论文部分内容阅读
摘要：随着经济体制改革的深化和市场经济的日益完善，各个施工企业之间的竞争变得更加激烈，要想在当前激烈的竞争中生存和发展，加强成本控制就显得尤为重要。笔者结合自己的工作实践，对当前施工企业成本控制提出了一些个人的看法和建议。
关键词：施工企业；成本控制；意义；原则；问题；解决措施
一、当前的经济环境下施工企业推行成本控制所具有的积极意义
1.增强了企业的盈利能力。利润等于收入减成本是个固定不变的模式,在不增加收入的前提下,通过对施工企业的成本控制，来压缩、降低成本费用,才能达到施工企业利润的最大化。任何一个工程项目都存在着建设周期长、资金回收缓慢的现象,项目的发包价格一般都需要编制投标文件通过公开竞标的方式以签订合同来确认。项目在建设过程中,由于一些不可预见的因素致使工程的成本也会发生一定的变化，工程量也会与原先的承包合同有所出入,因此只有严格控制项目的成本，才能不断提高企业的盈利水平。
2.提高市场的占有率和增强企业后续发展潜力。企业运营过程中,战略的选择与实施决定了企业的发展方向,因此战略选择对企业的长期发展是非常重要的。成本控制工作必须紧紧围绕企业整体的战略规划这个中心。当前的行业利润率不断降低，竞争日益激烈,成本控制工作就成为竞争战略的首选,其核心思想就是以成本竞争为中心,降低成本，提高利润，也就增强了企业的竞争力。利用低成本的优势,通过价格竞争来扩大市场份额,提高自己的市场占有率。有了源源不断的市场，企业才能真正实现可持续发展。
3.促进整个项目管理水平再上一个新台阶。成本控制贯穿于项目建设的全过程,成本控制的好坏直接决定了管理水平的高低,唯有实施严格的成本控制,才能切实降低项目建设过程中的各种耗费。各种成本费用得到降低,资金在项目建设过程中才能更大限度地发挥其作用，项目的整个运营和建设过程就能够更好的开展和进行。
二、施工企业开展成本控制要遵循的原则
1.全员控制原则。成本控制是一个全过程全方面的全员控制，也就是指项目涉及到的所有部门与所有人员都要有一个较强的控制观念，承担起控制工作的全部责任；全方面控制不是一个狭义概念上的成本控制，而是覆盖于项目的方方面面，围绕成本控制来展开全部的管理工作；全过程控制是指控制工作贯穿于项目的始末，项目的任何一个环节都要在成本控制下进行。
2.动态控制原则。成本控制是一个全方面全过程的控制，也就是动态控制。成本控制不应该仅仅停留在某一个时间点上，我们控制的应该是整个施工过程。项目的施工过程中首先要抓好质量的控制，只有控制工作到位，消除项目进展过程中的一些不利因素，出现的问题及时的查找原因进行处理，为工程的验收结算做好前提工作；其次，施工单位合理施工，合理筹划，在工程质量、工程进度方面要合理把握，防止出现以牺牲成本为代价而盲目追赶工期的行为，在满足合同条件的前提下尽量将成本降到最低。
3.利润最大化原则。企业追求利润最大化这点是毋庸置疑的，成本控制工作的根本宗旨，就是充分运用各种控制手段，以不断压缩施工成本，从而实现企业利润最大化。要实现这个原则，一方面千方百计的进行成本压缩，保证成本控制工作的顺利进行；另一方面控制工作要结合企业的实际情况，在保证企业正常运营的前提下实现成本控制工作的进行。
4.权责结合原则。项目的建设过程中，该施工项目的各部门、各班组在承担成本控制责任的同时，也应拥有相应的权利；同时项目经理要对各部门、各班组的控制执行情况进行定期的监督和考核，根据执行情况进行奖罚。这种权责结合、责任分明的管理制度，可以调动各个部门成本控制的积极性与主动性。
三、当前施工企业在成本控制工作中存在的问题与不足
1.对于控制工作没有一个系统全面的认识。成本控制工作贯穿于工程的全部过程，相关的各个部门的人员都要予以重视，许多人员存在一种片面的认识，控制工作好像就是财务部门的事情，其他部门和人员则没有相关的责任，因此控制意识淡薄，出于个人利益的目的，只重视工程的质量和进度而对于成本的高低根本不过问，相关的职能部门不能成为一个有机整体，成本控制工作得不到很好的贯彻实施。
2.施工阶段控制工作做的不到位。施工企业一般在工程项目施工之前，组建项目部，工程的进展状况只能听项目部的信息反馈，权力下放虽然可以调动积极性，但是与权利相对应的责任没有明确，出现问题，项目部就以种种的理由推诿。这种管理模式存在一定的不足，影响了施工企业的统一控制与管理。
