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成也“副业”
冰石啤酒(化名)是中西部地区的无名小厂。它在一无品牌二无资金的情况下，选择高档产品切入市场，竟然在两年时间内成长为当地崛起的一支啤酒新贵。放在当初，营销总监李云(化名)对这个成绩想也不敢想。
当时，这支高档产品，既没有品牌影响力，无法获得区域寡头经销商的青睐，又没有足够的金钱硬砸市场、买店面。而且，广告打出去之后，啤酒经销商无人问津。产品要打入城市市场，而且是打入眼光高的中高档酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店，今后日子还怎么过?!
市场刚刚开场却遭遇冷场，李云吓出了一身冷汗。
天无绝人之路。李云带队伍扫市场时发现，一些初涉商海的副业经销商表现出了很强的合作意向。
这些“副业型经销商”，在其他领域已经构筑了蜘蛛网似的人脉关系，看到经销业务是个赚钱的买卖，又能嫁接自己以前的关系人脉，就想捎带着伸进一只手。他们看重渠道利润，其他都不太在乎。这对于亟待打人中高端市场的冰石来说，利用他们特殊的人脉资源撬动市场，可谓是进入市场唯一的捷径。
在市场启动初期，凡是启动最快、动销最好的县市，全部集中在副业经销商手中。尽管他们的铺货率很低(往往不到30％)，但确实能实打实地完成销售，而那些铺货率高达60％的市场却如一潭死水。
这些市场飘红，终于撕开了口子。在短短三个月的时间内，冰石啤酒完成了省内多半县市的招商覆盖。其中副业经销商和幕后经销商(“入股者”，只负责疏通打点关系)约占3成。
可大家都没想到，对这些副业型经销商的管理问题，挑战着很多销售经理的智慧。
另类手腕
对李云来说，副业经销商在很多方面都很强势：
强势的人脉资源。
副业经销商大多“权贵”一方，手握庞大坚实的人脉网络，在公共关系(甚至手握实权)、销售终端等各环节“呼风唤雨”。
进店快速轻松。
早前，由于竞品的渠道封杀或当地政府的地方保护，冰石拿着钱也无法进店。有了这些经销商提前“打招呼”，冰石的业务人员可以一路狂奔，只管往店里卸货。有些店面老板还让手下帮忙搬货。很快，市区内凡是上点档次的终端都被冰石啤酒占领了。
消费意见领袖群。
这些经销商身体力行，他们率领自己独特的“消费群体”在他们自己的“关系酒店” (他们经常请客吃饭或公务宴请的定点酒店)，掀起饮用冰石的热潮，快速形成了一批消费意见领袖，并复制出更多的消费意见领袖。一个稳定的具有极强号召力的冰石啤酒消费群体就这样形成了。
滴水不漏的渠道。
这些经销商熟悉并能加以控制的那些中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店等渠道，说白了，就是市区那几十家有限的端点，相对狭窄。但由于其强势的话语权和行业影响力，形成了坚实的渠道壁垒，竞品再强大，都很难买断，即使先前已经被买断了的终端，最后也不得不默许冰石啤酒长驱直入。
败也“副业”
然而，冰石与“副业”经销商的蜜月期仅仅维持了一年。随着冰石品牌的快速成长，自然要丰富产品线(包含高、中、低档产品)，逐步扩大市场，进入大众市场。这就意味着，厂家必须建设庞大、高质量的经销商系统。
可事实证明，当年冰石啤酒赖以起家的特殊经销商难合“纨绔”本色，根本上不了战场。李云清楚地看到了他们身上的若干问题：
夜郎自大不配合。
大部分冰石的渠道促销资源成了经销商的利润来源，面对厂家督察人员的质询，这些经销商振振有词：“给了促销，这些终端能卖这么多；不给，他们也是卖这么多。”让他们提高铺货率，他们会说： “你让小面馆的民工都去喝冰石，那有钱人谁还喝呀!”那总该做做生动化吧，可是他们回答得更干脆： “咱的酒不摆出来照样卖!”
