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【摘 要】本文对神华新疆能源公司区域化管控模式设想进行了探讨。
【关键词】能源公司；区域化；管控模式
一、选题的意义
神华集团有限责任公司作为中央直管企业之一，是集煤炭、电力、铁路、港口、煤化工一体化开发，跨地区、跨行业的特大型能源企业。目前，业务发展已经完成了全国29个省份布局。新疆作为神华集团公司未来发展的后续保障能源基地，神华集团公司已经通过下属公司进入新疆的煤炭、电力、煤化工等业务领域。神华集团目前在疆企业的发展属于“条条”管理模式，这些公司虽均隶属于神华集团，但产权分布在不同的投资主体范围内，各自企业按照自身发展战略实施区域布局，在行业内实施突围。
（一）目前的神华在疆企业存在的弊端
1.现有模式制约了神华集团发展战略和资源获取
煤电、煤化工项目的实施，均要以煤炭作为保障基础能源，一方面由于各自为政，采取谁的项目谁报批，一方面使得政府协调难度大；另一方面由于政府对于资源获取后要求加大后续开发的政策导向，使得煤炭项目的上马由于没有后续产业链项目的延伸形成行政审批实质性障碍。
2.现阶段单纯发展煤炭产业难以做强，利润率低
虽然神华在疆产业中煤炭资源赋存条件好，便于开采，平均生产成本较低，但市场需求有限，价格不高，疆煤外运短期内因通道滞后、运力不足，无法与东部煤炭竞争。从总体上看，煤炭产业效益不高，产能相对过剩。后续利润空间也不会有较大提升，产品利润率将维持在5%以内，低于内地煤炭生产销售利润。
3.专业技术人员相对短缺，制约企业发展
由于新疆地处边疆，经济不发达、对于专业技术人员吸引力弱，尤其是对于神华主业发展的采矿、机电、地质、电力、安全、煤化工为主体的专业人才紧缺，并且由于各自为政，没有形成专业的人力储备库，使得在引入人才的条件、方式和待遇方面出现了不同的偏差，由于吸引人才的政策不统一并且没有形成相对应的制度和资源共享机制，后期人才的吸引难度加大，不利于人才的引入和培养。
4. 在疆产业业务叠加，内部竞争和成本费用支出的增大
由于在疆企业中没有形成统一的神华集团在疆发展规划，使得各自企业都在布局，都在通过加大投入形成规模经济，由于没有相对应的发展规划，在电力板块中已经出现了神东电力和神华国能（合并之前）在同一区域布局，一家挤掉另一家项目立项的问题，前期投入的大量资金沉淀浪费，并且由于群体性布局，自治区政府在要求经济发展的同时，从战略考虑也不允许神华集团对于区域行业经济形成实质性控制能力，在煤炭板块，神新能源公司准东三号矿与神华国能在建大井矿区二号矿井同时在准东布局，产能的巨大释放，在无法实现转化的前提下，形成内部同业竞争，加大了相互之间的经营风险。
5.后续资源的扩张，不仅是能源资源的抢占，还包括水资源、环境指标等生态资源的抢占，水资源短缺是新疆经济发展必须面临的客观挑战。
新疆水资源与丰富的矿产资源呈逆向分布，水资源短缺成为制约能源项目上马的关键因素。各自为政，使得投资项目没有形成统一的调配，无法充分享有和获取自然资源的条件。
二、背景和现状
（一）神华集团发展战略和新疆区域化发展战略
1.发展战略。
科学发展、再造神华，五年实现经济总量翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，是神华集团确定的发展战略。根据这一战略，神华集团确立了稳步建设大型煤炭基地，大力发展煤电化、路港航等产业板块，积极发展可再生能源的产业发展总体布局。其中，煤电化板块，综合考虑资源、生态环境、市场情况、区域经济及全国经济的影响，保持现有矿井的稳产高产、在建及新建矿井的按时达产加强集团在中国煤炭行业的领先地位。立足于国家电力发展目标，以清洁煤发电为核心，以资源综合利用电厂和风电等可再生能源为补充，积极参与国家电力供需平衡。以经济效益为标准，从方向性上对煤直接液化、煤间接液化、煤制天然气、煤化工项目进行择优排序，适时建设，强化神华集团在现代煤化工领域的优势。根据资源分布，“十二五”期间，神华集团将重点建设七大能源化工基地，新疆能源化工基地是其中之一。
2.新疆区域经济及能源资源开发
