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2001年的9月11日，是我们心中永远的伤痛，8点48分，当世贸双子座第一次被撞时，还可以认为是意外。所以，在第二架飞机闯入民航管制区时，并没有任何空军战机的拦截。最后连我们的军事重镇五角大楼也被袭，空防管制的警觉性不够，始料不及，是导致这场灾难的一个很大原因。
我们在给企业做咨询的时候，遇到了太多类似的情况，一些平时运转很好的企业，看似风平浪静，却常常被一两个突如其来的事情击垮，这些危及企业形象和生存的突破性、灾难性事故与事件，通常会给企业和公司带来较大的损失，严重破坏了企业的形象，甚至使企业陷入困境，最终一蹶不振。
刚刚发生的美联航破产案和零售商卡玛特(Kmart)的倒下，毫无疑问便是这样的典型案例，还有发生在过去的欧洲二恶英污染事件、比利时的可口可乐饮料中毒事件、日航事件、三菱“帕杰罗”事件等等。
正如人全身受到病菌感染要得病一样，企业在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，也会发生各式各样的危机。在处理这些事件的过程中，稍有不慎，就有可能失去消费者的信任，从而丢掉既有的市场，甚至将公司拖入死亡的深渊。
美联航的人员危机
员工持股多达55％的美国联合航空公司，居然会因为员工反对减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。2001年12月1日美国联合航空的管理层和机械工会举行了非公开谈判，希望代表1．3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上破产保护之路。
为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关；另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。员工关系未能恰当处理，最终使美联航走向了死亡。
2000年英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人的政策，为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达45000人同时提出辞职，大大影响了公司的营运。
危机时期的员工关系管理
任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之向出现对立的状态，然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得骤然紧张起来。这时如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。
危机时期如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。
2002年美国部分行业出现了不景气，想必不少企业也会出现类似联合航空的危机，裁员、减薪也将成为常见的事情。一方面企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代如何协调敏感的员工关系。
减薪
假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现亏损，千辛万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业暂时摆脱困境的惟一法宝。高层管理者觉得员工会理解，因为如果公司没有了，人人都要失业；岂不是给他们带来更大的损失?
这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。
首先便是他们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，他们忽视了这样一个事实：高层管理者会为了生意而做出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，而普通员工没有。
其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动寻找更适合他们的职业发展。
最后他们错误地认为降低10％的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。因此，降低10％的薪资可能不会对员工的生活产生大的影响，却对员工心理产生极大的影响。
裁员
管理者往往不善于处理裁员的问题。一是他们将面对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再者管理者也忽视裁员对其他人员的影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟悉的同事突然间被迫离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安的处境。最后更为重要的是，由于裁员导致人手不够，工作并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。
如此多的困扰，企业在减薪裁员时该如何做呢？以下是几点策略上的建议：
1.区分出核心的员工，稳定他们。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用，安定局面。
2.采用应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据幅度、实施面等。如我所知道的一家公司，最近因亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法。有的人从2000美元一下子砍到50美元，有的则只下降10％，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将近一半。
3.所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡事也要透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的执行一样，不管是多么难以让人接受，也应该让员工充分了解。
4.宣导，执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，我想都是可以通行的管理技巧了。
一直以来，许多人都认为，所谓危机，只是那些突如其来的偶然事件，其实不然。我认为真正的危机是潜伏于企业日常经营之中的，只是在最后一次偶然事件中全面爆发出来而已。■
（摘自《CEO的七宗罪：毁灭企业管理的七种错误与对策》一书，迈克尔·波顿著，题目为本刊所加，参见“本刊6月荐书”）
我们在给企业做咨询的时候，遇到了太多类似的情况，一些平时运转很好的企业，看似风平浪静，却常常被一两个突如其来的事情击垮，这些危及企业形象和生存的突破性、灾难性事故与事件，通常会给企业和公司带来较大的损失，严重破坏了企业的形象，甚至使企业陷入困境，最终一蹶不振。
刚刚发生的美联航破产案和零售商卡玛特(Kmart)的倒下，毫无疑问便是这样的典型案例，还有发生在过去的欧洲二恶英污染事件、比利时的可口可乐饮料中毒事件、日航事件、三菱“帕杰罗”事件等等。
正如人全身受到病菌感染要得病一样，企业在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，也会发生各式各样的危机。在处理这些事件的过程中，稍有不慎，就有可能失去消费者的信任，从而丢掉既有的市场，甚至将公司拖入死亡的深渊。
美联航的人员危机
员工持股多达55％的美国联合航空公司，居然会因为员工反对减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。2001年12月1日美国联合航空的管理层和机械工会举行了非公开谈判，希望代表1．3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上破产保护之路。
为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关；另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。员工关系未能恰当处理，最终使美联航走向了死亡。
2000年英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人的政策，为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达45000人同时提出辞职，大大影响了公司的营运。
危机时期的员工关系管理
任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之向出现对立的状态，然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得骤然紧张起来。这时如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。
危机时期如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。
2002年美国部分行业出现了不景气，想必不少企业也会出现类似联合航空的危机，裁员、减薪也将成为常见的事情。一方面企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代如何协调敏感的员工关系。
减薪
假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现亏损，千辛万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业暂时摆脱困境的惟一法宝。高层管理者觉得员工会理解，因为如果公司没有了，人人都要失业；岂不是给他们带来更大的损失?
这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。
首先便是他们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，他们忽视了这样一个事实：高层管理者会为了生意而做出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，而普通员工没有。
其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动寻找更适合他们的职业发展。
最后他们错误地认为降低10％的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。因此，降低10％的薪资可能不会对员工的生活产生大的影响，却对员工心理产生极大的影响。
裁员
管理者往往不善于处理裁员的问题。一是他们将面对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再者管理者也忽视裁员对其他人员的影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟悉的同事突然间被迫离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安的处境。最后更为重要的是，由于裁员导致人手不够，工作并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。
如此多的困扰，企业在减薪裁员时该如何做呢？以下是几点策略上的建议：
1.区分出核心的员工，稳定他们。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用，安定局面。
2.采用应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据幅度、实施面等。如我所知道的一家公司，最近因亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法。有的人从2000美元一下子砍到50美元，有的则只下降10％，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将近一半。
3.所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡事也要透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的执行一样，不管是多么难以让人接受，也应该让员工充分了解。
4.宣导，执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，我想都是可以通行的管理技巧了。
一直以来，许多人都认为，所谓危机，只是那些突如其来的偶然事件，其实不然。我认为真正的危机是潜伏于企业日常经营之中的，只是在最后一次偶然事件中全面爆发出来而已。■
（摘自《CEO的七宗罪：毁灭企业管理的七种错误与对策》一书，迈克尔·波顿著，题目为本刊所加，参见“本刊6月荐书”）