论文部分内容阅读
良好的开局是成功的一半，然而不少企业的“十二五规划”却让人担心。尤其是那些强周期性行业中的央企，只见自己闭门规划，不见对国家、产业、经济区域相关规划的反应和传递，规划缺乏动态性。
过去我们讲战略，认为预谋得越充分，应变就越从容；预谋得越完善，应变方案就越多元；预谋得越完整，应变起来资源就越多。但现在的问题是，我们预谋的出发点就错了：我们总是在静态预谋——从自身既有优势出发进行预谋，而非动态地规划。实际上，即使有意进行动态规划的企业，在战略规划过程中也很容易陷入迷思：到底是选择自己擅长做的，还是选择外部环境要求做的？如果只做擅长的、目前能够做的，实际上发展空间就会不断自我收敛；但如果去做被那些本质规律验证了应该去做的，又担心自身能力跟不上。这种挑战实质是预谋与应变的不对称。面对这种不对称，企业应该如何在思维上取得突破？如何进行趋势管理、机会管理，保持自身柔性而不被路径依赖绑架？
跨越产品运作平台
目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。何为平台？平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品。所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为，飞机、汽车有平台，品牌也可以有。例如，很多企业开始推整体解决方案，在此基础之上推出若干新应用、新产品。推一款产品需要花费大量的品牌塑造成本、客户寻找成本等营销成本，但平台化以后客户阶层就可以彻底被锁定。
广东省属国企广新控股是平台化运作的一个案例，目前已在全球范围内拿下价值几千亿美金的矿产资源。公司凭借多年在海外开展贸易积累的资源，带领着若干省属市属国企和民企到非洲拿矿、勘探、开采、修路、建港口、跑海运，最终围绕其形成各有分工、同心多元的结构，成了广东企业界的带头大哥。而反平台运作或者说去平台运作，则往往造成遗憾，例如中铝巨资收购力拓部分股权。实际上，央企凭借拥有的经济资源足够走在其他企业前面，不至于在价格最高峰时期被资源企业愚弄。
卡位，而非特长
很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么？不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。从发展来看，很多二次、三次创业的企业会重新思考自身的优势是什么，进而思考如何占据最有利的地形地位，沃尔玛就是一例。沃尔玛此前一直认为自己是做零售的大王，持续在商业地产、物流地产、清算系统、物流管理、账期理财等方面发力，但现在有了新的思考。公司逐渐意识到最大的长项不是做零售。而是协助客户进行采购，帮他们找到最便宜的生产厂商，进行最严密的跟单，做最合适、最强劲的物流管理、海运、分销。现在沃尔玛谋求成为全球最大的贸易商，不是在企业之间做贸易，而是在地区之间、大洲之间。
颠覆基地思维
很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司又战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。例如华丽，最近到东南亚发展农业，本质上是帮助中国突破18亿亩耕地红线，把中国最稀缺的土地和水资源进口到境内。
做企业不如做产业
很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业。李宁一直以耐克为追赶目标与对手，但耐克是如何运作的？首先，耐克拥有全球顶尖级企业明星，例如乔丹、科比、“小皇帝”詹姆斯以及大批网球美女明星，又愿意砸钱培养一代又一代的体育精神领袖（乔丹代言的air品牌线一直是耐克20%利润的来源）。其次，耐克推广体育文化，包括赞助各种世界级顶级赛事。再次，耐克依靠全球8000名体育经纪人，经营并经纪全球范围内具备潜力的优秀运动员。最后，耐克才是对营销网路和产品进行塑造。真正的好企业应该懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。
从供应链走向生态链
效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。德隆当年做汽车时已深刻意识到，在中国做汽车要把汽配、重卡产业整合在一起——因为重卡的带动能量最强，借此可将整个大重工拿下来——这在今天仍是中国最好的汽车产业整合路线图。德隆的意外倒下使其他企业获取湘火炬进而得到了介入汽车业的良机。当时萧山一位老企业家自持有政治背景不愿多花钱收购，谭旭光于是接手，步步为营走到今天。
跳离“扬长避短”陷阱
最近深圳华为进入了世界500强，但这其中潜藏了一个致命的问题。目前华为所有的思考都是基于自己有什么优势，制定了若干雄心勃勃的规划，都是为将优势发挥到极致。但真正的战略规划，首先必须找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多专业化企业纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。
走出奴性迷思
当下中国的很多企业陷入一种发展的“集体迷思”，以为只要把品牌、产能、质量、文化、销售体系、人力资源以及其他支撑性职能做对，把上市前的若干包袱解掉，企业就自然而然地强大起来。这其实是一种典型的“奴性”思维，潜意识里觉得成功是上帝赐予的。但真正的成功企业，不在于把基础工作做得很完美，而在于大方向上遥遥领先。试想，一旦中国多年来资源的扭曲定价体系开始解体，方方面面成本上升的压力强烈释放出来，结果会怎么样？
“十二五”期间中国将迎来复合多元转型的关键期。企业必须踩准初具规模、机会性多元化、主动缩合、战略性多元化的发展舞步，在此基础上还应思考如何轮动式发展——因发展而导致理念变化，理念变化导致新的发展，再导致新的变化——如此往复，形成“移步换景、景随步移”的轮动式发展路径。过去很多企业指望一劳永逸地找到统领未来十年发展的宏大战略。但实际上，如果近些年发展不错，整个班子理念自然会变化，从而找到更好的发展机会，重新透视自身的发展，在此基础上带来新一轮的变化。如此螺旋式上升，往复式交替，震荡式前行。