中央新疆工作座谈会提出，全党全国必须充分认识做好新疆工作对党和国家工作全局的重大意义，切实把新疆经济社会发展搞上去。发展能源工业是新疆经济的重点。为此，自治区制定了新疆能源发展“十三五”能源发展计划。通过对新疆区域经济发展的形势分析，可以看出，新疆发展目前处于大好的战略机遇期，未来新疆经济将取得快速发展，这将为神新公司的发展提供广阔的市场空间，营造良好的环境，形成重大的机遇。
（二）神华集团在疆企业情况和板块发展概况
目前在疆企业共有6家，神华新疆能源有限责任公司、神华新疆销售有限公司、神华集团煤制油化工公司新疆项目部、神华集团国华电力有限责任公司、新疆神华矿业有限责任公司、神华国能（神东电力）有限责任公司，其中已经进入实施运营阶段的有国神公司在乌鲁木齐市米东新区进入神东电力米东煤矸石热电厂，准东电厂、阜康电厂、哈密电厂、沙吉海电厂等电厂项目。神华集团国华电力能源投资公司在塔城地区额敏县投资兴建了玛依塔斯风电一期工程。神华集团煤制油化工公司在甘泉堡工业园实施煤化工项目前期工作。
三、整合神华在疆的所有企业成立神华新疆集团公司
由神华集团多个专业公司共同打造，根据产业发展的可能趋势，神华集团新疆产业发展将呈现三种情景：一是在神华集团既有产业政策下，各专业公司坚持专业化生产的思路，分别在新疆布点，组建各自的分（子）公司，发展各自的产业；二是各专业公司因新疆市场的相对封闭性，分别以各自产业为基点，向上下游延伸产业链，形成若干个互相竞争、产业门类相近的产业集群。三是神华集团在疆资源，组建一个能源集团，统筹协调，因地制宜发展煤炭、化工、电力及其它产业。 1.实施区域化管控模式的构想。区域管控模式以“集团利益最大化”为核心，构建“运营卓越、共享高效”的区域管控体系，理顺纵向汇报与横向协作关系，提升企业整体管控水平和运营效率，促进神华集团在新疆区域煤、电、路、油一体化的协调高速发展的目标。
2.通过对神华集团新疆产业未来5-10年三种发展情景的交易成本分析，综合考虑企业规模经济性和新疆区域经济发展水平，从总体上看，无论是专业化发展，还是各子公司自由发展，均因为新疆区域经济的约束条件较大，使得外部交易成本均较大；而实施一体化发展则使得外部交易成本因为均摊显得较小，虽然一体化的内部管理成本较大，但其增加的幅度相对于外部交易成本的减少幅度要小很多。为此，一体化管控发展战略实施资源整合发展模式，应成为神华公司在新疆区域发展今后一个阶段的主体管理模式。按照组织区域化、投资一体化，管理专业化的一体化发展模式。集中优势资源培育产业，规避风险，提升企业竞争能力，以煤炭为基础，促进煤电联合发展，实施水煤化路协同均衡开发。其中，以煤炭为基础，就是要进一步强化煤炭产业的基础地位，以千万吨规模新矿区建设为着力点，优化煤炭产业布局，有序提升煤炭产业规模。促进煤电联合发展就是在煤矿坑口，发展大型燃煤机组，变单一运煤为输煤输电并举的生产格局。实施水煤化路协同开发就是根据产业上下游关系及关联性实施煤、化、水、路的协同建设，构建新型产业体系。
同时，按照目标明确、循序渐进、保障有力的原则，一是明确神华新疆区域管控的目标和价值定位。二是借鉴国际一流采矿企业和国有大型集团区域管控先进经验，搭建好“运营卓越、高效共享”的区域管控体系。三是实施区域管控建设三步走。第一步，实行理事会模式的运作机制，搭建理事会模式下的组织机构、会议机制、沟通机制、决策机制和保障机制，通过理事会统一协调相关政府关系。第二步，将业务关联度联系紧密的煤、电板块进行整合，整合管理机构和职能划分，完善运作机制。第三步，按照一体化区域管控模式，按照神华在疆发展板块发展需要，在煤炭、电力板块完善的前提下，逐步将煤化工、后勤服务、铁路等相关板块一一并入，建立完整的管控体系。
参考文献：
[1]周海魂，黄新兰.新疆煤炭资源开发与生态环境保护[J].中国煤炭，2011年，06期.
[2]张平.“十二五”规划战略研究[M].北京：人民出版社.2010.
[3]王梦奎：《中国中长期发展的重要问题》，中国发展出版社.2005.
[4]王必达：《后发优势与区域发展》，复旦大学出版社，2004.
[5]徐世义：《2020年新疆经济发展战略研究》，新疆人民出版社，2002.
[6]艾里·阿西尔：《面对新跨越的思考》，新疆人民出版社.2008等.
[7]周剑新，《“寻宝”新疆》，矿业装备，2011年.
[8]周小鸿，《煤炭工业发展模式与经济发展研究-以阿克苏为例》，2011.