3.施工过程中材料的管理、人工成本的管理还有很多不完善的地方。一个施工项目的主要成本因素有材料成本，人工成本以及机械成本等。但在施工过程中，由于施工企业管理工作的不到位和不细化，材料的浪费和流失问题非常严重，人员安排不合理，人力得不到有效的利用，直接的导致了工程成本的增加。
4.项目的质量管理也需要进一步加强。“质量成本”是指保证和提高工程质量而引起的各种耗费的总计，以及未达到相关的要求而招致的损失。质量好坏与成本的高低正相关，但我们要辨证统一的看待。受传统思维的影响，质量的提高是牺牲成本所换来的，项目的管理人员为了免于承担质量责任，单纯的强调质量的提高，成本控制得不到重视，相应的企业的利润也会受到影响；也有的项目管理人员只重视成本的控制而忽略了质量的管理，工程的验收过程中如果达不到相应的标准，企业也会付出很大的代价，还会影响企业的外在形象。
四、强化施工企业成本控制，消除各种负面影响，不断提升企业整体实力
1.完善相关制度的建设，实施全员的成本控制。推行成本控制工作，制度要先行，还要认真的贯彻落实下去，真正实现全员的成本控制，这样才会形成“人人控成本，效益节节升”的良好局面。要不断增强职工控制成本的责任感与紧迫感，让每一笔支出都要 经过严格的控制监督，使成本控制工作发挥其应有的功效。
2.运用技术手段进行成本的控制。施工组织设计编制的好坏，对工程成本有决定性的影响。因此，在编制施工组织设计时，根据企业的实际情况来进行，重点与关键工程要全面考虑，相关的附属和配套工程也要合理安排。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用效率，提高机械设备利用率，用最少的投入和耗费换取最大的收入，推动企业经济效益的提高。
3.进一步完善材料费控制。材料费的控制主要有两个方面。用量控制：①实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，超用的部分，查找原因，及时进行处理。②加强现场管理，材料进场后应妥善堆放和保管，避免二次倒运和损失浪费，加强看管，防止流失。价格控制：①随时掌握最新的价格行情，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，不断的降低成本。②根据企业的需要储备材料，防止材料的大量积压而过多的占用企业的资金。
4.加强人力的调配，提高生产效率。人工成本重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，既能提高劳动效率又能防止劳动力的过多占用；另一方面，对工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数，防止人员的窝工。
5.加强工程质量、工程进度、安全方面的管理，提升企业效益。施工企业为了在竞争中获胜，完成在合同中定的各种条款，要有效地进行控制，稳妥地处理好成本目标、工期目标、质量目标之间的关系。另外从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的前提保证，是企业发展的支撑点。项目一次性的通过验收也是降低成本的重要环节，因此，项目部应把工程质量管理当作成本控制的重要内容来抓。
五、结束语
在当前的市场环境下，企业之间所比拼的就是质量和价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。只有不断提高施工企业成本控制管理水平，才能在激烈的竞争中保持并扩大自己的市场份额，积极应对各种冲击，真正实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]董 晶:建筑工程项目成本控制研究[J]沿海企业与科技, 2007,(01).
[2]杨黎明:浅谈建筑工程项目的成本控制[J]煤炭经济研究, 2005,(09)
[3]左晓生:施工企业项目部的成本管理与控制[J]产业与科技论坛, 2008,(07)
[4]丁建平:集团公司工程项目成本控制浅析[J]. 内蒙古煤炭经济, 2009, (01).
