点销售网点都必须与公司建立新的合同关系，签订买卖承销目标合同；营销人员由公司认定的代表来聘用，并且必须有与规定数目等同的抵押品，还要到公证处进行公证；进货必须现款现货。
但是董事会对李鸿的方案争执很大，虽然在对营销模式进行变革这点上达成了一致，但是在具体手段上没有一个人明确表示支持，倒是反对意见满满——“动作太大，几个网点的经理不会接受，一旦他们撂挑子，整个销售网络就会崩盘。”
众股东一致认为动作需要谨慎，但吵吵嚷嚷又拿不出可行的方案。
看到这样耗下去毫无结局，李鸿有点着急，在保证由自己负责说服原销售网点的经理，这才勉强通过。
决议通过了。李鸿长出一口气，但心里清楚这是给自己出的一个难题。“一言既出驷马难追，接下来，看你怎么去跟经理们沟通了。光是抵押这一条他们就未必能接受——明摆着，除了房产之外还有什么可以抵押的？”
那天晚上，李鸿在书房坐了一晚，烟蒂堆满烟缸，他在思考出路。由于股权过于分散，他过去的行政职务权威不复存在，而法人权威又不足，各种力量都有能力向他发起挑战，接下来的改革将很困难。
新政流产
果不其然，这套政策执行一半就卡壳了。
重庆网点的老李在凌云轴承已经干了24年，工作无甚大错也没有出什么成绩，倒是上上下下人缘不错。后来看到做销售收入较高，虽然他自己明知不是这块料，但还是通过关系占据了一块地盘。正因为如此，重庆网点的业绩就像王小二过年——一年不如一年。
为此，李鸿特意找到老李做工作，老李面子上唯唯诺诺地答应了，但是暗地里却动用自己的关系网开始与“新政”对抗。先是一些人来说情，其中有两位就是在董事会上反对李鸿的董事会成员。并且，接下去的事件越来越超乎李鸿的想像。
由于推行新政的阻力很大，李鸿决定召开全体职工大会，他自信地想只要自己是一心为了大家的利益、一心希望企业成长起来，就一定会得到大家的支持。
为此，李鸿将自己的方案仔细消化，积极准备了一篇声情并茂的演讲稿。可是还没有来得及召开大会，李鸿的方案就被打乱了。
原来，为了提高资金周转速度，李鸿曾提出对库存产品降价处理。但是，这件事被老李揪住，在厂子的报刊栏贴出了大字报——“库存产品价格怎么说降就降？李鸿贱卖公有资产中饱私囊！”
事件的影响非常恶劣，不仅营销模式的变革一时间处于停滞状态，甚至一些签了合同的网点经理也纷纷反水，更严重的是，全体职工不明事理，纷纷对李鸿指手画脚，一时间满城风雨。
计划赶不上变化，召开职工大会的事情只好流产。看到貌似老实的老李竟然能使出这样的招式，李鸿感觉有必要杀鸡给猴看了。
董事会上，李鸿提出对此事严肃处理，对老李开除留察。没想此事到了董事会那里却碰了软钉子：此人在工厂干了20年了，没有功劳也有苦劳嘛，处理太严厉会挫伤大家的积极性……争论了40多分钟，得出的结论是调回厂里做一个科的副科长。
李鸿憋了一肚子气。在过去，曾经实行过厂长负责制，人事任免是李鸿一句话的问题；可是改制是自己的主张，也是自己实现理想的必要步骤，就必须要尊重董事会的意见。可人人都是股东，结果谁也不买账，这又让李鸿有一种今不如昔的感觉。
还有一点就是，董事们好像完全没有理解现代企业制度的规则，以为还像过去一样吃大锅饭。所以，改变他们的思维将是李鸿一个很大的挑战。
李鸿变通了策略
不管怎么办，这个摊子还要继续撑下去。
营销模式变革遭遇阻力，但是至少董事会对原来存在的流弊达成了共识。得到了教训，也获得了长进。经历几次董事会上的较量，李鸿心里清楚起来了，虽然大家都希望改，但是在变革中谁也不希望成为众矢之的，在权力基础没有稳固的动荡时期，大家都在争取自己的同盟军。看来这个出头鸟只有自己来当，但是策略上完全可以灵活一些。
首先，在方案没有经过董事会讨论之前，一定不能有明显伤害某一小团体的策略提出，否则股东中不同利益的代表就有不同的思考，纯粹的方案将演变为“党派势力”的竞争。另外，要充分利用“不患寡而患不均”的大锅饭思维，策略以针对所有人为主，这样谁都打不出喷嚏来。
这样，李鸿试探性地放出了几个无关痛痒的方案，比如劳动考勤、质量管理的小招数，果然没有遭遇阻力。于是，李鸿接着提出了人员绩效考核方案，因为没有涉及到具体的个人，出乎意料地一致通过了。
但是在这个方案中，李鸿早已安排了伏笔，其中最重要的就是给销售人员拴上缰绳。胡萝卜加大棒，利用分配权来调动积极性。比如将畅销品和滞销品打包考核，销售组织上下级综合考核等策略，避免了产品结构的缺陷和“铁路警察各管一段”的弊端，业绩一天天好了起来。