他们将工作中长期养成的“一言堂”或我行我素的陋习，不自觉地带到了与冰石的合作中来，极不配合。
草台班子穷凑合。
做生意、组队伍抠抠搜搜，找个穷亲戚或穷哥们儿掌事儿，就算立起了山头，送货车、仓库、人员等等都是能省就省， “反正凑合着能把货送到就行了”。什么组织管理、业务流程、客情维护等等，统统与他们无关。
收益不高信心低。
他们原以为做生意就是财源滚滚、日进斗金。而啤酒毕竟是薄利多销、靠规模赚钱的产品，销售不上量，利润总额自然不高。这与他们当初签约时所预期的收益有着巨大落差。他们的经营热情开始下降，费用投入急剧缩水，而牢骚抱怨却越来越多。
安于现状。
一些经销商有明显的小富即安心态。作为副业，自己轻轻松松一年赚个十万八万，工作生意两不误，不错了!他们不可能放弃自己的本职工作，要他们专心经营、做大做强，根本没有可能。他们甚至害怕生意做大后树大招风。
这些当初依靠一部送货车、两个送货员、几十家终端打天下的“特殊经销商”，早已习惯了一年卖个三五万箱、挣个十万八万的运作模式。
现在，一听说冰石啤酒要求他们增加人员、添置车辆、扩充仓储、拓展终端、提高铺货率、加强生动化，一个个把头摇得像拨浪鼓。
时间就这样一点一点地耗下去，可是市场不等人啊!
眼看软的不行，李云只好使出最后的“杀手锏”：强制要求他们限期整改，否则缩减区域甚至砍掉。
可这帮人软硬不吃，串通起来到总部大吵大闹，说公司“不讲信义”、 “卸磨杀驴”。若是矛盾激化，他们甚至会带来各种意想不到的麻烦。
其实，李云也不是不念旧情。当初冰石啤酒刚入市时，面对各方刁难，他们左突右挡，确实立了大功。可如今，冰石啤酒的发展刻不容缓，怎能坐视大好的形势葬送在这些人手上?
这一次交锋，李云被迫停止了“强制措施”。可今后怎样对付这些“功臣”、“大员”呢?
与狼共舞
既然不能一下子打死，就要用好他们。
李云决定：一方面加强现有副业经销商的渠道深度，把他们培养成城市中高端消费渠道的专业经销商；另一方面，扩大渠道编制，吸引中低端消费渠道的经销商加入进来，迅速覆盖中低端渠道。
随即李云要求市场人员对所有副业经销商详细摸底排查，包括：在当地的势力影响大小、人脉资源、性格特征、家庭情况等个人档案，结合过去一年来他们与冰石啤酒之间的合作意愿、配合程度、系统建设、销售数据的综合分析，将他们大致分为以下四种类型：
针对不同类别的副业经销商，李云决定“因材施教”，各个击破：
“小富即安型”：腾位子
副业经销商依靠自己的人脉网 络，对中高端消费群体的消费习惯有着独特的把握能力(如选择市场切入点、公关侧重点等方面)，所以，他们能快速覆盖高端渠道(A／B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店)，并迅速培养起消费意见领袖。
李云认为，与其要求他们极不情愿地将货塞进大街小巷，而服务做得一塌糊涂，还不如让他们最大限度地发挥已有优势，将高端渠道做深、做透、做细，发挥标杆渠道的消费潮流带动作用。
因此，冰石啤酒针对此渠道制定出了详细的管理和服务步骤，其中包括销量完成率、铺市达标率、生动化及格率等硬性指标，主要起到威慑作用，并为每个经销商配置一名形象好、气质佳的渠道专员，专门负责拜访、维护客情。同时，在市场资源上对此类经销商适当倾斜。
但厂家这么做也是有条件的：这些特殊经销商只能专营这几十家高端终端，交出其他“吃不好还想占着”的终端，而且，重新修订合同，在协议中详尽明确渠道归属权，以防将来窜货乱价。
在实际的沟通中，冰石啤酒首先传递出公司改造渠道的决心和信心，同时，耐心地帮助他们分析各自的优势和劣势。恩威并施之下，大部分经销商佯装无奈、实则欣然地接受了厂家的调整；对个别认死理的主儿，只好用硬性指标来说事儿——谁达不到指标，谁就自动交出经营权。
不干活的主儿交出片区，渠道宽度自然就扩展开了。留下的经销商开始专注于自己的高端终端，空出来的中低端快餐店、小吃店、大排档、社区零售店等流通渠道，被一些具备强大产品分销能力、网络分布广泛的流通型经销商填补。
