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核心班子是居于集团人事最顶层的一个小群体组织，对整个集团的发展、集团与子公司的关系、子公司业务的发展、跨地域的发展、子公司之间的协同，都起着关键决策、监督、促进和协调作用。
企业唯有注重顶层班子的设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。然后把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
从四个维度打量领导层
核心班子搭建的主要支撑点由以下几个方面组成：
超级智囊团
核心班子一定要有智囊。无论是正式成立的董事会下面的专业委员会，还是经理办公会下面的管理委员会，还是老总或几个创业元老在社会上有固定的或不固定的讨论某些事件的朋友、学者、专家。
任何企业运营过程中所产生的自有知识、组织认知、系统能力，都不足以解决它发展遇到的新问题，这是个常理。
因此，如何超越公司自身的经历，额外地产生若干的知识和经验，额外的植入若干认识和差异性见识，就非智囊莫属了。智囊团成员，要么是在政府管过若干企业，有若干经验，看着这些企业长大；要么对管理的一般原理，企业里面人与人的相处，企业家个人的为人和秉性有较深刻的认识；要么经历过类似企业的发展。正所谓卤水点豆腐，一物降一物，这些人能较好地解答该企业发展的烦恼和困惑。
中国企业的智囊，不像外国企业的智囊会提供客观公正的论证，提供各种理性的分析和数据支持。它主要是在一些重大事情上出权谋、想办法、支招，像古代谋士一样，围绕着某些不得不做，被迫得做的事情出具上下策，一则解老板的困惑和恐惧，二则就着这个问题帮老板打开思路和去除决策忧虑。
组建核心班子，既要有智囊的支持，从智力上使得我们的思维开阔，从智力上使得我们可以去应对一些突发的事件，应对集团化以后，我们不熟悉的事项，用智囊的知识、经验和集团知识不足，补偿我们对集团运营的不了解。
非正式议事
核心班子成员不要总是严肃地去带着压力去决策一件事情，非得要今天当下把它定下来。
相反，往往采用请专家、亲历者、观察者来讲课、交流，来讲讲前沿的事。或者核心成员一起到某个企业，组织去进行参观学习。利用这个过程里面所带出的各种感慨、启发、疑惑，以及类似冲击所产生的软性话题，以及对各种感受的探讨，潜移默化地，一点一滴地去影响这几个核心成员的思想。
这样，使得核心班子成员在一些过去互相不认同，理解深浅有差异的一些事项上，达到一个均衡；在大家不一致的地方，引导大家把本源性思考和自身认识坦诚地说出来，进行深度交流；在一些通常需要很硬的沟通，需要很多资讯才能补偿的事情上，通过软性的提醒，拓展思维，促使核心班子和经理班子的人知耻而后勇，善于学习。
同桌的你
核心班子成员无论怎么样互敬互让，只要在同一个企业里待着，他们都难免形成一个同事关系。创业家变得越来越神圣不容侵犯，永远正确。创业元老深刻理解老板意图，在老板面前高度保持一致，在空降兵面前保持神秘和权威。
几个创业元老解读出老板的想法以后，只要进行深入的维护，其他人的意见也就无足轻重了。老板放出一些模糊的气球，试探大家的想法，大家都会尽可能地表现出面上正确，而骨子里面却夹带私货的进行解读，老总也因此乐得留一些模糊空间，好有余地。
这样的结果是，言路没打开，交流其实也都是假交流，老总的权威压在大家头上，喘息不得。老总的思路也屡次被绑架。老总既不能、也无力深入而清晰地讲出自己的思虑，其他人无力也无心去读懂，解析老总的思虑。
面对此情此景，可以让整个班子外出去学习，到某些大学、院校去参加研修班，在白天听老师教授讲课，晚上整个班子就着集团出现的，与今天课堂上听到的理论、案例相似的一些问题，进行深入的探讨。
一方面是对课程的消化；一方面是对事不对人的探讨；一方面是对今天课程里面所听到的一些东西的对应和复习。事实上，这些探讨极大程度地解决了我们面临的问题。更重要的是，在这个过程当中，削减并解构了我们原先在企业里面所形成的僵硬的上下级关系。
这种关系使得老板和大家之间，空降兵和元老之间，慢慢地通过知识，通过对这样一些课程内容的研讨，通过这一段时间以来的学习，形成一个平等的，相互能够质疑，相互能够言路畅通的同学关系——把上下级的你变成同桌的你。
