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细分市场又迎来一只大鳄。4月23日晚间，证监会在其IPO信息披露网站上披露了晨光文具股份有限公司的招股书。从小小笔头上走出来的细分市场大鳄终于走到了资本市场的门口。
晨光文具的创始人陈昇明（又名陈湖雄）和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多于国美电器；他卖的是单价极低的文具，但2013年营业额23.6亿元，成为这个领域当之无愧的“一哥”；他手下只有60人的渠道运营团队，却通过“中央集权式”的管理模式控制着全国5万多家经销商，他的目标，是做文具行业的7—11。
挺进上游：
从代理商到制造商
陈昇明17岁开始进入文具行业。“我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”
10年下来，陈昇明对文具行业的运作规律了如指掌，并逐渐成长为韩国、台湾地区等新潮文具的总代理商。但1997年的亚洲金融危机中，他代理的品牌中较有影响力的麦克美高品牌，也难以摆脱倒闭的命运。
上游的失败，让陈昇明不得不思考：如果还在这一行，要么就只能往上游走开工厂，要么就到下游开零售店。
“当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈昇明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。
1999年，陈昇明在上海奉贤区买下了6亩地造厂房，开始打造晨光笔业。由于自己对制笔完全一窍不通，陈昇明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长，自己则在旁边学边干。通过两年的试水，工厂只能勉强维持。陈昇明觉得这样下去不行，于是果断地调整策略，一方面调整领导班子，由他亲自上阵，另一方面扩张用地，用规模化生产来提升产量。
“那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，只要有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我只要把产品拿在手上看一下，就知道是不是合格。”
目前，晨光产品的售价是日本同行的1/3，毛利率大约在15%-20%左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。
树立门槛：
笔头精密度超过手表
在晨光的产品中，单价1.5元到3元的中性笔可以说是最为人熟知的。凭着小小一支笔起家，怎么就能在2013年卖出23.6亿元，净利润为2.8元亿。
陈昇明解释，传统印象中，文具行业门槛低，经常会出现笔头写不出字或漏墨的状况。但现在不同了。
陈昇明拿起一支笔解说：“大众用得最多的中性笔笔头，球珠直径0.5毫米，如果书写长度达到1000米，球珠就要经受超过20万次的转动摩擦，某种程度上讲，制作工艺比手表零部件还考究。因为手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，而笔头是空心的，无法用测量器测量，只能通过远红外线加50倍显微镜监测，球珠间隙的精度达到微米级，其实竞争门槛非常高。”
稳定的质量只是其中一部分，晨光面向的市场中，喜好新鲜的学生占了一大部分。如何才能讨好容易喜新厌旧的学生，陈昇明向所有的终端店发起了“每周一，晨光新品到”的强势冲击波。
由于动漫深受学生欢迎，他们就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，晨光文具都会爆炸式地推出新品。如今，晨光“几乎每天都有新款的产品上市”。借助于源源不断推出的本子、橡皮等新品文具，晨光文具保持住了市场新鲜度，也确保了渠道终端在利益的维系下正常运转。
值得一提的是，晨光还重新定义了文具店。在过去，国人熟知的文具店，跟街头巷尾灰头土脸的副食店、杂货店没什么区别，没有任何购物环境和形象可言。而晨光则在重点城市，通过统一店招、统一装修，传递出一种“7-11”的感觉，成为文具行业的招牌连锁。
“中央集权”：
从分散渠道到专属渠道
晨光文具做的并非垄断生意。在文具行业，早有齐心文具、广博股份上市，两者2013年的净利润分别是2928万元、1679万元，甚至比不上晨光的零头。此外，齐心文具和广博股份在2013年净利润均呈现高达50%以上的下滑趋势，而晨光文具却是20%以上的高增长。
秘诀就在于晨光的渠道控制能力。
陈昇明对渠道的控制始于2004年。此前两三年，由于国内的制笔企业从1978年的不足200家暴增到将近3000家，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，但渠道却失于控制，代理商都是多品牌经营，甚至有卖100家以上产品的省级代理。
陈昇明对这种无休止的竞争感到厌倦：“今天代理商多买我两个品种，明天对手就多派两个业务员，把我的阵地拉下来；后天我再派一个加强部队上去把高地拿下，过一会儿敌军又派出加强连……”
陈昇明决心打造专属渠道，让经销商只卖晨光的产品。这个改变，耗费了他至少6年时间。
他借鉴快消品的渠道分销模式，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，先以省级为单位，将这些一级经销商发展为晨光专销商后，再放手由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场，二级市场站稳后，再去开拓三级的乡镇市场……形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。
晨光曾不厌其烦地要求代理商把一贯的称呼“你们晨光”改为“我们晨光”。为什么要纠结于一个称呼陈昇明笑了：“只有思想上先做到统一，才能有技能的提升，再到方法、利益的安排，到市场秩序的保护，这个是很完整的一个体系。”
