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摘 要：本文针对公司整合初期出现的问题和现象进行了深入的思考和探索，并从组织建设和规范化管理两大方面提出了有针对性的见解和建议，以期实现人力资源融合和企业文化融合。本文对公司高层治理与管理决策方面起到积极参考作用。
关键词：整合 组织建设 规范化管理 人力资源 企业文化融合
由于历史原因和很多不为人知因素，公司人员关系与构成十分复杂，断层现象比较严重。这种复杂的人员构成可能有其特殊性，虽有利但也带来了严重弊病。人员整体素质有待提高，部分员工原本学历很低但通过电大或社会大学取得文凭，其真实水平仍没有得到实质性提高。圣迈化学公司的体系和制度其实还是比较健全的，组织机构也比较明晰，不足之处就是贯彻落实不到位，最高管理者的战略思想和规划不能得到充分贯彻和有效执行。公司搬迁至新址办公后，规范化管理方面虽有一些进步但收效甚微。两家公司整合后必然有一段磨合期，要真正实行规范化管理就必须从根本上抓起，否则还是换汤不换药，貌合神离，没有真正实现人力资源融合和文化融合。综合考虑公司整合后初期的现状，我认为可从以下两个大的方面着手：
一、整合初期要明晰组织机构，实行人力资源战略规划和文化融合
如果公司只完成了资本整合，而没有完成人力资源整合和文化整合，所谓的整合就只能说是刚刚起步。因为新的经营体系不能只靠资本的融合来完成，否则融合远远没有完成。
1.一般情况下，在资本融合之后，公司必须首先解决以下三大难题：（1）组织结构的重新梳理以及管理岗位问题。组织机构如同组织的基本框架一定要明晰清楚，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的划分、管理权限和责任的分配、组织层次的划分以及各层次的联系沟通等。整合之后，某些岗位职能需要调整。管理层需要考虑原有岗位设计是否与目前组织战略反展相匹配，还要考虑员工的职业发展机会。（2）如何在人力资源整合过程中比较平缓过渡，不至于影响绩效和骨干人员的工作效率。实施统一的人力资源制度，尽快制定一套整合方案，考虑如何在不同的团体之间分配权力？如何建立集团公司统一的文化？如何处理人力资源整合中的危机和心理认同问题？原本是两家公司，归属感很强。整合后如何让两家公司员工认同一家，同属凯特利公司还需要较长时间。营造公平的用人氛围，创造发展空间，以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。用统一的文化来加速人力资源的整合过程。文化对人力资源的整合是一把双刃剑，好的文化会加快人力资源的整合，不好的文化会延缓人力资源的整合。（3）薪资福利的调整问题。两家公司不同的薪酬与福利体系处理起来比较棘手，把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下来，降下来的员工肯定不接受。结合岗位分析和员工实际能力与水平，科学合理地制定和实施统一的起激励作用的薪酬体系和绩效考核尤为重要。
2.加强员工正式渠道沟通和保障
在整合过程中，人力资源整合工作应当强调公开、公平和公正，并加强与员工之间的沟通，以消除员工对组织的不信任感，为未来不可知的恐惧感，更为了减少员工之间出现拉帮结伙、勾心斗角和散布不确定消息等现象的出现，实现双方最佳的人员协同效应，将内耗降低至最小。
(1)在允许的情况下，尽可能全面地公布人力资源整合计划安排，保证整合工作透明化。如此而来，对公司而言，有利于人力资源整合工作的统筹安排，保证工作能够有组织、有保障，并有条不紊地开展；对员工而言，能够稳定人心，根据企业的安排，了解自己的工作情况安排。对于继续留在企业的员工，可尽早做好准备，积极参与人力资源整合措施；而对那些可能被裁减或调岗的员工，也能提前做足心理准备，并为自己将来的职业发展做打算。