[5]李玉军:我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(03).
关键词：施工企业；成本控制；意义；原则；问题；解决措施
一、当前的经济环境下施工企业推行成本控制所具有的积极意义
1.增强了企业的盈利能力。利润等于收入减成本是个固定不变的模式,在不增加收入的前提下,通过对施工企业的成本控制，来压缩、降低成本费用,才能达到施工企业利润的最大化。任何一个工程项目都存在着建设周期长、资金回收缓慢的现象,项目的发包价格一般都需要编制投标文件通过公开竞标的方式以签订合同来确认。项目在建设过程中,由于一些不可预见的因素致使工程的成本也会发生一定的变化，工程量也会与原先的承包合同有所出入,因此只有严格控制项目的成本，才能不断提高企业的盈利水平。
2.提高市场的占有率和增强企业后续发展潜力。企业运营过程中,战略的选择与实施决定了企业的发展方向,因此战略选择对企业的长期发展是非常重要的。成本控制工作必须紧紧围绕企业整体的战略规划这个中心。当前的行业利润率不断降低，竞争日益激烈,成本控制工作就成为竞争战略的首选,其核心思想就是以成本竞争为中心,降低成本，提高利润，也就增强了企业的竞争力。利用低成本的优势,通过价格竞争来扩大市场份额,提高自己的市场占有率。有了源源不断的市场，企业才能真正实现可持续发展。
3.促进整个项目管理水平再上一个新台阶。成本控制贯穿于项目建设的全过程,成本控制的好坏直接决定了管理水平的高低,唯有实施严格的成本控制,才能切实降低项目建设过程中的各种耗费。各种成本费用得到降低,资金在项目建设过程中才能更大限度地发挥其作用，项目的整个运营和建设过程就能够更好的开展和进行。
二、施工企业开展成本控制要遵循的原则
1.全员控制原则。成本控制是一个全过程全方面的全员控制，也就是指项目涉及到的所有部门与所有人员都要有一个较强的控制观念，承担起控制工作的全部责任；全方面控制不是一个狭义概念上的成本控制，而是覆盖于项目的方方面面，围绕成本控制来展开全部的管理工作；全过程控制是指控制工作贯穿于项目的始末，项目的任何一个环节都要在成本控制下进行。
2.动态控制原则。成本控制是一个全方面全过程的控制，也就是动态控制。成本控制不应该仅仅停留在某一个时间点上，我们控制的应该是整个施工过程。项目的施工过程中首先要抓好质量的控制，只有控制工作到位，消除项目进展过程中的一些不利因素，出现的问题及时的查找原因进行处理，为工程的验收结算做好前提工作；其次，施工单位合理施工，合理筹划，在工程质量、工程进度方面要合理把握，防止出现以牺牲成本为代价而盲目追赶工期的行为，在满足合同条件的前提下尽量将成本降到最低。
3.利润最大化原则。企业追求利润最大化这点是毋庸置疑的，成本控制工作的根本宗旨，就是充分运用各种控制手段，以不断压缩施工成本，从而实现企业利润最大化。要实现这个原则，一方面千方百计的进行成本压缩，保证成本控制工作的顺利进行；另一方面控制工作要结合企业的实际情况，在保证企业正常运营的前提下实现成本控制工作的进行。
4.权责结合原则。项目的建设过程中，该施工项目的各部门、各班组在承担成本控制责任的同时，也应拥有相应的权利；同时项目经理要对各部门、各班组的控制执行情况进行定期的监督和考核，根据执行情况进行奖罚。这种权责结合、责任分明的管理制度，可以调动各个部门成本控制的积极性与主动性。
三、当前施工企业在成本控制工作中存在的问题与不足
1.对于控制工作没有一个系统全面的认识。成本控制工作贯穿于工程的全部过程，相关的各个部门的人员都要予以重视，许多人员存在一种片面的认识，控制工作好像就是财务部门的事情，其他部门和人员则没有相关的责任，因此控制意识淡薄，出于个人利益的目的，只重视工程的质量和进度而对于成本的高低根本不过问，相关的职能部门不能成为一个有机整体，成本控制工作得不到很好的贯彻实施。
2.施工阶段控制工作做的不到位。施工企业一般在工程项目施工之前，组建项目部，工程的进展状况只能听项目部的信息反馈，权力下放虽然可以调动积极性，但是与权利相对应的责任没有明确，出现问题，项目部就以种种的理由推诿。这种管理模式存在一定的不足，影响了施工企业的统一控制与管理。