事实证明，这种做法达到了厂商双赢的目的。渠道缩减后，“小富即安型”的经销商发挥自身特长，专注于有限的高端终端，在公司的支持和配合之下，实施了更有针对性的终端拦截，大大抑制了竞品的销量，而经销商的管理成本、运营成本大大降低，收益也显著增加。
“犹疑不定型”：嵌入式管理
这种经销商比“小富即安型”更有改造价值。他们本身有较强的发展愿望，只是老板个人陷在了工作和生意的两难当中，既想将生意做大、做强，又不想投入过多精力而影响工作。
面对此类经销商，李云要求自己的客户经理嵌入到他们的运营系统当中，做一个“保姆型”的全能业务员，从销售计划的分解、分销渠道的规划、经销商系统的建设，到物流配送、仓储管理甚至账款回收等工作，事无巨细，全程帮助经销商打理生意，成为经销商的实权销售经理。
经过一段时间的运作，这些“犹疑不定型”的经销商突然发现，送货人员原是一盘散沙，现在的精神面貌焕然一新；原来乱七八糟的仓库，现在井井有条；账面上的欠款正在逐渐缩减，手里的流动资金多了起来；去酒店吃饭时，酒店老板也不再抱怨送货和回瓶不及时的事儿了……
月底一盘算，个个都乐了。
于是，他们的经营信心空前高涨，老板投入的时间和精力明显增多，对冰石啤酒的客户经理恭恭敬敬，给人配车，全力配合，厂家政策也能不打折扣地执行下去了。这样做下去，销量不增才怪呢!
“专横跋扈型”：分品种经营
这种经销商在副业经销商群体中往往比较强势，他们具有与生俱来的表现欲望，喜欢在同行面前出风头，体现在生意上，就是极力追逐高额利润，产品一定要有档次。
掌握了他们的这一心理特征，李云果断决定，要引导他们代理公司新推出的最高端的“特制”和“纯生”啤酒。
冰石的业务人员会这样动员这些经销商：“这些产品利润丰厚、档次很高，是冰石未来的升级换代产品。目前，只选择少数最有能力、值得信任的VIP客户独家代理，机会难得!”
一番忽悠之后，再理性分析代理高端产品的必要性： “为适应冰石啤酒快速放量的需求，公司今年打算在全国范围内调低冰石啤酒的终端零售价；随之，经销商给终端的供货价也必须相应调低。到时候，就算你不调，其他市场都调了，低价货一拥而入，你的利润可就难以保障了。而类似这样的冲货，公司历来是不管的。”
为了彻底断绝他们想多品种代理的幻想，冰石啤酒还专门出台了文件，要求所有的经销商必须分品种代理，否则不予签订年度经销合同。
软硬兼施之下，这些副业经销商乖乖交出了冰石啤酒的经营权，至于“特制”和“纯生”啤酒也就由着他们先去折腾吧，等有了起色，再想办法整合。
“破罐破摔型”：顺势铲除
他们本来也不想做了，一了百了，直接砍掉，图个省心。当然，削藩的同时要考虑平稳过渡的问题，比如及时封存或回收库存，避免冲货、砸价等破坏市场秩序的事件发生。
由于掐准了副业经销商的“脉象”，分门别类，阶段性合理利用，在合适的时间、合适的地点让他们发挥出了合适的作用，因此渠道整合规模虽大(主要针对这些特殊经销商)，但是不仅没有引起渠道动乱，还收到了非常好的市场效果——经销商队伍逐步扩充，市场上补充了更多新鲜血液，渠道模式更趋多元，市场规模变得壮大。
李云也清楚，目前调整的战果只是局部改善。这是一支让自己又爱又恨、不容忽视的“另类军队”，当初向他们“借道”是迫不得已下的权宜之策，长远来看，他们势必成为公司深入发展的障碍，脚踏两只船，最后必定是“本职”和“兼职”两难全，专业的人做专业的事，如何尽快让“正规军”代替这些“杂牌军”，正是李云眼下在动脑筋的。
冰石啤酒(化名)是中西部地区的无名小厂。它在一无品牌二无资金的情况下，选择高档产品切入市场，竟然在两年时间内成长为当地崛起的一支啤酒新贵。放在当初，营销总监李云(化名)对这个成绩想也不敢想。
当时，这支高档产品，既没有品牌影响力，无法获得区域寡头经销商的青睐，又没有足够的金钱硬砸市场、买店面。而且，广告打出去之后，啤酒经销商无人问津。产品要打入城市市场，而且是打入眼光高的中高档酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店，今后日子还怎么过?!