看到了增长，李鸿心里的石头落了地。并且自己也明显感觉到了股东慢慢向自己靠拢，自己在董事会上的发言权也不再势单力孤了。
不过策略只能缓解一时的矛盾，改变不了各种力量之间的核心冲突。需要操心的事情还很多。
分红难封众人嘴
改制在磕磕绊绊中走了一年，不管多么艰难，企业还是大有长进。
转眼元旦节将至。
节日前夕，李鸿趁着喜庆代表公司向全体股东作了汇报，生产经营情况还不错，企业改制试点率先扭亏为盈，大家可以享受红利了。其目的自然是鼓舞大家的士气，让股东们高兴高兴，支持自己的工作。
虽然股东们得到了实惠，但在接下来的会议中李鸿的激情却被股东的意见给搅得一塌糊涂。
会上，股东代表们的意见提了一箩筐：什么招待费高了，手机费要控制，用车也要限制等，还有人抱怨说中层干部撤换太多，这些老人是为公司作出贡献的，大家看着会觉得很寒心等。
李鸿越听越烦，股东中很多人不懂经营，没有一句说到实质，但占据了那个位子，按照规定他就有权力发言。一个公司最根本的成本控制在于生产成本，而厂里对这方面的控制一向很弱，甚至有浪费的现象，这么重要的事情，他们怎么反而不说了？
李鸿在他的大班椅上合起眼睛，一支接一支地抽烟，心底翻涌着苦水，一个不好的想法攫住了他，他感觉股东也许太多了，这跟吃大锅饭有啥区别？但“员工持股”又是当初改制的基本精神。由国企体制向股份制体制转变，阵痛真就这么多，这么乱？
李鸿头一次感觉自己很茫然，改制是对的，可是，路在何方？
点评
植入企业文化的变革基因■文/上海卓跃企业管理咨询公司 田湲
企业改制对于李鸿领导的变革只能说是开了一个头，要想使变革在组织中推行开来，必须将变革植入公司的基因，并渗透到组织中的每一个细胞中去。
李鸿遭遇到很多问题的困扰，其实“抵制变革”是大部分人身上存在的或天生就有的消极密码。习惯了国有企业一套工作方式，一朝改为股份制企业，必然会触动很多既得利益者的利益，抵制变革就成了一种必然。所以，在发动企业变革之前，必须要对“人”这个因素赋予最大程度的重视。
而在凌云轴承中只有李鸿在推动变革，就连中高层也很少有人支持。要改变这种现象，必须让企业文化的锻造成为组织变革的一个根本砝码，改变原有国有企业的、固化下来的消极因素和大锅饭的理念，正如海尔在全集团推进“日事日毕”管理法，让其成为企业文化的有机组成。
不管什么样的良好愿望都需要有策略性地执行。在具体的操作上可以充分利用业绩导向，调动团队的积极性，并以此为工具将改革的支持者凝聚起来，当这部分的力量具有足够影响力的时候，整个变革就会顺利推进。
李鸿任重而道远！
塑造一个强有力的管理团队■文/北京泰然方略管理咨询有限公司总经理 卢强
国企改制一个最大的弊端在于未能在公平和效率之间找到一个恰当的结合点。
很多企业的改制都是任务式、指派式，但是在整个中国体制转型的大环境下，以“安定团结”为口号的公平原则促成了类似凌云轴承这种大锅饭式股份制改造：每个人都是股东，都拥有表决权，但却少有人懂经营，董事会成了另外一处公司政治斗争的场所。
凌云轴承改制的特点就是整个股权过于分散，管理者持有股份比例偏小导致发言权非常弱小，由于要面对立场不同的股东，无法有效建立领导权威。另外，员工股所占比例过高而且非常分散，这都为管理埋下了不利因素，并且也不利于企业未来的资本运作。
从李鸿身上我们可以看出这种不彻底改制的中国特色，就是以牺牲效率的原则下照顾到大多数的公平，而忽视了调动和保护企业领军人物的积极性，所以才有了“改制只是换股东”的种种困惑。但虽有先天的不足，为了发展，还是必须将这种不彻底的改制继续深入下去。
李鸿的当务之急，就是在企业董事会中组建一个懂经营、齐心合力的管理团队，弱化保守派人员的势力。具体策略可以采取股份信托的方式争取员工股，以此增强自己的话语权。但这仅仅是实现目的的手段。
要完成改制，落到实处还是要拿业绩说话。在争取到有利的发言权之后，李鸿应该继续将主要精力集中在经营上，效益好了，对全体职工的凝聚力也有了，慢慢管理权威自然而然就形成了。员工收入能够大幅改善，自然会受到群众的支持。管理手段也会越来越丰富，否则都是纸上谈兵。
当时机成熟之后，可以采取买断、拍卖、增资扩股等方式，进而加强企业的控制权；建立一个坚强的领导核心，从而推动整个企业的前进。
E-mail:chinacbr@126.com