3.施工过程中材料的管理、人工成本的管理还有很多不完善的地方。一个施工项目的主要成本因素有材料成本，人工成本以及机械成本等。但在施工过程中，由于施工企业管理工作的不到位和不细化，材料的浪费和流失问题非常严重，人员安排不合理，人力得不到有效的利用，直接的导致了工程成本的增加。
4.项目的质量管理也需要进一步加强。“质量成本”是指保证和提高工程质量而引起的各种耗费的总计，以及未达到相关的要求而招致的损失。质量好坏与成本的高低正相关，但我们要辨证统一的看待。受传统思维的影响，质量的提高是牺牲成本所换来的，项目的管理人员为了免于承担质量责任，单纯的强调质量的提高，成本控制得不到重视，相应的企业的利润也会受到影响；也有的项目管理人员只重视成本的控制而忽略了质量的管理，工程的验收过程中如果达不到相应的标准，企业也会付出很大的代价，还会影响企业的外在形象。
四、强化施工企业成本控制，消除各种负面影响，不断提升企业整体实力
1.完善相关制度的建设，实施全员的成本控制。推行成本控制工作，制度要先行，还要认真的贯彻落实下去，真正实现全员的成本控制，这样才会形成“人人控成本，效益节节升”的良好局面。要不断增强职工控制成本的责任感与紧迫感，让每一笔支出都要 经过严格的控制监督，使成本控制工作发挥其应有的功效。
2.运用技术手段进行成本的控制。施工组织设计编制的好坏，对工程成本有决定性的影响。因此，在编制施工组织设计时，根据企业的实际情况来进行，重点与关键工程要全面考虑，相关的附属和配套工程也要合理安排。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用效率，提高机械设备利用率，用最少的投入和耗费换取最大的收入，推动企业经济效益的提高。
3.进一步完善材料费控制。材料费的控制主要有两个方面。用量控制：①实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，超用的部分，查找原因，及时进行处理。②加强现场管理，材料进场后应妥善堆放和保管，避免二次倒运和损失浪费，加强看管，防止流失。价格控制：①随时掌握最新的价格行情，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，不断的降低成本。②根据企业的需要储备材料，防止材料的大量积压而过多的占用企业的资金。
4.加强人力的调配，提高生产效率。人工成本重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，既能提高劳动效率又能防止劳动力的过多占用；另一方面，对工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数，防止人员的窝工。
5.加强工程质量、工程进度、安全方面的管理，提升企业效益。施工企业为了在竞争中获胜，完成在合同中定的各种条款，要有效地进行控制，稳妥地处理好成本目标、工期目标、质量目标之间的关系。另外从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的前提保证，是企业发展的支撑点。项目一次性的通过验收也是降低成本的重要环节，因此，项目部应把工程质量管理当作成本控制的重要内容来抓。
五、结束语
在当前的市场环境下，企业之间所比拼的就是质量和价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。只有不断提高施工企业成本控制管理水平，才能在激烈的竞争中保持并扩大自己的市场份额，积极应对各种冲击，真正实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]董 晶:建筑工程项目成本控制研究[J]沿海企业与科技, 2007,(01).
[2]杨黎明:浅谈建筑工程项目的成本控制[J]煤炭经济研究, 2005,(09)
[3]左晓生:施工企业项目部的成本管理与控制[J]产业与科技论坛, 2008,(07)
[4]丁建平:集团公司工程项目成本控制浅析[J]. 内蒙古煤炭经济, 2009, (01).
[5]李玉军:我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009,(03).