[9]《深化电煤市场化改革的指导意见》，2012年12月25日.
【关键词】能源公司；区域化；管控模式
一、选题的意义
神华集团有限责任公司作为中央直管企业之一，是集煤炭、电力、铁路、港口、煤化工一体化开发，跨地区、跨行业的特大型能源企业。目前，业务发展已经完成了全国29个省份布局。新疆作为神华集团公司未来发展的后续保障能源基地，神华集团公司已经通过下属公司进入新疆的煤炭、电力、煤化工等业务领域。神华集团目前在疆企业的发展属于“条条”管理模式，这些公司虽均隶属于神华集团，但产权分布在不同的投资主体范围内，各自企业按照自身发展战略实施区域布局，在行业内实施突围。
（一）目前的神华在疆企业存在的弊端
1.现有模式制约了神华集团发展战略和资源获取
煤电、煤化工项目的实施，均要以煤炭作为保障基础能源，一方面由于各自为政，采取谁的项目谁报批，一方面使得政府协调难度大；另一方面由于政府对于资源获取后要求加大后续开发的政策导向，使得煤炭项目的上马由于没有后续产业链项目的延伸形成行政审批实质性障碍。
2.现阶段单纯发展煤炭产业难以做强，利润率低
虽然神华在疆产业中煤炭资源赋存条件好，便于开采，平均生产成本较低，但市场需求有限，价格不高，疆煤外运短期内因通道滞后、运力不足，无法与东部煤炭竞争。从总体上看，煤炭产业效益不高，产能相对过剩。后续利润空间也不会有较大提升，产品利润率将维持在5%以内，低于内地煤炭生产销售利润。
3.专业技术人员相对短缺，制约企业发展
由于新疆地处边疆，经济不发达、对于专业技术人员吸引力弱，尤其是对于神华主业发展的采矿、机电、地质、电力、安全、煤化工为主体的专业人才紧缺，并且由于各自为政，没有形成专业的人力储备库，使得在引入人才的条件、方式和待遇方面出现了不同的偏差，由于吸引人才的政策不统一并且没有形成相对应的制度和资源共享机制，后期人才的吸引难度加大，不利于人才的引入和培养。
4. 在疆产业业务叠加，内部竞争和成本费用支出的增大
由于在疆企业中没有形成统一的神华集团在疆发展规划，使得各自企业都在布局，都在通过加大投入形成规模经济，由于没有相对应的发展规划，在电力板块中已经出现了神东电力和神华国能（合并之前）在同一区域布局，一家挤掉另一家项目立项的问题，前期投入的大量资金沉淀浪费，并且由于群体性布局，自治区政府在要求经济发展的同时，从战略考虑也不允许神华集团对于区域行业经济形成实质性控制能力，在煤炭板块，神新能源公司准东三号矿与神华国能在建大井矿区二号矿井同时在准东布局，产能的巨大释放，在无法实现转化的前提下，形成内部同业竞争，加大了相互之间的经营风险。
5.后续资源的扩张，不仅是能源资源的抢占，还包括水资源、环境指标等生态资源的抢占，水资源短缺是新疆经济发展必须面临的客观挑战。
新疆水资源与丰富的矿产资源呈逆向分布，水资源短缺成为制约能源项目上马的关键因素。各自为政，使得投资项目没有形成统一的调配，无法充分享有和获取自然资源的条件。
二、背景和现状
（一）神华集团发展战略和新疆区域化发展战略
1.发展战略。
科学发展、再造神华，五年实现经济总量翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业，是神华集团确定的发展战略。根据这一战略，神华集团确立了稳步建设大型煤炭基地，大力发展煤电化、路港航等产业板块，积极发展可再生能源的产业发展总体布局。其中，煤电化板块，综合考虑资源、生态环境、市场情况、区域经济及全国经济的影响，保持现有矿井的稳产高产、在建及新建矿井的按时达产加强集团在中国煤炭行业的领先地位。立足于国家电力发展目标，以清洁煤发电为核心，以资源综合利用电厂和风电等可再生能源为补充，积极参与国家电力供需平衡。以经济效益为标准，从方向性上对煤直接液化、煤间接液化、煤制天然气、煤化工项目进行择优排序，适时建设，强化神华集团在现代煤化工领域的优势。根据资源分布，“十二五”期间，神华集团将重点建设七大能源化工基地，新疆能源化工基地是其中之一。
2.新疆区域经济及能源资源开发
中央新疆工作座谈会提出，全党全国必须充分认识做好新疆工作对党和国家工作全局的重大意义，切实把新疆经济社会发展搞上去。发展能源工业是新疆经济的重点。为此，自治区制定了新疆能源发展“十三五”能源发展计划。通过对新疆区域经济发展的形势分析，可以看出，新疆发展目前处于大好的战略机遇期，未来新疆经济将取得快速发展，这将为神新公司的发展提供广阔的市场空间，营造良好的环境，形成重大的机遇。