解决熟悉的陌生人问题
高层成员相处时间很长了以后，会形成一种僵化了的熟悉的陌生人现象——我很熟悉你，可是我不知道你在想什么。虽然你的行为一举一动我都看得到，但是我不知道你的思维底限，不知道你的内心活动，而且我也不好意思问，也摸不着。
久而久之，高层成员之间不再在基础问题上争论，不再探究彼此思考，不再思考彼此之间对发展、战略、业务以及这些问题背后的更抽象的思考、认识。更不会去探究彼此内心深处的假设，影响你我做出更客观决策的心智模式，乃至造成内心深处的潜意识及思维扭曲对其的认知。
反过来说，一个相处了非常久的核心班子，很难得突然再来谈一次心，再来一次坦诚深入地交流。这是大家面子不容许的，相互的组织关系不容许的，也是各自僵化的角色所不容许的。
如何打破局面，能够在高管层班子里面，在既有的工作关系之上，形成新的相互的认同，新的相互关系的再构建，已经成为突破熟悉的陌生人现象的关键，也是很多企业下一步必须关心的问题。
决策能力高于一切
核心班子不管是通过开办公会，还是开董事会，不管把决策能力放在哪一级，把决策事项放在哪一级，或是办公会或董事会所决策的事项，如何收集上来，如何形成议题，关键是核心班子有没有相应的决策能力。
我们要关注核心班子的决策能力是怎么形成的。一般来讲，在讨论一个事情的过程当中，无外乎通过探讨、质询、疑问，从一般的角度提出一些简单或破坏性问题，促使提案当事人必须深入进行讲解。以及通过自己的常识、经验，列举出这类项目操作过程中可能出现的问题，使得项目立项者、项目论证者对自己论证事项深入的剖析或反思，以及参加办公会的核心决策者之间的相互交流。 这样通过众多的途径，使得核心班子产生决策能力。通过交流所形成的一种气场和氛围，通过由某一个人说出一个大的框架和内容，其他人补足他在叙述当中的细节和不完善的地方，从而对这个方案的论证，形成一种质疑或解剖。最终，出现一种氛围：质疑得越充分，争论得越彻底，共识就越到位。
这样一种氛围的形成，恰恰是成长型集团很难做到的。这既需要同桌的你，打破熟悉的陌生人局面，也更需要成长型集团要认真地确定和引入议事规则。很多集团里面，老板被硬性地规定，或自我约束，或身边智囊要求，做最后一个发言。但是即使老板能憋得住，他急切的神情，他对某些不同意的态度嗤之以鼻，早就跃然纸上，使得大家在他急吼吼的肢体语言当中，早就读懂了他最终的倾向。
这根本没起到一个有效培养决策氛围的作用。所以成长型集团对企业家本身的要求，远远大过了对业务，对职业经理人，对其他岗位的要求。
成长型集团的企业家往往不习惯于让各个部门，部门长和部门成员先发表自己意见，主要是希望部门长和部门成员遵循自己的意图，论证自己的意图。如果乐于让部门来发言，让部门提出各种质疑和观点，再通过部门对某些议题的深入的探讨，激发部门的思考，其实是非常有利于企业家得出均衡的决策。
相反，成熟的企业家在会议中有一些共性的特点：如果发现某些思路，很有热情，但是思考得不对；某些想法很有道理，但不切实际；某种建议具有价值，但无法付诸实施，企业家都会以比较积极地肯定这些做法，而不会简单地去批驳。
同时，企业家更会通过设问来回切换立场。有时候作为反对者，有时候作为支持者，反复引导大家从不同角度，多维地、辩证地看同一个问题，让大家理解和认知这个事情。
这个过程很麻烦，很漫长，甚至大家有时候感觉到，企业家其实知道这个事的来龙去脉，知道这个事该如何正确决策。他只不过是为了让大家掌握和了解这类事情应该怎么思考，有意地绕了一个大圈，他只是在等大家。
但企业家这么做，本身也没吃亏，因为他心里很清楚，身边的这些人，或早或迟如果不掌握这些东西，不掌握这一类事情该如何处理的一些方法，最终吃亏的还是企业。虽然他这一次慢了一点，绕了一点弯路，等了一下大家，浪费了一些时间，但是他心里知道，获得的能力和支持是值得的。
在相当长时间里面，班子对这类事情就会产生最基础的认知。久而久之，在这类事情的应用上面，公司就慢慢地会做得更加深入。班子在处理类似问题的时候，思考也会更加全面。
这种耐心通过议事来促进学习，通过议事来强化培训，最终使得核心班子成员的脚下非常稳妥。核心班子已经慢慢意识到了，不能光靠自己，要靠职能部门对他们交上来的，已经经过他们初步论证的方案负责。所以职能部门强，核心班子才会强。职能部门的初步论证，提出建议的能力越强大，核心班子的决策效率自然就越高。
