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内容摘要：新发展阶段，需要我们有新发展理念，更要有新发展格局。中小型出版社立足自身实际，准确定位，精准规划，统筹发展，充分利用好社内社外资源和市场，真正实现良性的“双循环”，进一步打造和强化出版社品牌，为社会和读者提供更多更好的优质图书，实现中小型出版社的转型，为国家高质量发展贡献力量。
关键词：双循环 出版转型 社内资源 社外资源 精准定位
构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局是党中央在国内外环境发生显著变化的大背景下，推动我国开放型经济向更高层次发展的重大战略部署。对于中小型出版社而言，机构小、人员少、业务量不多，更应立足自身实际，做好社内社外“双循环”，保证出版质量，提升品牌价值，努力实现高质量发展。
一、社内循环
1.机构设置明确，按功能定位，定岗定责
出版社的主责主业是图书出版及销售，将图书出版好、销售好是一切工作的出发点和落脚点。明确了这一点，机构设置也就明确了，但最关键的还是明确机构职能和人员责任。必不可少的职能部门：总编室（负责书号申请、图书档案规整、三审三校流程把控、各部门任务协调等，尤其要负责建立OA系统，使流程公开、透明、可追溯）、办公室（行政后勤工作等，可兼人力资源等工作）、财务室（综合管理财务工作）、党建办公室（负责党务工作等）、工会等;具体业务部门：编辑部（可按要求和职能具体分为几个，负责图书选题、编校等）、校对部（负责图书校对）、印制部（负责纸张购买和图书印制等）、发行部（负责图书销售）、营销部（负责图书推广和市场）等。
2.制度完善，让制度管人
要想让出版工作流畅良性运转，必须要有贴合实际、能调动所有人员积极性的制度，避免人管人，不仅累，而且效率低，尽可能地让制度管人、约束人，让制度激励人、奖励人，会取得事半功倍的效果。中小型出版社制度建设往往存在较多不足，存在缺失或者不完善的地方，在防患于未然，将制度及时进行补足或修订。这个过程中必然存在阵痛期，需要提早准备、尽早着手，早开始、早受益。
3.人员分工明确，落实责任
中小型出版社的劣势是人员少，能够做业务的人员更少，所以必须定岗定责，尤其是业务人员。从编辑角度来说，从普通编辑、校对到复审编辑，再到编辑部主任，都需要明确岗位职责，用明文規定的形式落实各个环节需要做到的质量要求，包括监督人员、质量要求标准、时间要求、奖惩措施等，有具体实施细则。只有要求明确了，没有含糊和歧义，才能充分明确任务和责任，也才能真正调动积极性，做到人尽其能、人尽其才，最大限度发挥能动性，实现高质量做事。
4.有效衔接社外机构和资源
中小型出版社应该利用好社外资源和市场，让其为自身的发展助力。社外资源包括排版公司、设计公司、选题资源、作者资源、编校资源、销售团队（公众号、抖音号等）。社外资源可以减小出版社的负担和成本，但必须保证在出版制度和出版规范范围内坚持质量第一、品质制胜，要做到每一项工作都有记录、可追溯，实现流程和质量始终处在出版社的管控中。而且要明确定位，社外资源只是辅助，是为了使出版社的运营更加良性、更加有效，所有工作都必须有专人负责、专人把关、专人考核，将主动权始终抓在手中。
二、社外循环
1.策划要追赶市场，注重时效性
出版社两大业务部门：编辑部和发行部，必须走进市场、走入一线，了解市场趋势和读者的需求，有针对性地进行选题开发和市场推广。中小型出版社一般应定位为“小而精”，从产品策划到市场推广，应注重精准，只抓住自己最有把握的某块领域、某种品类、一类读者群，不求全面，精准发力。
2.排版和设计要符合规范，追求高质量
与社外排版公司、设计公司合作首先要注重规范、品质取胜。规范方面，要签订合作协议，讲清楚各自的权利和义务，尤其是侵权责任等，保证合作建立在合规、规范、确权的基础上。品质方面，在合作之初就要进行比较，尤其是制作品质，最好是有成品可以参照，以便使合作方更适合自身的定位和发展。前期一定要多选择、多对比、多实操，所有的合作要建立在成果检验的基础上，一切为了达到高效、高质量出版。
3.印刷要盯样，保证成品效果