如今，晨光拥有29家一级（省级）合作伙伴，近1200家二、三级合作伙伴，超过5.7万家零售终端。而管理这一庞大营销网络的，仅有60人，他们不必经常出差，因为一、二、三级经销商甚至会自己掏钱拓展渠道。 渠道管理：
送钞票不如送印钞机
“渠道的管理很难很难。”提及此事，他不禁感叹。“但是我们还算是比较幸运的，我们最大的优势可能是因为我做经销商出身。”陈昇明说。“前面的八九年，我的角色就是经销商，当初从最基本的推销员做起，然后再到经销商，到全国总代理，每个层级我都经历过。所以经销商的发展轨迹和过程，我都走过。他们发展到什么程度、会碰到什么问题，我都很清楚。对他们的教育、沟通就会很有效。而且我们一直站在双赢和利他的角度，这样比较容易沟通，也比较容易达成一致，这个可能也算是一个优点，也是我们做连锁业的基础。”
中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。诺基亚的每款产品都有身份代码，但依然摆脱不了串货的命运。很多知名公司有科技、有技术、有品牌、有实力、有人才，也不缺钱，但为什么还是管不好？与之相比，“晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有！”陈昇明对晨光的渠道操控能力很有信心。
“分销商、代理商为什么要串货？答案很简单，为了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陈昇明根治串货的最好办法就是“说服教育加思想改造，或者以实际案例说明”，让他们意识到串货其实对自己也是有危害的。
“不要说企业制度，哪怕国家法律颁布出来马上就有对策。所以要依靠法律制度的严密性来约束根本不可能。思想教育最难，他们听起来很有道理，然后回去该怎么做还是怎么做，那得反复地教育”，陈昇明大概用了三年的时间。在此之前，这也是陈昇明很头疼的事情。
晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”
除了有教育环节，必要时还得辅助一些“非常手段”，可能会砍掉一两个代理商，杀一儆百。曾有某省级代理串货三箱，货值三千多块钱，被罚款30多万元之后还在全国经销商大会上自愿承认错误。
代理商林翰认为，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三个原因：第一，市场竞争力相对较弱，在学生用品领域，除了晨光和真彩等少数几个品牌在起作用，其他均为没有竞争力的小企业，没有多少销售额；第二，儿童文具产品毛利空间大，而使用者学生和家长对价格不够敏感；第三，通过晨光几年的耕耘和产品的创新、终端的活化，品牌占有一定地位之后又带动渠道正向循环的建设。
表面上是对渠道的管控，本质上是对人性的理解。“授之以鱼不如授之以渔，我给你钞票，还不如给你一台印钞机，同时让你学会怎么来印钞票，只要你愿意，只要你努力，你想获得更多，你可以多印一些，你只要有这个技能，这比给你一笔钞票可能会更有意义一点。”陈昇明如此看待特许商和加盟商的关系。（编辑/张本科）
晨光文具的创始人陈昇明（又名陈湖雄）和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多于国美电器；他卖的是单价极低的文具，但2013年营业额23.6亿元，成为这个领域当之无愧的“一哥”；他手下只有60人的渠道运营团队，却通过“中央集权式”的管理模式控制着全国5万多家经销商，他的目标，是做文具行业的7—11。
挺进上游：
从代理商到制造商
陈昇明17岁开始进入文具行业。“我跑业务的时候，曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜，一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”
10年下来，陈昇明对文具行业的运作规律了如指掌，并逐渐成长为韩国、台湾地区等新潮文具的总代理商。但1997年的亚洲金融危机中，他代理的品牌中较有影响力的麦克美高品牌，也难以摆脱倒闭的命运。
上游的失败，让陈昇明不得不思考：如果还在这一行，要么就只能往上游走开工厂，要么就到下游开零售店。
“当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈昇明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。
1999年，陈昇明在上海奉贤区买下了6亩地造厂房，开始打造晨光笔业。由于自己对制笔完全一窍不通，陈昇明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长，自己则在旁边学边干。通过两年的试水，工厂只能勉强维持。陈昇明觉得这样下去不行，于是果断地调整策略，一方面调整领导班子，由他亲自上阵，另一方面扩张用地，用规模化生产来提升产量。
“那段时间我24小时住在工厂，车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作，只要有一个环节出错，那就是废品。到后来无论是在哪个环节，我只要把产品拿在手上看一下，就知道是不是合格。”
目前，晨光产品的售价是日本同行的1/3，毛利率大约在15%-20%左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。
树立门槛：
笔头精密度超过手表
在晨光的产品中，单价1.5元到3元的中性笔可以说是最为人熟知的。凭着小小一支笔起家，怎么就能在2013年卖出23.6亿元，净利润为2.8元亿。
陈昇明解释，传统印象中，文具行业门槛低，经常会出现笔头写不出字或漏墨的状况。但现在不同了。