(2)人力资源整合过程中，新领导应当尽快获取企业全部人员清单，并对关键人员进行持续性的沟通。这里所说的关键人员指的是，企业在管理、技术研发、市场营销等核心领域的骨干员工。实时掌握和了解他们的思想动态，通过对他们实施相关计划并进一步保证企业核心竞争力能够得到延续。
(3)公开进行人事选拔和人员调整计划，针对不同的人群，采取相对应的人员配置安排。
(4)尽快明确和执行新的绩效和薪酬方案。薪酬是员工最基本的利益，人力资源整合工作的重点和难点都在此。由于任何两家企业的薪酬制度不会完全一致，因此，整合后保证薪酬体系的内部公平性显得尤为重要。薪酬方面可以先实行过渡性的体系，如在一段时间内继续实施整合前原公司的薪酬政策，用于磨合这一特殊时期的薪酬发放；经过一段时间的过渡期后再实行统一的新薪酬系统。新的薪酬设计要科学化、合理化，否则就算给员工加薪也不会对员工起激励作用。当实施全新的薪酬体系时，一定要同时启用统一的绩效评价系统，以保证薪酬分配在全公司的公平性。
3.整合完成后尽快实现企业文化的融合
当整合结束后，员工经历了企业变革的全过程，心理逐渐开始趋于平静，开始慢慢接受既定的现实。此时，公司领导应该把工作重点放在重新树立员工的期望和企业文化融合上。通过为员工明确工作目标、角色和职业发展通道，帮助员工尽快适应新的环境。这是针对员工到了一个新的组织中，容易面临目标模糊、角色模糊等困境的举措。明确工作目标可以改善员工的行为绩效，发挥目标的引导作用和激励作用，增强员工对新组织的信心。明确角色和职业发展通道可以重树员工期望，帮助员工准确定位和明确未来发展的方向，也有利于稳定员工情绪，缓解因整合带来的压力。要保证整合后企业能够和谐、平稳、高效地运行，企业文化的整合是必不可少的。虽然两家公司同属化物所控股企业，大部分元老是所退休员工，但企业毕竟不同于科研单位。要向好的中小企业学习,尤其是已上市的同行业.要求同存异，吸取精华，共同发展。
企业文化整合的基本任务就是充分了解原有双方企业文化特点的基础上进行文化变革，塑造一种被全体员工认可的核心价值观，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为。加强信息交流与沟通，从各方企业文化的历史、风格等方面增进了解，以修正彼此之间的误解和偏见，促进员工更快地相互理解和包容，逐渐建立新的心理契约。公司整合后尽快统一公司标识，确立企业远景和企业精神，实行新的规章制度和员工行为规范，其中企业精神的确定是企业文化的核心。原有两家公司的文化差异更多地体现在员工的工作方式和态度等方面，必须通过具体工作方式的调整，让员工以工作绩效为导向，实现1+1>2的协同效应。
二、实行统一的规范管理，宏观经营
整合后的公司在修订规章制度时，应主张员工积极参与，达成统一认识。规章制度包含日常行政管理、人力资源管理、绩效管理、财务管理以及日常工作流程。在员工手册和规章制度正式发布后，员工真正落实执行，则公司很快就能步入健康的发展轨道。否则人浮于事和奖惩不分明会严重挫伤部分员工的工作积极性，更严重的是导致公司员工分化严重，原属不同公司的人会互相指责。
实行规范化管理必须具备四个特征：系统思考，员工参与，体系完整，制度健全。企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。企业管理过程中实行决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。实施过程中的一个关键点是效率和效益。可以实行两手抓：左手抓细节，右手抓落实。工作岗位职责明确清晰，人在其位,人在其职,人在其责，做到每件事情有专人负责，落实到细节处，先把事情做对，再把事情做好，办事强调高效率和高效益。在经营和生产运作上则实可行宏观管理，具体经营可全权委托相关负责人，确立经营目标和责任状。规范管理具体涉及到以下几个方面：1.加强各职能部门的队伍建设，尤其是财务、行政后勤管理部门的团队建设；2.规范运行机制，加强内部管理，加强企业文化建设来增强员工的凝聚力；3.加强员工的培训与开发，培养人才，重用有才干的员工，真正做到人尽其才，才尽其用；4.提高核心业务部门的竞争能力和业务水平，进而提高公司的整体业绩和市场竞争力。