出版向精细化分工发展，每个人的分工也越来越精细，但并不意味着只需要学懂弄通自己的“一亩三分地”。编辑是一个全流程的职业，不能只盯自己负责的环节或者书稿，一定要让自己成为“杂家”。对于书稿而言，作为出版人，要有精通的行业或者种类;但也不能“缺科”，要触类旁通，善于根据市场和读者来选择书稿、编校书稿;对于出版流程而言，从选题策划、文字编校到纸张选择和下厂印刷，作为出版人，都应该知晓和熟悉。没进过印厂的编辑不是好编辑。只有自己去印厂盯样，才能知道具体的印刷流程，才能知道每一个环节可能出现的问题，也才能更好地在图书设计时有针对性，保证成书的效果。
4.各流程相互衔接，流畅运转
社外流程也很多，合作的机构更不容易把控，所以需要责任编辑用更多的精力进行统筹和把关，让每个环节前后有序、无缝衔接，尤其要保证各个环节的有效落实，有效推进。衔接的工作看似简单，但也最容易出现问题，而且往往都是细节，容易被忽视，要做到每个步骤有核校、每个修改有检查、每个品样有签核。
出版社是主体，具有主体责任，也是整个出版工作的起点和重点，需要统领全局、统筹安排，且必须加强制度规范和流程管理，保证每个环节都可控、可查、可追溯。当然，也要充分认识这一“双循环”的局限性，只是中小型出版社发展过程中特定阶段的特殊应对，社内社外资源是有侧重的，社外只是辅助。在实现高质量发展时，中小型出版社一定要有长期发展规划，追求社内资源最大化，坚持内容为王，以高品质产品塑造和维护出版品牌;坚持专业特色，以小切口做好品牌建设大文章，逐渐实现独立自主运营和发展，让出版社的发展有计可循、有梦可追，让每一个出版社的员工都有希望、有追求、有梦想，真正实现合力，实现出版社的“中国梦”。
出版社的主营业务是图书出版，要保证图书品质不断提升、出版业务不断精进、出版品牌不断增强，必须充分发挥好社内社外资源、利用好社内社外两个市场，拥抱新技术、利用新媒体、发展新产业，要以员工素质整体提高相协同，要按照统筹规划思路来推进，要以畅通“双循环”为重要抓手，在原有发展渠道的基础上，找准新风口、抓住新机遇，用新的发展理念武装头脑，真正有效做到“双循环”，努力从传统出版企业向知识服务商、教育服务商转型，实现中小型出版社的高质量发展。
参考文献
[1]仝磊.新时代出版高质量发展的品牌建设之路[J].中国编辑，2021（03）：49-53.
[2]陈勇勤.构建新发展格局的几个理论问题[J]. 贵州省党校学报，2021（01）：15-24.
[3]吕建生，赵玉山.服务大局与高质量发展——大学出版“十四五”展望[J]. 科技与出版，2021（01）：19-26.
（作者简介：徐金凤，1983年6月出生，福建南平人，本科，文学学士，编辑中级，现任企业管理出版社有限公司第一编辑部编辑）
关键词：双循环 出版转型 社内资源 社外资源 精准定位
构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局是党中央在国内外环境发生显著变化的大背景下，推动我国开放型经济向更高层次发展的重大战略部署。对于中小型出版社而言，机构小、人员少、业务量不多，更应立足自身实际，做好社内社外“双循环”，保证出版质量，提升品牌价值，努力实现高质量发展。
一、社内循环
1.机构设置明确，按功能定位，定岗定责
出版社的主责主业是图书出版及销售，将图书出版好、销售好是一切工作的出发点和落脚点。明确了这一点，机构设置也就明确了，但最关键的还是明确机构职能和人员责任。必不可少的职能部门：总编室（负责书号申请、图书档案规整、三审三校流程把控、各部门任务协调等，尤其要负责建立OA系统，使流程公开、透明、可追溯）、办公室（行政后勤工作等，可兼人力资源等工作）、财务室（综合管理财务工作）、党建办公室（负责党务工作等）、工会等;具体业务部门：编辑部（可按要求和职能具体分为几个，负责图书选题、编校等）、校对部（负责图书校对）、印制部（负责纸张购买和图书印制等）、发行部（负责图书销售）、营销部（负责图书推广和市场）等。
2.制度完善，让制度管人
要想让出版工作流畅良性运转，必须要有贴合实际、能调动所有人员积极性的制度，避免人管人，不仅累，而且效率低，尽可能地让制度管人、约束人，让制度激励人、奖励人，会取得事半功倍的效果。中小型出版社制度建设往往存在较多不足，存在缺失或者不完善的地方，在防患于未然，将制度及时进行补足或修订。这个过程中必然存在阵痛期，需要提早准备、尽早着手，早开始、早受益。
3.人员分工明确，落实责任
中小型出版社的劣势是人员少，能够做业务的人员更少，所以必须定岗定责，尤其是业务人员。从编辑角度来说，从普通编辑、校对到复审编辑，再到编辑部主任，都需要明确岗位职责，用明文規定的形式落实各个环节需要做到的质量要求，包括监督人员、质量要求标准、时间要求、奖惩措施等，有具体实施细则。只有要求明确了，没有含糊和歧义，才能充分明确任务和责任，也才能真正调动积极性，做到人尽其能、人尽其才，最大限度发挥能动性，实现高质量做事。