市场刚刚开场却遭遇冷场，李云吓出了一身冷汗。
天无绝人之路。李云带队伍扫市场时发现，一些初涉商海的副业经销商表现出了很强的合作意向。
这些“副业型经销商”，在其他领域已经构筑了蜘蛛网似的人脉关系，看到经销业务是个赚钱的买卖，又能嫁接自己以前的关系人脉，就想捎带着伸进一只手。他们看重渠道利润，其他都不太在乎。这对于亟待打人中高端市场的冰石来说，利用他们特殊的人脉资源撬动市场，可谓是进入市场唯一的捷径。
在市场启动初期，凡是启动最快、动销最好的县市，全部集中在副业经销商手中。尽管他们的铺货率很低(往往不到30％)，但确实能实打实地完成销售，而那些铺货率高达60％的市场却如一潭死水。
这些市场飘红，终于撕开了口子。在短短三个月的时间内，冰石啤酒完成了省内多半县市的招商覆盖。其中副业经销商和幕后经销商(“入股者”，只负责疏通打点关系)约占3成。
可大家都没想到，对这些副业型经销商的管理问题，挑战着很多销售经理的智慧。
另类手腕
对李云来说，副业经销商在很多方面都很强势：
强势的人脉资源。
副业经销商大多“权贵”一方，手握庞大坚实的人脉网络，在公共关系(甚至手握实权)、销售终端等各环节“呼风唤雨”。
进店快速轻松。
早前，由于竞品的渠道封杀或当地政府的地方保护，冰石拿着钱也无法进店。有了这些经销商提前“打招呼”，冰石的业务人员可以一路狂奔，只管往店里卸货。有些店面老板还让手下帮忙搬货。很快，市区内凡是上点档次的终端都被冰石啤酒占领了。
消费意见领袖群。
这些经销商身体力行，他们率领自己独特的“消费群体”在他们自己的“关系酒店” (他们经常请客吃饭或公务宴请的定点酒店)，掀起饮用冰石的热潮，快速形成了一批消费意见领袖，并复制出更多的消费意见领袖。一个稳定的具有极强号召力的冰石啤酒消费群体就这样形成了。
滴水不漏的渠道。
这些经销商熟悉并能加以控制的那些中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店等渠道，说白了，就是市区那几十家有限的端点，相对狭窄。但由于其强势的话语权和行业影响力，形成了坚实的渠道壁垒，竞品再强大，都很难买断，即使先前已经被买断了的终端，最后也不得不默许冰石啤酒长驱直入。
败也“副业”
然而，冰石与“副业”经销商的蜜月期仅仅维持了一年。随着冰石品牌的快速成长，自然要丰富产品线(包含高、中、低档产品)，逐步扩大市场，进入大众市场。这就意味着，厂家必须建设庞大、高质量的经销商系统。
可事实证明，当年冰石啤酒赖以起家的特殊经销商难合“纨绔”本色，根本上不了战场。李云清楚地看到了他们身上的若干问题：
夜郎自大不配合。
大部分冰石的渠道促销资源成了经销商的利润来源，面对厂家督察人员的质询，这些经销商振振有词：“给了促销，这些终端能卖这么多；不给，他们也是卖这么多。”让他们提高铺货率，他们会说： “你让小面馆的民工都去喝冰石，那有钱人谁还喝呀!”那总该做做生动化吧，可是他们回答得更干脆： “咱的酒不摆出来照样卖!”