关键词：整合 组织建设 规范化管理 人力资源 企业文化融合
由于历史原因和很多不为人知因素，公司人员关系与构成十分复杂，断层现象比较严重。这种复杂的人员构成可能有其特殊性，虽有利但也带来了严重弊病。人员整体素质有待提高，部分员工原本学历很低但通过电大或社会大学取得文凭，其真实水平仍没有得到实质性提高。圣迈化学公司的体系和制度其实还是比较健全的，组织机构也比较明晰，不足之处就是贯彻落实不到位，最高管理者的战略思想和规划不能得到充分贯彻和有效执行。公司搬迁至新址办公后，规范化管理方面虽有一些进步但收效甚微。两家公司整合后必然有一段磨合期，要真正实行规范化管理就必须从根本上抓起，否则还是换汤不换药，貌合神离，没有真正实现人力资源融合和文化融合。综合考虑公司整合后初期的现状，我认为可从以下两个大的方面着手：
一、整合初期要明晰组织机构，实行人力资源战略规划和文化融合
如果公司只完成了资本整合，而没有完成人力资源整合和文化整合，所谓的整合就只能说是刚刚起步。因为新的经营体系不能只靠资本的融合来完成，否则融合远远没有完成。
1.一般情况下，在资本融合之后，公司必须首先解决以下三大难题：（1）组织结构的重新梳理以及管理岗位问题。组织机构如同组织的基本框架一定要明晰清楚，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的划分、管理权限和责任的分配、组织层次的划分以及各层次的联系沟通等。整合之后，某些岗位职能需要调整。管理层需要考虑原有岗位设计是否与目前组织战略反展相匹配，还要考虑员工的职业发展机会。（2）如何在人力资源整合过程中比较平缓过渡，不至于影响绩效和骨干人员的工作效率。实施统一的人力资源制度，尽快制定一套整合方案，考虑如何在不同的团体之间分配权力？如何建立集团公司统一的文化？如何处理人力资源整合中的危机和心理认同问题？原本是两家公司，归属感很强。整合后如何让两家公司员工认同一家，同属凯特利公司还需要较长时间。营造公平的用人氛围，创造发展空间，以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。用统一的文化来加速人力资源的整合过程。文化对人力资源的整合是一把双刃剑，好的文化会加快人力资源的整合，不好的文化会延缓人力资源的整合。（3）薪资福利的调整问题。两家公司不同的薪酬与福利体系处理起来比较棘手，把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下来，降下来的员工肯定不接受。结合岗位分析和员工实际能力与水平，科学合理地制定和实施统一的起激励作用的薪酬体系和绩效考核尤为重要。
2.加强员工正式渠道沟通和保障
在整合过程中，人力资源整合工作应当强调公开、公平和公正，并加强与员工之间的沟通，以消除员工对组织的不信任感，为未来不可知的恐惧感，更为了减少员工之间出现拉帮结伙、勾心斗角和散布不确定消息等现象的出现，实现双方最佳的人员协同效应，将内耗降低至最小。
(1)在允许的情况下，尽可能全面地公布人力资源整合计划安排，保证整合工作透明化。如此而来，对公司而言，有利于人力资源整合工作的统筹安排，保证工作能够有组织、有保障，并有条不紊地开展；对员工而言，能够稳定人心，根据企业的安排，了解自己的工作情况安排。对于继续留在企业的员工，可尽早做好准备，积极参与人力资源整合措施；而对那些可能被裁减或调岗的员工，也能提前做足心理准备，并为自己将来的职业发展做打算。
(2)人力资源整合过程中，新领导应当尽快获取企业全部人员清单，并对关键人员进行持续性的沟通。这里所说的关键人员指的是，企业在管理、技术研发、市场营销等核心领域的骨干员工。实时掌握和了解他们的思想动态，通过对他们实施相关计划并进一步保证企业核心竞争力能够得到延续。
