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大家都知道木桶理论：一只木桶的容水量，不取决于木桶中最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水，就要设法改变最短木板的长度。“木桶理论”给企业人力资源开发的启示是：要想提升企业的整体绩效，不仅要关注“长木板”——明星员工，更要注重“短木板”——非明星员工。
等距离原则
麦肯锡日本公司的总裁Ohmae博士提出的“等距离原则”很能说明问题。有一家以日本为基地的跨国企业，该公司在日本的业绩一直很好，但在其他国家的分公司则长期绩效平平。公司总经理是一个很能与下属沟通、经营有方的领导，为这事很苦恼，于是找到Ohmae博士咨询。博士问那位总经理，你如何对待你的下属？总经理说，他对下属如同对自己家人一样，每位分公司经理过生日，他必定亲临祝贺，并经常沟通。博士又问他，那么，你如何对待在其他国家的分公司的经理人员呢？他说，分公司离得很远，而且语言也不通，因此，他倾向于让他们自己独立经营。Ohmae博士指出，这显然违背了管理上的“等距离原则”。在对待不同下属上表现出亲疏或距离不同，会影响下属的工作积极性。处于其他国家的分公司本身距离总公司就遥远，按照沟通原则来说，更应该经常去看望、鼓励和指导他们。总公司周围的下属控制起来很容易，反而不必经常光顾。在总经理听取这一建议并改变了原先的沟通管理方式后，其他国家的分公司业绩逐步上升。
任何一个企业的资源都是有限的，激励也不是无限的。是更多地偏向优秀的员工，还是照顾一些工作努力但业绩平平的员工？在不少情况下是一个很难取舍的问题。其实，对于一些处于弱势地位的员工，他们更需要的不是争夺有限的激励资源，而是精神上的安慰和理解。一位领导的处理方式是：对于企业中那些处于弱势地位的职工给予尽可能多的沟通、理解和鼓励，并切实地帮助他们解决一些实际困难，给机会让他们施展自己的能力。而对于那些“阳光普照”的员工，各种荣誉和利益已经经常光顾他们，反而不必经常给他们“锦上添花”。这一处理原则并不是搞“平均主义”，而是给予不同的人以不同的“激励”。这不仅能凝聚“民心”，增强向心力，而且，可以使得处于弱势地位的员工理解和配合公司的竞争政策的实施。同时，也可以激发员工的积极性，为公司做出更大的贡献。否则，好者更好，坏者更坏，是对企业发展不利的因素。
“扩展性目标”
“美国商界对其员工施放了太多虚伪的善意，”韦尔奇在去年11月初接受一个采访的时候指出，“经理们不肯作出诚实中肯的评价，害怕激发不愉快的气氛或不得不炒谁的鱿鱼。”于是，平淡乏味的评价报告归入企业档案，长年累月堆积下来，一直待到这名员工年满50岁或更老的时候。“然后突然出现了经济衰退，这名可怜的员工就被炒了鱿鱼，原因只是他/她已经在这个公司做了这么多年，现在被看作朽木一块。”韦尔奇说。“但这是错误的做法，”他说，“在20世纪50年代，员工们肩上的负担更重，比如二次按揭、大学开销，享有的灵活性却更少，也更不容易找到工作。经理本来应该在他们迈向30岁的时候就跟他们好好谈谈，告诉他们，你并不适合在这里工作，你在别的地方可能会做得更开心。”
这也是通用电气对其非工会成员的员工所做的事情，这批员工约有8.5万人之多，而全公司在世界各地的员工总数约为31.3万人。在韦尔奇时代，公司实行一个“20-70-10体系”，20%的顶级经理和员工得到最大加薪幅度和股票期权份额，中间70%同样得到具有鼓励作用的加薪幅度和股票期权份额，但是排在最后面的10%既没有加薪，也没有股票期权份额，只有告诉他们怎样才能做得更好，并劝诫他们离开。
韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，也会表现得比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。因此在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
培育后进获嘉许
如今的友邦已经是中国外资保险机构的龙头老大，仅在每年大幅增加员工人数方面就足以说明问题。现在，美国友邦仅在中国华南地区的员工就达到9000多人，上海6000多人，北京、江苏等地1000多人。而这些几乎全部是进入友邦后再接受培训考试合格后持证上岗的“新代理人”。这是友邦区别于其他保险公司最大的一个特点，也是它在市场上节节胜利的保证。
友邦推出的“美国友邦（广州）培育后进嘉许计划”在保险界也不无借鉴之处。培育后进是友邦的五个核心价值之一，在此计划中，每一位努力帮助后进同事的业务主管都将作为专业培训导师获得嘉奖认可。该嘉许计划包含三套资格认证：第一，为圆满完成公司培训课程的业务员和业务主管而设的资格证书制度；第二，为嘉奖不辞辛苦培育后进的业务主管而设的资格证书制度；第三，为培训导师以及兼职培训人员设立的资格证书制度。
培育后进嘉许计划开创了中国寿险业的先河，使努力培育后进的业务主管们能有机会作为专业培训导师获得嘉许认可，从而在提升寿险业专业形象中扮演了重要的角色，并让友邦在培养内部人才方面独辟蹊径。而事实上，在2002年，广州友邦通过培育后进嘉许计划，使广州和佛山两地的业务精英迅速成长起来，其中共有256位业务员顺利晋升“业务主任”；30位业务员升为“业务襄理”；7位获得“分区经理”头衔；6位挑战“营管处经理”级别成功，在那一年总计有299位业务员获得晋升。
