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当把龙湖地产IT建设带到成功的时候，丁元刚感觉自己的职业生涯需要更大的挑战。2010年他从龙湖转到旭辉地产担任运营总监，两年多来他在分管运营、流程的同时也管理着信息化建设，完成了他在地产行业CIO生涯中的一次华丽变身。
从龙湖到旭辉的历程
早在2003年，丁元刚面临着他职业生涯的第一次重大选择。在来龙湖地产之前，多年在制造业负责IT工作的丁元刚对于房地产的理解很简单，“就是一帮有关系的商人，拿一块地，挣点钱，挺显摆的”。但是通过与龙湖高层的接触，他感觉这家企业与别的房地产公司不一样，也让丁元刚彻底坚定了转行的决心。当时龙湖已经开始和蓝凌合作开发OA系统，丁元刚了解到，龙湖起步的时候，做了很多合同的梳理，信息流的梳理，“真的是扎扎实实在做一些事情”。
为了在公司里全面推广信息化，丁元刚完全基于业务需求来打造龙湖集团的IT系统。他的策略是：业务主导、需求驱动、依托分供方。在IT项目初期，项目负责人来自于业务部门，确保业务需求的准确性、针对性。随后由IT人员将业务需求转化成IT需求，分派给龙湖集团的几家IT供应商来完成。
从第一个OA系统开始，龙湖集团就尝到了利用IT系统来处理业务流程的甜头。OA系统帮助龙湖集团提升了工作效率，解决了公司合同审批、付款审批流程过长的问题。
作为资源整合型行业，地产企业的成本管理是一个特色，丁元刚在龙湖地产原来的系统基础上升级实施成本管理系统，进一步实现了对财务金额的管理控制。比如在成本管理系统中设置了几个阀值，工程项目经理在做成本预算并执行业务流程的时候，如果预算数目超过额定初级阀值，IT系统就会“报警”；如果超过中级阀值，IT系统就会“跳闸”，让业务流程无法执行下去。
此后丁元刚和业务部门继续摸索，陆续上线了CRM、进度管理等信息系统。地产行业和一些其他行业的信息化不太一样，起步慢，很少受到SAP、Oracle等国际大厂家的青睐，一般很少有成熟的解决方案，很多系统要和业务部门合作，按照实际需求上线新系统。因为这样的原因，在上线CRM系统过程中龙湖也走了一段时间弯路，最后还是推倒重来。
两年前一个偶然机会，丁元刚接触到了旭辉地产。经过对比两家企业之后，丁元刚的选择已经很明确。他对《中国信息化》记者表示，有了龙湖的经历，使他在地产信息化建设上站在了更高的起点，今天的旭辉将不用再像在龙湖的时候那样摸黑前行，而是从一开始就会形成一个整体的规划，这样就避免了走弯路。
从龙湖转投到旭辉地产之后，经过近3个月的调研，丁元刚为旭辉量身定做了一套完整的信息化规划，预计这个规划会在2012年底出台，相关的业务系统和公司战略目标规划体系紧密结合，形成旭辉业务管理的统一信息平台。据了解，在对平台的解决方案选择上，是选择之前一直合作的明源还是金蝶的地产ERP系统，丁元刚为此颇伤脑筋。最后从技术架构、财务和业务信息化一体化的发展趋势等各方面进行了周密思考，他还是选择了金蝶的解决方案。
有了这两家企业的信息化经历，丁元刚对地产信息化有了更进一步的认识。他说，不管什么样的企业，上信息化一定要比不上信息化要好，而且信息化水平一定跟业务管理水平紧密相关。“我们一定不能为了信息化而信息化，一定是解决我们的业务问题，一定是考虑我们当前的管理现状，决定到底做什么样的信息化。所以到现在为止，我也没有在公司里面谈做我们的ERP，我们不叫ERP，叫业务系统。为什么不叫ERP？大家知道ERP是企业资源计划，但是我们一直也没有搞清楚ERP到底是什么？”
获取CEO和员工们的信任
