小时候读钱钟书的《谈艺录》，一开篇，“余雅喜谈艺，与并世才彦之有同好者，稍得上下其议论……”我喜欢谈战略，任何战术都应当服从战略的指导，而战略又应当符合使命的方向。从属关系如果搞错，就会变成“赢了战役，输了战争”，这是非常可怕的。
　　先说企业使命，这个东西最“虚无缥缈”。其实，初创企业往往是“机会导向”型，逮住机会就赶紧赚钱，通常没想过创业使命。但当你度过初创阶段，开始扩展业务时，你还不去思考这个问题，仍像无头苍蝇般赚钱，估计很快就会迷路。
　　以河狸家例，它的使命是“解放天下手艺人，让他们拥有一生守护的自品牌”。也许你听着很虚，可是种种“战略取舍”都必须围绕这个“虚的使命”才能开展。如果某个战略听着很炫，但违背了“手艺人”、“自品牌”的使命，则无论如何也不会被我们采纳，更别说落到战术层面去执行了。
　　使命如何指导战略呢？制定战略的一个要点是，不但要告诉自己“该做什么”，更要告诉全体员工“不该做什么”。
　　服务也和商品相仿，分为“标品”和“非标品”，比如出租司机的服务，就是“标品”。顾客不会有什么额外的预期，只要平台管理规范，任何人的服务看起来都差不多，不存在一辆出租车比另一辆出租车“更卓越”的情况。在标品服务中，只存在“及格”和“不及格”，而平台的作用就是消灭那些“不及格”的服务。
　　做标品服务或非标服务，存在“既追求低成本，又突出差异化”的战略取舍。所以，一个明确的战略就是取舍之间的判断，一定要明白自己不干什么。
　　拿O2O来说，有太多选择要判断了。从消费者端看，你选择提供“随机决策”服务，就很难再提供“审慎决策”;你选择从行业的“环节型”切入，就很难再提供“闭环型”服务。虽然前者容易快速积累单量，但后者却能提供高毛利。
　　在O2O的各种服务领域，通常分为三类。第一类，单量起得又猛又快。这类企业往往有“标品服务”，“较高频次”，“环节型”，“消费者随机决策”，“服务所有人群”，“低单价低毛利”等特点，比如滴滴、快的打车，饿了么送餐等。
　　类似河狸家美业和功夫熊上门按摩的属于第二类，具有“非标服务”，“较低频次”，“闭环型”，“消费者审慎决策”，“服务窄众人群”，“较高客单价较高毛利率”等特点，通常这种类型的单量起得不是很快，至少你没办法和滴滴那种一天百万单的比量。
　　第三种类型夹在前两类中间，例如保洁阿姨。虽然分析角度和第一类相似，却不是“环节型”，而是“闭环型”，至少阿姨帮、e家洁、58到家等都是闭环型，从招募、培训、找单、安全监控、支付、售后等一切都由平台掌控。但如果进入“闭环”，就别妄想单量长得太凶猛，长得过快很可能是死路一条。
　　2010年时，电商双雄京东和凡客超高速发展，但几年过后，京东依然发展良好，市值300亿美元，而凡客却收缩到只剩300人。其中最大分野是，京东只要保证了正品、低价、送货快，口碑就完成了。可凡客呢？做品牌的同时还要设计款式，甚至连快递也要管理，玩闭环不要紧，可是发展太快，任何一个环节跟不上，消费者都会骂你。
　　还有很多O2O创业者，都属于第三种类型。比如卡拉丁上门保养汽车，多个特征更像第二类，可偏偏服务本身是“标品”，他们不是疑难修车，而是换机油、机滤等常规保养服务。总之，初创企业在分清自己的类别后，有了基本判断，就能够做出战略取舍。
　　最终，战略是要过渡到战术的。从使命上，我们要建立“自品牌”;从战略上，“标品服务”或“非标服务”要凸显每个公司的个性，以及消费人群的诸多需求，从而落地到战术。 总之，过渡线必须与逻辑一致。如果战术不服从战略，战略不归属使命，只要把时间拉长，别说O2O了，全世界没一家企业能长久活下去。
　　[编辑 周慧陶]
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