[编辑 周春林]
E-mail：zcl@chinacbr.com
企业唯有注重顶层班子的设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。然后把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
从四个维度打量领导层
核心班子搭建的主要支撑点由以下几个方面组成：
超级智囊团
核心班子一定要有智囊。无论是正式成立的董事会下面的专业委员会，还是经理办公会下面的管理委员会，还是老总或几个创业元老在社会上有固定的或不固定的讨论某些事件的朋友、学者、专家。
任何企业运营过程中所产生的自有知识、组织认知、系统能力，都不足以解决它发展遇到的新问题，这是个常理。
因此，如何超越公司自身的经历，额外地产生若干的知识和经验，额外的植入若干认识和差异性见识，就非智囊莫属了。智囊团成员，要么是在政府管过若干企业，有若干经验，看着这些企业长大；要么对管理的一般原理，企业里面人与人的相处，企业家个人的为人和秉性有较深刻的认识；要么经历过类似企业的发展。正所谓卤水点豆腐，一物降一物，这些人能较好地解答该企业发展的烦恼和困惑。
中国企业的智囊，不像外国企业的智囊会提供客观公正的论证，提供各种理性的分析和数据支持。它主要是在一些重大事情上出权谋、想办法、支招，像古代谋士一样，围绕着某些不得不做，被迫得做的事情出具上下策，一则解老板的困惑和恐惧，二则就着这个问题帮老板打开思路和去除决策忧虑。
组建核心班子，既要有智囊的支持，从智力上使得我们的思维开阔，从智力上使得我们可以去应对一些突发的事件，应对集团化以后，我们不熟悉的事项，用智囊的知识、经验和集团知识不足，补偿我们对集团运营的不了解。
非正式议事
核心班子成员不要总是严肃地去带着压力去决策一件事情，非得要今天当下把它定下来。
相反，往往采用请专家、亲历者、观察者来讲课、交流，来讲讲前沿的事。或者核心成员一起到某个企业，组织去进行参观学习。利用这个过程里面所带出的各种感慨、启发、疑惑，以及类似冲击所产生的软性话题，以及对各种感受的探讨，潜移默化地，一点一滴地去影响这几个核心成员的思想。
这样，使得核心班子成员在一些过去互相不认同，理解深浅有差异的一些事项上，达到一个均衡；在大家不一致的地方，引导大家把本源性思考和自身认识坦诚地说出来，进行深度交流；在一些通常需要很硬的沟通，需要很多资讯才能补偿的事情上，通过软性的提醒，拓展思维，促使核心班子和经理班子的人知耻而后勇，善于学习。
同桌的你
核心班子成员无论怎么样互敬互让，只要在同一个企业里待着，他们都难免形成一个同事关系。创业家变得越来越神圣不容侵犯，永远正确。创业元老深刻理解老板意图，在老板面前高度保持一致，在空降兵面前保持神秘和权威。
几个创业元老解读出老板的想法以后，只要进行深入的维护，其他人的意见也就无足轻重了。老板放出一些模糊的气球，试探大家的想法，大家都会尽可能地表现出面上正确，而骨子里面却夹带私货的进行解读，老总也因此乐得留一些模糊空间，好有余地。
这样的结果是，言路没打开，交流其实也都是假交流，老总的权威压在大家头上，喘息不得。老总的思路也屡次被绑架。老总既不能、也无力深入而清晰地讲出自己的思虑，其他人无力也无心去读懂，解析老总的思虑。
面对此情此景，可以让整个班子外出去学习，到某些大学、院校去参加研修班，在白天听老师教授讲课，晚上整个班子就着集团出现的，与今天课堂上听到的理论、案例相似的一些问题，进行深入的探讨。
一方面是对课程的消化；一方面是对事不对人的探讨；一方面是对今天课程里面所听到的一些东西的对应和复习。事实上，这些探讨极大程度地解决了我们面临的问题。更重要的是，在这个过程当中，削减并解构了我们原先在企业里面所形成的僵硬的上下级关系。
这种关系使得老板和大家之间，空降兵和元老之间，慢慢地通过知识，通过对这样一些课程内容的研讨，通过这一段时间以来的学习，形成一个平等的，相互能够质疑，相互能够言路畅通的同学关系——把上下级的你变成同桌的你。
解决熟悉的陌生人问题
高层成员相处时间很长了以后，会形成一种僵化了的熟悉的陌生人现象——我很熟悉你，可是我不知道你在想什么。虽然你的行为一举一动我都看得到，但是我不知道你的思维底限，不知道你的内心活动，而且我也不好意思问，也摸不着。