在旭辉地产工作的两年时间里，丁元刚成功完成了从CIO到运营总监的角色转换。对他而言，以前在龙湖地产自己仅仅负责信息中心这样的IT部门，今天在旭辉他不仅要负责信息中心，同时运营中心下属还包括流程中心等业务部门，这不仅意味着他有更大的权力，也同时肩负着更大的责任。
“和在龙湖地产一个一个做信息化项目相比，今天的工作和具体业务关系更加密切，比如平时更多的是关注企业管控。”丁元刚表示，在初到旭辉的时候，他首先要更多的把自己在龙湖地产信息化和业务方面的影响力发挥出来，其次是要不断地和CEO、业务部门、员工等各方面加强沟通，获取他们的信任。
从某种程度上来说，和CEO的沟通，在丁元刚看来，就是“管理期望值”。CIO还要懂得管理领导的期望值。由于领导所处的层面不同，接触的人也不一样，他会看到其他行业、其他公司的做法或经验，会要求CIO去实现。这时，CIO需要与领导沟通，我们也可以实现这些需求，代价是什么，能达到什么目标。CIO必须从专业的角度去管理领导的期望值。领导提出的需求并不比业务部门更系统，因此，我们也不要怕领导。CIO责任就是要让这些业务需求更系统化。当然，CIO也要学会换位思考，多站在领导的角度去思考问题。那么，当没有达到期望值时，领导也会理解你。
如何让CEO理解CIO，丁元刚认为重点是CIO要勇于担当、换位思考和据实相告，如果没有“换位思考”，就会产生“受害者”心理，在这方面他更多地采用分析报告和非正式沟通的方式。再说到如何争取支持，丁元刚认为基础在于系统上线成功率，而通过系统使用情况的报告，尤其是用户满意度的报告，有更好的效果。
对于和部门领导、骨干员工和一般员工的沟通，甚至和外部的合作伙伴沟通，丁元刚都形成了一整套的技巧和办法，而根据这套方法论的指导，也让他的工作开展得非常顺利，丁元刚现在有一半的时间是用在与人的沟通上，这些人中既包括高层，也包括其他业务部门的领导和员工，以及自己部门的“兄弟”以及合作方的伙伴。对于沟通，丁元刚认为要达到的三个主要目的：取得信任、得到理解、争取支持。
从龙湖到旭辉的历程
早在2003年，丁元刚面临着他职业生涯的第一次重大选择。在来龙湖地产之前，多年在制造业负责IT工作的丁元刚对于房地产的理解很简单，“就是一帮有关系的商人，拿一块地，挣点钱，挺显摆的”。但是通过与龙湖高层的接触，他感觉这家企业与别的房地产公司不一样，也让丁元刚彻底坚定了转行的决心。当时龙湖已经开始和蓝凌合作开发OA系统，丁元刚了解到，龙湖起步的时候，做了很多合同的梳理，信息流的梳理，“真的是扎扎实实在做一些事情”。
为了在公司里全面推广信息化，丁元刚完全基于业务需求来打造龙湖集团的IT系统。他的策略是：业务主导、需求驱动、依托分供方。在IT项目初期，项目负责人来自于业务部门，确保业务需求的准确性、针对性。随后由IT人员将业务需求转化成IT需求，分派给龙湖集团的几家IT供应商来完成。
从第一个OA系统开始，龙湖集团就尝到了利用IT系统来处理业务流程的甜头。OA系统帮助龙湖集团提升了工作效率，解决了公司合同审批、付款审批流程过长的问题。
作为资源整合型行业，地产企业的成本管理是一个特色，丁元刚在龙湖地产原来的系统基础上升级实施成本管理系统，进一步实现了对财务金额的管理控制。比如在成本管理系统中设置了几个阀值，工程项目经理在做成本预算并执行业务流程的时候，如果预算数目超过额定初级阀值，IT系统就会“报警”；如果超过中级阀值，IT系统就会“跳闸”，让业务流程无法执行下去。