陈昇明拿起一支笔解说：“大众用得最多的中性笔笔头，球珠直径0.5毫米，如果书写长度达到1000米，球珠就要经受超过20万次的转动摩擦，某种程度上讲，制作工艺比手表零部件还考究。因为手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，而笔头是空心的，无法用测量器测量，只能通过远红外线加50倍显微镜监测，球珠间隙的精度达到微米级，其实竞争门槛非常高。”
稳定的质量只是其中一部分，晨光面向的市场中，喜好新鲜的学生占了一大部分。如何才能讨好容易喜新厌旧的学生，陈昇明向所有的终端店发起了“每周一，晨光新品到”的强势冲击波。
由于动漫深受学生欢迎，他们就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，晨光文具都会爆炸式地推出新品。如今，晨光“几乎每天都有新款的产品上市”。借助于源源不断推出的本子、橡皮等新品文具，晨光文具保持住了市场新鲜度，也确保了渠道终端在利益的维系下正常运转。
值得一提的是，晨光还重新定义了文具店。在过去，国人熟知的文具店，跟街头巷尾灰头土脸的副食店、杂货店没什么区别，没有任何购物环境和形象可言。而晨光则在重点城市，通过统一店招、统一装修，传递出一种“7-11”的感觉，成为文具行业的招牌连锁。
“中央集权”：
从分散渠道到专属渠道
晨光文具做的并非垄断生意。在文具行业，早有齐心文具、广博股份上市，两者2013年的净利润分别是2928万元、1679万元，甚至比不上晨光的零头。此外，齐心文具和广博股份在2013年净利润均呈现高达50%以上的下滑趋势，而晨光文具却是20%以上的高增长。
秘诀就在于晨光的渠道控制能力。
陈昇明对渠道的控制始于2004年。此前两三年，由于国内的制笔企业从1978年的不足200家暴增到将近3000家，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，但渠道却失于控制，代理商都是多品牌经营，甚至有卖100家以上产品的省级代理。
陈昇明对这种无休止的竞争感到厌倦：“今天代理商多买我两个品种，明天对手就多派两个业务员，把我的阵地拉下来；后天我再派一个加强部队上去把高地拿下，过一会儿敌军又派出加强连……”
陈昇明决心打造专属渠道，让经销商只卖晨光的产品。这个改变，耗费了他至少6年时间。
他借鉴快消品的渠道分销模式，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，先以省级为单位，将这些一级经销商发展为晨光专销商后，再放手由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场，二级市场站稳后，再去开拓三级的乡镇市场……形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。
晨光曾不厌其烦地要求代理商把一贯的称呼“你们晨光”改为“我们晨光”。为什么要纠结于一个称呼陈昇明笑了：“只有思想上先做到统一，才能有技能的提升，再到方法、利益的安排，到市场秩序的保护，这个是很完整的一个体系。”
如今，晨光拥有29家一级（省级）合作伙伴，近1200家二、三级合作伙伴，超过5.7万家零售终端。而管理这一庞大营销网络的，仅有60人，他们不必经常出差，因为一、二、三级经销商甚至会自己掏钱拓展渠道。 渠道管理：
送钞票不如送印钞机
“渠道的管理很难很难。”提及此事，他不禁感叹。“但是我们还算是比较幸运的，我们最大的优势可能是因为我做经销商出身。”陈昇明说。“前面的八九年，我的角色就是经销商，当初从最基本的推销员做起，然后再到经销商，到全国总代理，每个层级我都经历过。所以经销商的发展轨迹和过程，我都走过。他们发展到什么程度、会碰到什么问题，我都很清楚。对他们的教育、沟通就会很有效。而且我们一直站在双赢和利他的角度，这样比较容易沟通，也比较容易达成一致，这个可能也算是一个优点，也是我们做连锁业的基础。”
中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。诺基亚的每款产品都有身份代码，但依然摆脱不了串货的命运。很多知名公司有科技、有技术、有品牌、有实力、有人才，也不缺钱，但为什么还是管不好？与之相比，“晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有！”陈昇明对晨光的渠道操控能力很有信心。
“分销商、代理商为什么要串货？答案很简单，为了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陈昇明根治串货的最好办法就是“说服教育加思想改造，或者以实际案例说明”，让他们意识到串货其实对自己也是有危害的。
“不要说企业制度，哪怕国家法律颁布出来马上就有对策。所以要依靠法律制度的严密性来约束根本不可能。思想教育最难，他们听起来很有道理，然后回去该怎么做还是怎么做，那得反复地教育”，陈昇明大概用了三年的时间。在此之前，这也是陈昇明很头疼的事情。
晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”
除了有教育环节，必要时还得辅助一些“非常手段”，可能会砍掉一两个代理商，杀一儆百。曾有某省级代理串货三箱，货值三千多块钱，被罚款30多万元之后还在全国经销商大会上自愿承认错误。
代理商林翰认为，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三个原因：第一，市场竞争力相对较弱，在学生用品领域，除了晨光和真彩等少数几个品牌在起作用，其他均为没有竞争力的小企业，没有多少销售额；第二，儿童文具产品毛利空间大，而使用者学生和家长对价格不够敏感；第三，通过晨光几年的耕耘和产品的创新、终端的活化，品牌占有一定地位之后又带动渠道正向循环的建设。
表面上是对渠道的管控，本质上是对人性的理解。“授之以鱼不如授之以渔，我给你钞票，还不如给你一台印钞机，同时让你学会怎么来印钞票，只要你愿意，只要你努力，你想获得更多，你可以多印一些，你只要有这个技能，这比给你一笔钞票可能会更有意义一点。”陈昇明如此看待特许商和加盟商的关系。（编辑/张本科）