久而久之，高层成员之间不再在基础问题上争论，不再探究彼此思考，不再思考彼此之间对发展、战略、业务以及这些问题背后的更抽象的思考、认识。更不会去探究彼此内心深处的假设，影响你我做出更客观决策的心智模式，乃至造成内心深处的潜意识及思维扭曲对其的认知。
反过来说，一个相处了非常久的核心班子，很难得突然再来谈一次心，再来一次坦诚深入地交流。这是大家面子不容许的，相互的组织关系不容许的，也是各自僵化的角色所不容许的。
如何打破局面，能够在高管层班子里面，在既有的工作关系之上，形成新的相互的认同，新的相互关系的再构建，已经成为突破熟悉的陌生人现象的关键，也是很多企业下一步必须关心的问题。
决策能力高于一切
核心班子不管是通过开办公会，还是开董事会，不管把决策能力放在哪一级，把决策事项放在哪一级，或是办公会或董事会所决策的事项，如何收集上来，如何形成议题，关键是核心班子有没有相应的决策能力。
我们要关注核心班子的决策能力是怎么形成的。一般来讲，在讨论一个事情的过程当中，无外乎通过探讨、质询、疑问，从一般的角度提出一些简单或破坏性问题，促使提案当事人必须深入进行讲解。以及通过自己的常识、经验，列举出这类项目操作过程中可能出现的问题，使得项目立项者、项目论证者对自己论证事项深入的剖析或反思，以及参加办公会的核心决策者之间的相互交流。 这样通过众多的途径，使得核心班子产生决策能力。通过交流所形成的一种气场和氛围，通过由某一个人说出一个大的框架和内容，其他人补足他在叙述当中的细节和不完善的地方，从而对这个方案的论证，形成一种质疑或解剖。最终，出现一种氛围：质疑得越充分，争论得越彻底，共识就越到位。
这样一种氛围的形成，恰恰是成长型集团很难做到的。这既需要同桌的你，打破熟悉的陌生人局面，也更需要成长型集团要认真地确定和引入议事规则。很多集团里面，老板被硬性地规定，或自我约束，或身边智囊要求，做最后一个发言。但是即使老板能憋得住，他急切的神情，他对某些不同意的态度嗤之以鼻，早就跃然纸上，使得大家在他急吼吼的肢体语言当中，早就读懂了他最终的倾向。
这根本没起到一个有效培养决策氛围的作用。所以成长型集团对企业家本身的要求，远远大过了对业务，对职业经理人，对其他岗位的要求。
成长型集团的企业家往往不习惯于让各个部门，部门长和部门成员先发表自己意见，主要是希望部门长和部门成员遵循自己的意图，论证自己的意图。如果乐于让部门来发言，让部门提出各种质疑和观点，再通过部门对某些议题的深入的探讨，激发部门的思考，其实是非常有利于企业家得出均衡的决策。
相反，成熟的企业家在会议中有一些共性的特点：如果发现某些思路，很有热情，但是思考得不对；某些想法很有道理，但不切实际；某种建议具有价值，但无法付诸实施，企业家都会以比较积极地肯定这些做法，而不会简单地去批驳。
同时，企业家更会通过设问来回切换立场。有时候作为反对者，有时候作为支持者，反复引导大家从不同角度，多维地、辩证地看同一个问题，让大家理解和认知这个事情。
这个过程很麻烦，很漫长，甚至大家有时候感觉到，企业家其实知道这个事的来龙去脉，知道这个事该如何正确决策。他只不过是为了让大家掌握和了解这类事情应该怎么思考，有意地绕了一个大圈，他只是在等大家。
但企业家这么做，本身也没吃亏，因为他心里很清楚，身边的这些人，或早或迟如果不掌握这些东西，不掌握这一类事情该如何处理的一些方法，最终吃亏的还是企业。虽然他这一次慢了一点，绕了一点弯路，等了一下大家，浪费了一些时间，但是他心里知道，获得的能力和支持是值得的。
在相当长时间里面，班子对这类事情就会产生最基础的认知。久而久之，在这类事情的应用上面，公司就慢慢地会做得更加深入。班子在处理类似问题的时候，思考也会更加全面。
这种耐心通过议事来促进学习，通过议事来强化培训，最终使得核心班子成员的脚下非常稳妥。核心班子已经慢慢意识到了，不能光靠自己，要靠职能部门对他们交上来的，已经经过他们初步论证的方案负责。所以职能部门强，核心班子才会强。职能部门的初步论证，提出建议的能力越强大，核心班子的决策效率自然就越高。
[编辑 周春林]
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