(3)公开进行人事选拔和人员调整计划，针对不同的人群，采取相对应的人员配置安排。
(4)尽快明确和执行新的绩效和薪酬方案。薪酬是员工最基本的利益，人力资源整合工作的重点和难点都在此。由于任何两家企业的薪酬制度不会完全一致，因此，整合后保证薪酬体系的内部公平性显得尤为重要。薪酬方面可以先实行过渡性的体系，如在一段时间内继续实施整合前原公司的薪酬政策，用于磨合这一特殊时期的薪酬发放；经过一段时间的过渡期后再实行统一的新薪酬系统。新的薪酬设计要科学化、合理化，否则就算给员工加薪也不会对员工起激励作用。当实施全新的薪酬体系时，一定要同时启用统一的绩效评价系统，以保证薪酬分配在全公司的公平性。
3.整合完成后尽快实现企业文化的融合
当整合结束后，员工经历了企业变革的全过程，心理逐渐开始趋于平静，开始慢慢接受既定的现实。此时，公司领导应该把工作重点放在重新树立员工的期望和企业文化融合上。通过为员工明确工作目标、角色和职业发展通道，帮助员工尽快适应新的环境。这是针对员工到了一个新的组织中，容易面临目标模糊、角色模糊等困境的举措。明确工作目标可以改善员工的行为绩效，发挥目标的引导作用和激励作用，增强员工对新组织的信心。明确角色和职业发展通道可以重树员工期望，帮助员工准确定位和明确未来发展的方向，也有利于稳定员工情绪，缓解因整合带来的压力。要保证整合后企业能够和谐、平稳、高效地运行，企业文化的整合是必不可少的。虽然两家公司同属化物所控股企业，大部分元老是所退休员工，但企业毕竟不同于科研单位。要向好的中小企业学习,尤其是已上市的同行业.要求同存异，吸取精华，共同发展。
企业文化整合的基本任务就是充分了解原有双方企业文化特点的基础上进行文化变革，塑造一种被全体员工认可的核心价值观，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为。加强信息交流与沟通，从各方企业文化的历史、风格等方面增进了解，以修正彼此之间的误解和偏见，促进员工更快地相互理解和包容，逐渐建立新的心理契约。公司整合后尽快统一公司标识，确立企业远景和企业精神，实行新的规章制度和员工行为规范，其中企业精神的确定是企业文化的核心。原有两家公司的文化差异更多地体现在员工的工作方式和态度等方面，必须通过具体工作方式的调整，让员工以工作绩效为导向，实现1+1>2的协同效应。
二、实行统一的规范管理，宏观经营
整合后的公司在修订规章制度时，应主张员工积极参与，达成统一认识。规章制度包含日常行政管理、人力资源管理、绩效管理、财务管理以及日常工作流程。在员工手册和规章制度正式发布后，员工真正落实执行，则公司很快就能步入健康的发展轨道。否则人浮于事和奖惩不分明会严重挫伤部分员工的工作积极性，更严重的是导致公司员工分化严重，原属不同公司的人会互相指责。
实行规范化管理必须具备四个特征：系统思考，员工参与，体系完整，制度健全。企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。企业管理过程中实行决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。实施过程中的一个关键点是效率和效益。可以实行两手抓：左手抓细节，右手抓落实。工作岗位职责明确清晰，人在其位,人在其职,人在其责，做到每件事情有专人负责，落实到细节处，先把事情做对，再把事情做好，办事强调高效率和高效益。在经营和生产运作上则实可行宏观管理，具体经营可全权委托相关负责人，确立经营目标和责任状。规范管理具体涉及到以下几个方面：1.加强各职能部门的队伍建设，尤其是财务、行政后勤管理部门的团队建设；2.规范运行机制，加强内部管理，加强企业文化建设来增强员工的凝聚力；3.加强员工的培训与开发，培养人才，重用有才干的员工，真正做到人尽其才，才尽其用；4.提高核心业务部门的竞争能力和业务水平，进而提高公司的整体业绩和市场竞争力。