（二）神华集团在疆企业情况和板块发展概况
目前在疆企业共有6家，神华新疆能源有限责任公司、神华新疆销售有限公司、神华集团煤制油化工公司新疆项目部、神华集团国华电力有限责任公司、新疆神华矿业有限责任公司、神华国能（神东电力）有限责任公司，其中已经进入实施运营阶段的有国神公司在乌鲁木齐市米东新区进入神东电力米东煤矸石热电厂，准东电厂、阜康电厂、哈密电厂、沙吉海电厂等电厂项目。神华集团国华电力能源投资公司在塔城地区额敏县投资兴建了玛依塔斯风电一期工程。神华集团煤制油化工公司在甘泉堡工业园实施煤化工项目前期工作。
三、整合神华在疆的所有企业成立神华新疆集团公司
由神华集团多个专业公司共同打造，根据产业发展的可能趋势，神华集团新疆产业发展将呈现三种情景：一是在神华集团既有产业政策下，各专业公司坚持专业化生产的思路，分别在新疆布点，组建各自的分（子）公司，发展各自的产业；二是各专业公司因新疆市场的相对封闭性，分别以各自产业为基点，向上下游延伸产业链，形成若干个互相竞争、产业门类相近的产业集群。三是神华集团在疆资源，组建一个能源集团，统筹协调，因地制宜发展煤炭、化工、电力及其它产业。 1.实施区域化管控模式的构想。区域管控模式以“集团利益最大化”为核心，构建“运营卓越、共享高效”的区域管控体系，理顺纵向汇报与横向协作关系，提升企业整体管控水平和运营效率，促进神华集团在新疆区域煤、电、路、油一体化的协调高速发展的目标。
2.通过对神华集团新疆产业未来5-10年三种发展情景的交易成本分析，综合考虑企业规模经济性和新疆区域经济发展水平，从总体上看，无论是专业化发展，还是各子公司自由发展，均因为新疆区域经济的约束条件较大，使得外部交易成本均较大；而实施一体化发展则使得外部交易成本因为均摊显得较小，虽然一体化的内部管理成本较大，但其增加的幅度相对于外部交易成本的减少幅度要小很多。为此，一体化管控发展战略实施资源整合发展模式，应成为神华公司在新疆区域发展今后一个阶段的主体管理模式。按照组织区域化、投资一体化，管理专业化的一体化发展模式。集中优势资源培育产业，规避风险，提升企业竞争能力，以煤炭为基础，促进煤电联合发展，实施水煤化路协同均衡开发。其中，以煤炭为基础，就是要进一步强化煤炭产业的基础地位，以千万吨规模新矿区建设为着力点，优化煤炭产业布局，有序提升煤炭产业规模。促进煤电联合发展就是在煤矿坑口，发展大型燃煤机组，变单一运煤为输煤输电并举的生产格局。实施水煤化路协同开发就是根据产业上下游关系及关联性实施煤、化、水、路的协同建设，构建新型产业体系。
同时，按照目标明确、循序渐进、保障有力的原则，一是明确神华新疆区域管控的目标和价值定位。二是借鉴国际一流采矿企业和国有大型集团区域管控先进经验，搭建好“运营卓越、高效共享”的区域管控体系。三是实施区域管控建设三步走。第一步，实行理事会模式的运作机制，搭建理事会模式下的组织机构、会议机制、沟通机制、决策机制和保障机制，通过理事会统一协调相关政府关系。第二步，将业务关联度联系紧密的煤、电板块进行整合，整合管理机构和职能划分，完善运作机制。第三步，按照一体化区域管控模式，按照神华在疆发展板块发展需要，在煤炭、电力板块完善的前提下，逐步将煤化工、后勤服务、铁路等相关板块一一并入，建立完整的管控体系。
参考文献：
[1]周海魂，黄新兰.新疆煤炭资源开发与生态环境保护[J].中国煤炭，2011年，06期.
[2]张平.“十二五”规划战略研究[M].北京：人民出版社.2010.
[3]王梦奎：《中国中长期发展的重要问题》，中国发展出版社.2005.
[4]王必达：《后发优势与区域发展》，复旦大学出版社，2004.
[5]徐世义：《2020年新疆经济发展战略研究》，新疆人民出版社，2002.
[6]艾里·阿西尔：《面对新跨越的思考》，新疆人民出版社.2008等.
[7]周剑新，《“寻宝”新疆》，矿业装备，2011年.
[8]周小鸿，《煤炭工业发展模式与经济发展研究-以阿克苏为例》，2011.
[9]《深化电煤市场化改革的指导意见》，2012年12月25日.