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摘 要：本文详细介绍了纠正措施的实施过程，为组织的质量改进工作提供指导，帮助实施纠正措施管理工作的组织不断提高质量管理水平。
关键词：纠正措施；团队；根本原因
1 引言
随着市场竞争日益加剧，组织为了在市场中生存下来并进一步发展，必须不断提高组织的质量管理水平和产品质量。纠正措施作为质量改进的重要手段，在组织的质量改进工作中发挥着不可替代的作用，实施纠正措施管理，可以不断提高顾客满意度，降低企业成本并不断提高组织的质量管理水平和产品质量。
2 纠正措施的含义
纠正措施：为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。纠正措施作为一种有效的问题分析方法，通过找出导致问题发生的根本原因，并采取有效的措施来防止问题的重现，是一种“治本”的方法。
3 纠正措施的流程
在介绍纠正措施管理的流程之前，强调一下影响实施纠正措施管理的五个常见错误：缺乏对纠正措施过程和工具的理解、没有采用团队合作的方法、不能正确的识别问题、主观臆断和急于给出结论，在进行纠正措施管理的过程中，尽量避免这类错误。把纠正措施作为过程进行管理，体现了“过程方法”的要求。
3.1 纠正措施的输入，纠正措施的输入，通常是一个事件或问题，例如一个审核不符合项，也可以是任何需要采取措施的事情，如顾客抱怨或投诉和事故等。
对于一个事件，首先要做的是控制事态，阻止问题的继续发生，保证生产正常进行。例如发生了火灾，首先要采取的控制措施便是灭火，接着是控制损失、评估影响、控制所有受影响的产品、必要时通知客户等。
3.2 组建团队，在生产中发生的事件或事故，往往涉及到的部门和人员比较广泛，而事情的解决往往也不是一个部门或个别人员能够完成的，因此需要采用团队合作的方式来解决问题。而把问题分配给某一个人或不合适的人员是一个常见的问题，要避免此类事件的发生。
团队的形式没有明确的规定，有的很正式，例如纠正措施委员会，而有的很随意，只是几个人在过道里临时讨论一下。随着团队不断获得更多的信息或数据，团队的成员可能改变，并且团队领导必须确保团队中随时都有必要的技术专家和资源。
3.3 识别问题，在继续过程之前，首要的任务是正确识别出问题的真正所在。这就要求必须对问题进行明确并且恰当的描述，因为事件通常只是问题的一个表面现象，并且可能存在不止一个问题。因此，需要把问题置于其发生的背景中，并对问题进行清晰的陈述。如果不能简单地表述问题，这说明没有完全理解问题！
在对问题的描述中，应只包含问题的本身，不能包括导致事件发生的原因、下一步要做的工作和对问题本身的解释。
3.4 收集并核实数据，在整个原因分析的过程中，需要回答很多的问题，这就需要去收集数据。在收集数据前，要弄清楚需要什么样的数据，待目标明确后，再进行数据收集。
数据的收集最好由团队亲自来做，因为二手的数据可能已经过筛选，补制，甚至修改，这样的数据提供的信息可能不完整，甚至提供错误的信息，影响问题的分析。所以，在收集数据的过程中要对数据进行核实和甄别，保证收集到的数据真实完整。
收集到的数据能够回答一些问题，同时也可能会带来其他的疑问。所以，收集数据是一个不断重复的过程，可能需要多次收集数据。初步数据收集工作应当从问题现场开始，随着分析过程的推进，数据收集也要不断跟进。
3.5 确定原因，使用调查的结果和数据可以构建一条能够找出根本原因的原因连。找出问题根源的方法有很多种，而团队的目的是要找出问题会发生的根本原因，从而防止问题的重现，因此最简单的方法就是问“为什么”，这就是常用的5Why分析法。
使用5Why分析法，按照分析问题的自然逻辑过程来构建原因链。
第一个“为什么”的答案是问题的直接原因；每条逻辑链的末端是问题的根本原因；中间的原因都是间接原因。
直接原因：直接导致差错或问题发生的原因，是事件问题的答案。
间接原因：原因链上的中间环节，但需要具备其他条件才能导致差错或问题的发生。