4.有效衔接社外机构和资源
中小型出版社应该利用好社外资源和市场，让其为自身的发展助力。社外资源包括排版公司、设计公司、选题资源、作者资源、编校资源、销售团队（公众号、抖音号等）。社外资源可以减小出版社的负担和成本，但必须保证在出版制度和出版规范范围内坚持质量第一、品质制胜，要做到每一项工作都有记录、可追溯，实现流程和质量始终处在出版社的管控中。而且要明确定位，社外资源只是辅助，是为了使出版社的运营更加良性、更加有效，所有工作都必须有专人负责、专人把关、专人考核，将主动权始终抓在手中。
二、社外循环
1.策划要追赶市场，注重时效性
出版社两大业务部门：编辑部和发行部，必须走进市场、走入一线，了解市场趋势和读者的需求，有针对性地进行选题开发和市场推广。中小型出版社一般应定位为“小而精”，从产品策划到市场推广，应注重精准，只抓住自己最有把握的某块领域、某种品类、一类读者群，不求全面，精准发力。
2.排版和设计要符合规范，追求高质量
与社外排版公司、设计公司合作首先要注重规范、品质取胜。规范方面，要签订合作协议，讲清楚各自的权利和义务，尤其是侵权责任等，保证合作建立在合规、规范、确权的基础上。品质方面，在合作之初就要进行比较，尤其是制作品质，最好是有成品可以参照，以便使合作方更适合自身的定位和发展。前期一定要多选择、多对比、多实操，所有的合作要建立在成果检验的基础上，一切为了达到高效、高质量出版。
3.印刷要盯样，保证成品效果
出版向精细化分工发展，每个人的分工也越来越精细，但并不意味着只需要学懂弄通自己的“一亩三分地”。编辑是一个全流程的职业，不能只盯自己负责的环节或者书稿，一定要让自己成为“杂家”。对于书稿而言，作为出版人，要有精通的行业或者种类;但也不能“缺科”，要触类旁通，善于根据市场和读者来选择书稿、编校书稿;对于出版流程而言，从选题策划、文字编校到纸张选择和下厂印刷，作为出版人，都应该知晓和熟悉。没进过印厂的编辑不是好编辑。只有自己去印厂盯样，才能知道具体的印刷流程，才能知道每一个环节可能出现的问题，也才能更好地在图书设计时有针对性，保证成书的效果。
4.各流程相互衔接，流畅运转
社外流程也很多，合作的机构更不容易把控，所以需要责任编辑用更多的精力进行统筹和把关，让每个环节前后有序、无缝衔接，尤其要保证各个环节的有效落实，有效推进。衔接的工作看似简单，但也最容易出现问题，而且往往都是细节，容易被忽视，要做到每个步骤有核校、每个修改有检查、每个品样有签核。
出版社是主体，具有主体责任，也是整个出版工作的起点和重点，需要统领全局、统筹安排，且必须加强制度规范和流程管理，保证每个环节都可控、可查、可追溯。当然，也要充分认识这一“双循环”的局限性，只是中小型出版社发展过程中特定阶段的特殊应对，社内社外资源是有侧重的，社外只是辅助。在实现高质量发展时，中小型出版社一定要有长期发展规划，追求社内资源最大化，坚持内容为王，以高品质产品塑造和维护出版品牌;坚持专业特色，以小切口做好品牌建设大文章，逐渐实现独立自主运营和发展，让出版社的发展有计可循、有梦可追，让每一个出版社的员工都有希望、有追求、有梦想，真正实现合力，实现出版社的“中国梦”。
出版社的主营业务是图书出版，要保证图书品质不断提升、出版业务不断精进、出版品牌不断增强，必须充分发挥好社内社外资源、利用好社内社外两个市场，拥抱新技术、利用新媒体、发展新产业，要以员工素质整体提高相协同，要按照统筹规划思路来推进，要以畅通“双循环”为重要抓手，在原有发展渠道的基础上，找准新风口、抓住新机遇，用新的发展理念武装头脑，真正有效做到“双循环”，努力从传统出版企业向知识服务商、教育服务商转型，实现中小型出版社的高质量发展。
参考文献
[1]仝磊.新时代出版高质量发展的品牌建设之路[J].中国编辑，2021（03）：49-53.
[2]陈勇勤.构建新发展格局的几个理论问题[J]. 贵州省党校学报，2021（01）：15-24.
[3]吕建生，赵玉山.服务大局与高质量发展——大学出版“十四五”展望[J]. 科技与出版，2021（01）：19-26.
（作者简介：徐金凤，1983年6月出生，福建南平人，本科，文学学士，编辑中级，现任企业管理出版社有限公司第一编辑部编辑）