他们将工作中长期养成的“一言堂”或我行我素的陋习，不自觉地带到了与冰石的合作中来，极不配合。
草台班子穷凑合。
做生意、组队伍抠抠搜搜，找个穷亲戚或穷哥们儿掌事儿，就算立起了山头，送货车、仓库、人员等等都是能省就省， “反正凑合着能把货送到就行了”。什么组织管理、业务流程、客情维护等等，统统与他们无关。
收益不高信心低。
他们原以为做生意就是财源滚滚、日进斗金。而啤酒毕竟是薄利多销、靠规模赚钱的产品，销售不上量，利润总额自然不高。这与他们当初签约时所预期的收益有着巨大落差。他们的经营热情开始下降，费用投入急剧缩水，而牢骚抱怨却越来越多。
安于现状。
一些经销商有明显的小富即安心态。作为副业，自己轻轻松松一年赚个十万八万，工作生意两不误，不错了!他们不可能放弃自己的本职工作，要他们专心经营、做大做强，根本没有可能。他们甚至害怕生意做大后树大招风。
这些当初依靠一部送货车、两个送货员、几十家终端打天下的“特殊经销商”，早已习惯了一年卖个三五万箱、挣个十万八万的运作模式。
现在，一听说冰石啤酒要求他们增加人员、添置车辆、扩充仓储、拓展终端、提高铺货率、加强生动化，一个个把头摇得像拨浪鼓。
时间就这样一点一点地耗下去，可是市场不等人啊!
眼看软的不行，李云只好使出最后的“杀手锏”：强制要求他们限期整改，否则缩减区域甚至砍掉。
可这帮人软硬不吃，串通起来到总部大吵大闹，说公司“不讲信义”、 “卸磨杀驴”。若是矛盾激化，他们甚至会带来各种意想不到的麻烦。
其实，李云也不是不念旧情。当初冰石啤酒刚入市时，面对各方刁难，他们左突右挡，确实立了大功。可如今，冰石啤酒的发展刻不容缓，怎能坐视大好的形势葬送在这些人手上?
这一次交锋，李云被迫停止了“强制措施”。可今后怎样对付这些“功臣”、“大员”呢?
与狼共舞
既然不能一下子打死，就要用好他们。
李云决定：一方面加强现有副业经销商的渠道深度，把他们培养成城市中高端消费渠道的专业经销商；另一方面，扩大渠道编制，吸引中低端消费渠道的经销商加入进来，迅速覆盖中低端渠道。
随即李云要求市场人员对所有副业经销商详细摸底排查，包括：在当地的势力影响大小、人脉资源、性格特征、家庭情况等个人档案，结合过去一年来他们与冰石啤酒之间的合作意愿、配合程度、系统建设、销售数据的综合分析，将他们大致分为以下四种类型：
针对不同类别的副业经销商，李云决定“因材施教”，各个击破：
“小富即安型”：腾位子
副业经销商依靠自己的人脉网 络，对中高端消费群体的消费习惯有着独特的把握能力(如选择市场切入点、公关侧重点等方面)，所以，他们能快速覆盖高端渠道(A／B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店)，并迅速培养起消费意见领袖。
李云认为，与其要求他们极不情愿地将货塞进大街小巷，而服务做得一塌糊涂，还不如让他们最大限度地发挥已有优势，将高端渠道做深、做透、做细，发挥标杆渠道的消费潮流带动作用。
因此，冰石啤酒针对此渠道制定出了详细的管理和服务步骤，其中包括销量完成率、铺市达标率、生动化及格率等硬性指标，主要起到威慑作用，并为每个经销商配置一名形象好、气质佳的渠道专员，专门负责拜访、维护客情。同时，在市场资源上对此类经销商适当倾斜。
但厂家这么做也是有条件的：这些特殊经销商只能专营这几十家高端终端，交出其他“吃不好还想占着”的终端，而且，重新修订合同，在协议中详尽明确渠道归属权，以防将来窜货乱价。
在实际的沟通中，冰石啤酒首先传递出公司改造渠道的决心和信心，同时，耐心地帮助他们分析各自的优势和劣势。恩威并施之下，大部分经销商佯装无奈、实则欣然地接受了厂家的调整；对个别认死理的主儿，只好用硬性指标来说事儿——谁达不到指标，谁就自动交出经营权。