根本原因：原因链上的最后一个原因。但根本原因可能不止一个，这取决于原因链的分支有多少个。
有时，原因链不是一条直线，因为有些问题不止一个答案，有些答案引出不止一个问题。所以，一个问题的根本原因往往不止一个。
在原因链建设的过程中，不要采取任何纠正措施，因为原因链需要检验。可以采用逆向提问的方式检验原因链，这样，原因链就变成一系列的事件和结果，从最下面开始，检查是否每一步都符合逻辑顺序，是否每一件事都能导致下一个事件的发生。如果每一步都符合逻辑，说明找到了根本原因，否则，原因链出错了。
原因链不是无限的，要确定最后一个原因是否在的控制范围之内，是否对其负有既定责任，如果符合这两条要求，原因链就可以结束了。
有些问题相对比较容易通过构建一条原因链找到根本原因，而另外一些原因则要复杂的多，需要使用恰当的工具，常用的工具有决策树，因果图，析因试验，帕累托图，统计分析等，但本文主要讲的是过程，而不是工具。
3.6 确定纠正措施，应采取的措施有两种类型，纠正和纠正措施，纠正用于事件本身，用来停止事件的继续发生，只改变直接原因，纠正措施用于根本原因层面，用来改变间接原因和根本原因，防止问题的重现。对所有可能的措施，进行评估，做出选择。
纠正措施，意味着在所有的地方防止问题的重现，因为问题可能在不同的地方重现，造成的影响也可能远远超出最初的事件范围。团队必须担负起扩展纠正措施实施范围的职责。因为在全组织范围内实施预防性纠正措施是质量体系的要求，也是管理层的期望。
对于确定的纠正措施，要以计划的形式正式下发，明确纠正措施的内容、负责人和完成时间。
3.7 实施跟进和效果评估，纠正措施计划下发以后，需要对其执行情况进行跟进，并对其产生的效果进行评估。团队需要确定谁来跟进，谁来评估，何时评估，如何评估。如果纠正措施按计划完成并达到了预期的效果，就可以关闭此项纠正措施。否则，需要再次循环。
4 结语
通过对纠正措施流程和基本要求的介绍，希望读者能够对纠正措施管理有一个清晰的理解，对将要采取纠正措施和正在采取纠正措施的组织提供一定的帮助，并为建设质量大国和质量强国做出贡献。
參考文献
[1] Nadcap“根本原因纠正措施”培训教材.
关键词：纠正措施；团队；根本原因
1 引言
随着市场竞争日益加剧，组织为了在市场中生存下来并进一步发展，必须不断提高组织的质量管理水平和产品质量。纠正措施作为质量改进的重要手段，在组织的质量改进工作中发挥着不可替代的作用，实施纠正措施管理，可以不断提高顾客满意度，降低企业成本并不断提高组织的质量管理水平和产品质量。
2 纠正措施的含义
纠正措施：为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。纠正措施作为一种有效的问题分析方法，通过找出导致问题发生的根本原因，并采取有效的措施来防止问题的重现，是一种“治本”的方法。
3 纠正措施的流程
在介绍纠正措施管理的流程之前，强调一下影响实施纠正措施管理的五个常见错误：缺乏对纠正措施过程和工具的理解、没有采用团队合作的方法、不能正确的识别问题、主观臆断和急于给出结论，在进行纠正措施管理的过程中，尽量避免这类错误。把纠正措施作为过程进行管理，体现了“过程方法”的要求。
3.1 纠正措施的输入，纠正措施的输入，通常是一个事件或问题，例如一个审核不符合项，也可以是任何需要采取措施的事情，如顾客抱怨或投诉和事故等。
对于一个事件，首先要做的是控制事态，阻止问题的继续发生，保证生产正常进行。例如发生了火灾，首先要采取的控制措施便是灭火，接着是控制损失、评估影响、控制所有受影响的产品、必要时通知客户等。
3.2 组建团队，在生产中发生的事件或事故，往往涉及到的部门和人员比较广泛，而事情的解决往往也不是一个部门或个别人员能够完成的，因此需要采用团队合作的方式来解决问题。而把问题分配给某一个人或不合适的人员是一个常见的问题，要避免此类事件的发生。
团队的形式没有明确的规定，有的很正式，例如纠正措施委员会，而有的很随意，只是几个人在过道里临时讨论一下。随着团队不断获得更多的信息或数据，团队的成员可能改变，并且团队领导必须确保团队中随时都有必要的技术专家和资源。