此后丁元刚和业务部门继续摸索，陆续上线了CRM、进度管理等信息系统。地产行业和一些其他行业的信息化不太一样，起步慢，很少受到SAP、Oracle等国际大厂家的青睐，一般很少有成熟的解决方案，很多系统要和业务部门合作，按照实际需求上线新系统。因为这样的原因，在上线CRM系统过程中龙湖也走了一段时间弯路，最后还是推倒重来。
两年前一个偶然机会，丁元刚接触到了旭辉地产。经过对比两家企业之后，丁元刚的选择已经很明确。他对《中国信息化》记者表示，有了龙湖的经历，使他在地产信息化建设上站在了更高的起点，今天的旭辉将不用再像在龙湖的时候那样摸黑前行，而是从一开始就会形成一个整体的规划，这样就避免了走弯路。
从龙湖转投到旭辉地产之后，经过近3个月的调研，丁元刚为旭辉量身定做了一套完整的信息化规划，预计这个规划会在2012年底出台，相关的业务系统和公司战略目标规划体系紧密结合，形成旭辉业务管理的统一信息平台。据了解，在对平台的解决方案选择上，是选择之前一直合作的明源还是金蝶的地产ERP系统，丁元刚为此颇伤脑筋。最后从技术架构、财务和业务信息化一体化的发展趋势等各方面进行了周密思考，他还是选择了金蝶的解决方案。
有了这两家企业的信息化经历，丁元刚对地产信息化有了更进一步的认识。他说，不管什么样的企业，上信息化一定要比不上信息化要好，而且信息化水平一定跟业务管理水平紧密相关。“我们一定不能为了信息化而信息化，一定是解决我们的业务问题，一定是考虑我们当前的管理现状，决定到底做什么样的信息化。所以到现在为止，我也没有在公司里面谈做我们的ERP，我们不叫ERP，叫业务系统。为什么不叫ERP？大家知道ERP是企业资源计划，但是我们一直也没有搞清楚ERP到底是什么？”
获取CEO和员工们的信任
在旭辉地产工作的两年时间里，丁元刚成功完成了从CIO到运营总监的角色转换。对他而言，以前在龙湖地产自己仅仅负责信息中心这样的IT部门，今天在旭辉他不仅要负责信息中心，同时运营中心下属还包括流程中心等业务部门，这不仅意味着他有更大的权力，也同时肩负着更大的责任。
“和在龙湖地产一个一个做信息化项目相比，今天的工作和具体业务关系更加密切，比如平时更多的是关注企业管控。”丁元刚表示，在初到旭辉的时候，他首先要更多的把自己在龙湖地产信息化和业务方面的影响力发挥出来，其次是要不断地和CEO、业务部门、员工等各方面加强沟通，获取他们的信任。
从某种程度上来说，和CEO的沟通，在丁元刚看来，就是“管理期望值”。CIO还要懂得管理领导的期望值。由于领导所处的层面不同，接触的人也不一样，他会看到其他行业、其他公司的做法或经验，会要求CIO去实现。这时，CIO需要与领导沟通，我们也可以实现这些需求，代价是什么，能达到什么目标。CIO必须从专业的角度去管理领导的期望值。领导提出的需求并不比业务部门更系统，因此，我们也不要怕领导。CIO责任就是要让这些业务需求更系统化。当然，CIO也要学会换位思考，多站在领导的角度去思考问题。那么，当没有达到期望值时，领导也会理解你。
如何让CEO理解CIO，丁元刚认为重点是CIO要勇于担当、换位思考和据实相告，如果没有“换位思考”，就会产生“受害者”心理，在这方面他更多地采用分析报告和非正式沟通的方式。再说到如何争取支持，丁元刚认为基础在于系统上线成功率，而通过系统使用情况的报告，尤其是用户满意度的报告，有更好的效果。
对于和部门领导、骨干员工和一般员工的沟通，甚至和外部的合作伙伴沟通，丁元刚都形成了一整套的技巧和办法，而根据这套方法论的指导，也让他的工作开展得非常顺利，丁元刚现在有一半的时间是用在与人的沟通上，这些人中既包括高层，也包括其他业务部门的领导和员工，以及自己部门的“兄弟”以及合作方的伙伴。对于沟通，丁元刚认为要达到的三个主要目的：取得信任、得到理解、争取支持。