后进员工在一些企业里犹如“阴暗的角落”，然而一旦有阳光照射进来，他们同样有着光明与希望，企业管理者何苦吝啬手中的“一丝丝阳光”呢？
等距离原则
麦肯锡日本公司的总裁Ohmae博士提出的“等距离原则”很能说明问题。有一家以日本为基地的跨国企业，该公司在日本的业绩一直很好，但在其他国家的分公司则长期绩效平平。公司总经理是一个很能与下属沟通、经营有方的领导，为这事很苦恼，于是找到Ohmae博士咨询。博士问那位总经理，你如何对待你的下属？总经理说，他对下属如同对自己家人一样，每位分公司经理过生日，他必定亲临祝贺，并经常沟通。博士又问他，那么，你如何对待在其他国家的分公司的经理人员呢？他说，分公司离得很远，而且语言也不通，因此，他倾向于让他们自己独立经营。Ohmae博士指出，这显然违背了管理上的“等距离原则”。在对待不同下属上表现出亲疏或距离不同，会影响下属的工作积极性。处于其他国家的分公司本身距离总公司就遥远，按照沟通原则来说，更应该经常去看望、鼓励和指导他们。总公司周围的下属控制起来很容易，反而不必经常光顾。在总经理听取这一建议并改变了原先的沟通管理方式后，其他国家的分公司业绩逐步上升。
任何一个企业的资源都是有限的，激励也不是无限的。是更多地偏向优秀的员工，还是照顾一些工作努力但业绩平平的员工？在不少情况下是一个很难取舍的问题。其实，对于一些处于弱势地位的员工，他们更需要的不是争夺有限的激励资源，而是精神上的安慰和理解。一位领导的处理方式是：对于企业中那些处于弱势地位的职工给予尽可能多的沟通、理解和鼓励，并切实地帮助他们解决一些实际困难，给机会让他们施展自己的能力。而对于那些“阳光普照”的员工，各种荣誉和利益已经经常光顾他们，反而不必经常给他们“锦上添花”。这一处理原则并不是搞“平均主义”，而是给予不同的人以不同的“激励”。这不仅能凝聚“民心”，增强向心力，而且，可以使得处于弱势地位的员工理解和配合公司的竞争政策的实施。同时，也可以激发员工的积极性，为公司做出更大的贡献。否则，好者更好，坏者更坏，是对企业发展不利的因素。
“扩展性目标”
“美国商界对其员工施放了太多虚伪的善意，”韦尔奇在去年11月初接受一个采访的时候指出，“经理们不肯作出诚实中肯的评价，害怕激发不愉快的气氛或不得不炒谁的鱿鱼。”于是，平淡乏味的评价报告归入企业档案，长年累月堆积下来，一直待到这名员工年满50岁或更老的时候。“然后突然出现了经济衰退，这名可怜的员工就被炒了鱿鱼，原因只是他/她已经在这个公司做了这么多年，现在被看作朽木一块。”韦尔奇说。“但这是错误的做法，”他说，“在20世纪50年代，员工们肩上的负担更重，比如二次按揭、大学开销，享有的灵活性却更少，也更不容易找到工作。经理本来应该在他们迈向30岁的时候就跟他们好好谈谈，告诉他们，你并不适合在这里工作，你在别的地方可能会做得更开心。”
这也是通用电气对其非工会成员的员工所做的事情，这批员工约有8.5万人之多，而全公司在世界各地的员工总数约为31.3万人。在韦尔奇时代，公司实行一个“20-70-10体系”，20%的顶级经理和员工得到最大加薪幅度和股票期权份额，中间70%同样得到具有鼓励作用的加薪幅度和股票期权份额，但是排在最后面的10%既没有加薪，也没有股票期权份额，只有告诉他们怎样才能做得更好，并劝诫他们离开。
韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，也会表现得比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。因此在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
培育后进获嘉许
如今的友邦已经是中国外资保险机构的龙头老大，仅在每年大幅增加员工人数方面就足以说明问题。现在，美国友邦仅在中国华南地区的员工就达到9000多人，上海6000多人，北京、江苏等地1000多人。而这些几乎全部是进入友邦后再接受培训考试合格后持证上岗的“新代理人”。这是友邦区别于其他保险公司最大的一个特点，也是它在市场上节节胜利的保证。
友邦推出的“美国友邦（广州）培育后进嘉许计划”在保险界也不无借鉴之处。培育后进是友邦的五个核心价值之一，在此计划中，每一位努力帮助后进同事的业务主管都将作为专业培训导师获得嘉奖认可。该嘉许计划包含三套资格认证：第一，为圆满完成公司培训课程的业务员和业务主管而设的资格证书制度；第二，为嘉奖不辞辛苦培育后进的业务主管而设的资格证书制度；第三，为培训导师以及兼职培训人员设立的资格证书制度。
培育后进嘉许计划开创了中国寿险业的先河，使努力培育后进的业务主管们能有机会作为专业培训导师获得嘉许认可，从而在提升寿险业专业形象中扮演了重要的角色，并让友邦在培养内部人才方面独辟蹊径。而事实上，在2002年，广州友邦通过培育后进嘉许计划，使广州和佛山两地的业务精英迅速成长起来，其中共有256位业务员顺利晋升“业务主任”；30位业务员升为“业务襄理”；7位获得“分区经理”头衔；6位挑战“营管处经理”级别成功，在那一年总计有299位业务员获得晋升。
后进员工在一些企业里犹如“阴暗的角落”，然而一旦有阳光照射进来，他们同样有着光明与希望，企业管理者何苦吝啬手中的“一丝丝阳光”呢？