中国企业唯有构筑大的战略原则，打破既有路径依赖，从理念蜕变开始实现从思维结构到投资结构再到产业结构的转变，才能最终成为我国经济结构转型与升级的主推力。
过去我们讲战略，认为预谋得越充分，应变就越从容；预谋得越完善，应变方案就越多元；预谋得越完整，应变起来资源就越多。但现在的问题是，我们预谋的出发点就错了：我们总是在静态预谋——从自身既有优势出发进行预谋，而非动态地规划。实际上，即使有意进行动态规划的企业，在战略规划过程中也很容易陷入迷思：到底是选择自己擅长做的，还是选择外部环境要求做的？如果只做擅长的、目前能够做的，实际上发展空间就会不断自我收敛；但如果去做被那些本质规律验证了应该去做的，又担心自身能力跟不上。这种挑战实质是预谋与应变的不对称。面对这种不对称，企业应该如何在思维上取得突破？如何进行趋势管理、机会管理，保持自身柔性而不被路径依赖绑架？
跨越产品运作平台
目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。何为平台？平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品。所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为，飞机、汽车有平台，品牌也可以有。例如，很多企业开始推整体解决方案，在此基础之上推出若干新应用、新产品。推一款产品需要花费大量的品牌塑造成本、客户寻找成本等营销成本，但平台化以后客户阶层就可以彻底被锁定。
广东省属国企广新控股是平台化运作的一个案例，目前已在全球范围内拿下价值几千亿美金的矿产资源。公司凭借多年在海外开展贸易积累的资源，带领着若干省属市属国企和民企到非洲拿矿、勘探、开采、修路、建港口、跑海运，最终围绕其形成各有分工、同心多元的结构，成了广东企业界的带头大哥。而反平台运作或者说去平台运作，则往往造成遗憾，例如中铝巨资收购力拓部分股权。实际上，央企凭借拥有的经济资源足够走在其他企业前面，不至于在价格最高峰时期被资源企业愚弄。
卡位，而非特长
很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么？不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。从发展来看，很多二次、三次创业的企业会重新思考自身的优势是什么，进而思考如何占据最有利的地形地位，沃尔玛就是一例。沃尔玛此前一直认为自己是做零售的大王，持续在商业地产、物流地产、清算系统、物流管理、账期理财等方面发力，但现在有了新的思考。公司逐渐意识到最大的长项不是做零售。而是协助客户进行采购，帮他们找到最便宜的生产厂商，进行最严密的跟单，做最合适、最强劲的物流管理、海运、分销。现在沃尔玛谋求成为全球最大的贸易商，不是在企业之间做贸易，而是在地区之间、大洲之间。
颠覆基地思维
很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司又战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。例如华丽，最近到东南亚发展农业，本质上是帮助中国突破18亿亩耕地红线，把中国最稀缺的土地和水资源进口到境内。
做企业不如做产业
很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业。李宁一直以耐克为追赶目标与对手，但耐克是如何运作的？首先，耐克拥有全球顶尖级企业明星，例如乔丹、科比、“小皇帝”詹姆斯以及大批网球美女明星，又愿意砸钱培养一代又一代的体育精神领袖（乔丹代言的air品牌线一直是耐克20%利润的来源）。其次，耐克推广体育文化，包括赞助各种世界级顶级赛事。再次，耐克依靠全球8000名体育经纪人，经营并经纪全球范围内具备潜力的优秀运动员。最后，耐克才是对营销网路和产品进行塑造。真正的好企业应该懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。
从供应链走向生态链
效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。德隆当年做汽车时已深刻意识到，在中国做汽车要把汽配、重卡产业整合在一起——因为重卡的带动能量最强，借此可将整个大重工拿下来——这在今天仍是中国最好的汽车产业整合路线图。德隆的意外倒下使其他企业获取湘火炬进而得到了介入汽车业的良机。当时萧山一位老企业家自持有政治背景不愿多花钱收购，谭旭光于是接手，步步为营走到今天。
跳离“扬长避短”陷阱
最近深圳华为进入了世界500强，但这其中潜藏了一个致命的问题。目前华为所有的思考都是基于自己有什么优势，制定了若干雄心勃勃的规划，都是为将优势发挥到极致。但真正的战略规划，首先必须找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多专业化企业纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。
走出奴性迷思
当下中国的很多企业陷入一种发展的“集体迷思”，以为只要把品牌、产能、质量、文化、销售体系、人力资源以及其他支撑性职能做对，把上市前的若干包袱解掉，企业就自然而然地强大起来。这其实是一种典型的“奴性”思维，潜意识里觉得成功是上帝赐予的。但真正的成功企业，不在于把基础工作做得很完美，而在于大方向上遥遥领先。试想，一旦中国多年来资源的扭曲定价体系开始解体，方方面面成本上升的压力强烈释放出来，结果会怎么样？
“十二五”期间中国将迎来复合多元转型的关键期。企业必须踩准初具规模、机会性多元化、主动缩合、战略性多元化的发展舞步，在此基础上还应思考如何轮动式发展——因发展而导致理念变化，理念变化导致新的发展，再导致新的变化——如此往复，形成“移步换景、景随步移”的轮动式发展路径。过去很多企业指望一劳永逸地找到统领未来十年发展的宏大战略。但实际上，如果近些年发展不错，整个班子理念自然会变化，从而找到更好的发展机会，重新透视自身的发展，在此基础上带来新一轮的变化。如此螺旋式上升，往复式交替，震荡式前行。
中国企业唯有构筑大的战略原则，打破既有路径依赖，从理念蜕变开始实现从思维结构到投资结构再到产业结构的转变，才能最终成为我国经济结构转型与升级的主推力。