3.3 识别问题，在继续过程之前，首要的任务是正确识别出问题的真正所在。这就要求必须对问题进行明确并且恰当的描述，因为事件通常只是问题的一个表面现象，并且可能存在不止一个问题。因此，需要把问题置于其发生的背景中，并对问题进行清晰的陈述。如果不能简单地表述问题，这说明没有完全理解问题！
在对问题的描述中，应只包含问题的本身，不能包括导致事件发生的原因、下一步要做的工作和对问题本身的解释。
3.4 收集并核实数据，在整个原因分析的过程中，需要回答很多的问题，这就需要去收集数据。在收集数据前，要弄清楚需要什么样的数据，待目标明确后，再进行数据收集。
数据的收集最好由团队亲自来做，因为二手的数据可能已经过筛选，补制，甚至修改，这样的数据提供的信息可能不完整，甚至提供错误的信息，影响问题的分析。所以，在收集数据的过程中要对数据进行核实和甄别，保证收集到的数据真实完整。
收集到的数据能够回答一些问题，同时也可能会带来其他的疑问。所以，收集数据是一个不断重复的过程，可能需要多次收集数据。初步数据收集工作应当从问题现场开始，随着分析过程的推进，数据收集也要不断跟进。
3.5 确定原因，使用调查的结果和数据可以构建一条能够找出根本原因的原因连。找出问题根源的方法有很多种，而团队的目的是要找出问题会发生的根本原因，从而防止问题的重现，因此最简单的方法就是问“为什么”，这就是常用的5Why分析法。
使用5Why分析法，按照分析问题的自然逻辑过程来构建原因链。
第一个“为什么”的答案是问题的直接原因；每条逻辑链的末端是问题的根本原因；中间的原因都是间接原因。
直接原因：直接导致差错或问题发生的原因，是事件问题的答案。
间接原因：原因链上的中间环节，但需要具备其他条件才能导致差错或问题的发生。
根本原因：原因链上的最后一个原因。但根本原因可能不止一个，这取决于原因链的分支有多少个。
有时，原因链不是一条直线，因为有些问题不止一个答案，有些答案引出不止一个问题。所以，一个问题的根本原因往往不止一个。
在原因链建设的过程中，不要采取任何纠正措施，因为原因链需要检验。可以采用逆向提问的方式检验原因链，这样，原因链就变成一系列的事件和结果，从最下面开始，检查是否每一步都符合逻辑顺序，是否每一件事都能导致下一个事件的发生。如果每一步都符合逻辑，说明找到了根本原因，否则，原因链出错了。
原因链不是无限的，要确定最后一个原因是否在的控制范围之内，是否对其负有既定责任，如果符合这两条要求，原因链就可以结束了。
有些问题相对比较容易通过构建一条原因链找到根本原因，而另外一些原因则要复杂的多，需要使用恰当的工具，常用的工具有决策树，因果图，析因试验，帕累托图，统计分析等，但本文主要讲的是过程，而不是工具。
3.6 确定纠正措施，应采取的措施有两种类型，纠正和纠正措施，纠正用于事件本身，用来停止事件的继续发生，只改变直接原因，纠正措施用于根本原因层面，用来改变间接原因和根本原因，防止问题的重现。对所有可能的措施，进行评估，做出选择。
纠正措施，意味着在所有的地方防止问题的重现，因为问题可能在不同的地方重现，造成的影响也可能远远超出最初的事件范围。团队必须担负起扩展纠正措施实施范围的职责。因为在全组织范围内实施预防性纠正措施是质量体系的要求，也是管理层的期望。
对于确定的纠正措施，要以计划的形式正式下发，明确纠正措施的内容、负责人和完成时间。
3.7 实施跟进和效果评估，纠正措施计划下发以后，需要对其执行情况进行跟进，并对其产生的效果进行评估。团队需要确定谁来跟进，谁来评估，何时评估，如何评估。如果纠正措施按计划完成并达到了预期的效果，就可以关闭此项纠正措施。否则，需要再次循环。
4 结语
通过对纠正措施流程和基本要求的介绍，希望读者能够对纠正措施管理有一个清晰的理解，对将要采取纠正措施和正在采取纠正措施的组织提供一定的帮助，并为建设质量大国和质量强国做出贡献。
參考文献
[1] Nadcap“根本原因纠正措施”培训教材.