不干活的主儿交出片区，渠道宽度自然就扩展开了。留下的经销商开始专注于自己的高端终端，空出来的中低端快餐店、小吃店、大排档、社区零售店等流通渠道，被一些具备强大产品分销能力、网络分布广泛的流通型经销商填补。
事实证明，这种做法达到了厂商双赢的目的。渠道缩减后，“小富即安型”的经销商发挥自身特长，专注于有限的高端终端，在公司的支持和配合之下，实施了更有针对性的终端拦截，大大抑制了竞品的销量，而经销商的管理成本、运营成本大大降低，收益也显著增加。
“犹疑不定型”：嵌入式管理
这种经销商比“小富即安型”更有改造价值。他们本身有较强的发展愿望，只是老板个人陷在了工作和生意的两难当中，既想将生意做大、做强，又不想投入过多精力而影响工作。
面对此类经销商，李云要求自己的客户经理嵌入到他们的运营系统当中，做一个“保姆型”的全能业务员，从销售计划的分解、分销渠道的规划、经销商系统的建设，到物流配送、仓储管理甚至账款回收等工作，事无巨细，全程帮助经销商打理生意，成为经销商的实权销售经理。
经过一段时间的运作，这些“犹疑不定型”的经销商突然发现，送货人员原是一盘散沙，现在的精神面貌焕然一新；原来乱七八糟的仓库，现在井井有条；账面上的欠款正在逐渐缩减，手里的流动资金多了起来；去酒店吃饭时，酒店老板也不再抱怨送货和回瓶不及时的事儿了……
月底一盘算，个个都乐了。
于是，他们的经营信心空前高涨，老板投入的时间和精力明显增多，对冰石啤酒的客户经理恭恭敬敬，给人配车，全力配合，厂家政策也能不打折扣地执行下去了。这样做下去，销量不增才怪呢!
“专横跋扈型”：分品种经营
这种经销商在副业经销商群体中往往比较强势，他们具有与生俱来的表现欲望，喜欢在同行面前出风头，体现在生意上，就是极力追逐高额利润，产品一定要有档次。
掌握了他们的这一心理特征，李云果断决定，要引导他们代理公司新推出的最高端的“特制”和“纯生”啤酒。
冰石的业务人员会这样动员这些经销商：“这些产品利润丰厚、档次很高，是冰石未来的升级换代产品。目前，只选择少数最有能力、值得信任的VIP客户独家代理，机会难得!”
一番忽悠之后，再理性分析代理高端产品的必要性： “为适应冰石啤酒快速放量的需求，公司今年打算在全国范围内调低冰石啤酒的终端零售价；随之，经销商给终端的供货价也必须相应调低。到时候，就算你不调，其他市场都调了，低价货一拥而入，你的利润可就难以保障了。而类似这样的冲货，公司历来是不管的。”
为了彻底断绝他们想多品种代理的幻想，冰石啤酒还专门出台了文件，要求所有的经销商必须分品种代理，否则不予签订年度经销合同。
软硬兼施之下，这些副业经销商乖乖交出了冰石啤酒的经营权，至于“特制”和“纯生”啤酒也就由着他们先去折腾吧，等有了起色，再想办法整合。
“破罐破摔型”：顺势铲除
他们本来也不想做了，一了百了，直接砍掉，图个省心。当然，削藩的同时要考虑平稳过渡的问题，比如及时封存或回收库存，避免冲货、砸价等破坏市场秩序的事件发生。
由于掐准了副业经销商的“脉象”，分门别类，阶段性合理利用，在合适的时间、合适的地点让他们发挥出了合适的作用，因此渠道整合规模虽大(主要针对这些特殊经销商)，但是不仅没有引起渠道动乱，还收到了非常好的市场效果——经销商队伍逐步扩充，市场上补充了更多新鲜血液，渠道模式更趋多元，市场规模变得壮大。
李云也清楚，目前调整的战果只是局部改善。这是一支让自己又爱又恨、不容忽视的“另类军队”，当初向他们“借道”是迫不得已下的权宜之策，长远来看，他们势必成为公司深入发展的障碍，脚踏两只船，最后必定是“本职”和“兼职”两难全，专业的人做专业的事，如何尽快让“正规军”代替这些“杂牌军”，正是李云眼下在动脑筋的。